集成化供应链管理理论模型与实现PPT(27张)

企业要建立分布的透明的信息集成系统，保持 信息沟通渠道的畅通和透明度。
所有的人和部门都应对共同任务有共同的认识 和了解，去除部门障碍，实行协调工作和并行 化经营。
风险分担与利益共享。
集成化供应链管理实现的步骤
企业从传统的管理模式转向集成化供应链管理 模式，一般要包括五个阶段，包括从最底层次 的基础建设到最高层次的集成化供应链动态联 盟，各个阶段的不同支出主要体现在组织结构、 管理核心、计划与控制系统、应用的信息技术 等方面，其步骤如图3所示。
具有较完善的内部协定，如采购折扣、库存投资水 平、批量等。
主要以订单完成情况及其准确性作为评价指标。
但以上采用的各项技术之间、业务流程之间、技术与 业务流程之间都缺乏集成，库存和浪费较多。
阶段3：内部供应链集成
这一阶段要实现企业直接控制的领域的集成，要 实现企业内部供应链与外部供应链中供应商和 用户管理部分的集成，形成内部集成化供应链。
顾客化需求——顾客化策略中主要涉及的内容包 括：满意策略与用户满意评价理论、面向顾客化 的产品决策理论研究、供应链的柔性敏捷化策略 等。
信息共享——同步化计划回路重主要涉及的内容 包括：JIT供销一体化策略、供应链的信息组织 与集成、并行化经营策略。
6.2集成化供应链管理的实现
实施供应链管理要解决的若干问题 主要包括： 供应链的高成本（大约占净销售值的5%-20%） 库存水平过高（库存水平经常保持在3-5个月） 部门之间的冲突 目标重构 产品寿命周期变短 外部竞争加剧
阶段1：基础建设 物料流 采购
物料控制
阶段2：职能集成
物料流
物料管理
阶段3：内部供应链集成
物料流
物料管理
生产 制造管理 制造管理
销售
阶段4：外部供应链集成
物料流
供应商
内部供应链
阶段5：集成化供应链动态联盟 源
供应链联盟
分销 分销 分销 用户
汇
用户服务 用户服务 用户服务
用户服务
图3 集成化供应链管理实施步骤模型图
第六章 集成化的供应链管理
集成化供应链管理理论模型 集成化供应链管理的实现
6.1集成化供应链管理理论模型
集成化供应链管理的核心是由以下三个回路构成的。
第一个控制回路（作业回路）：顾客化需求—集成 化计划—业务流程重组—面向对象控制；
第二个回路（策略回路）：顾客花策略—信息共 享—调整适应性—创造性团队；
集成的输出时集成化的计划和控制系统。为了支 持企业内部集成化供应链管理，主要采用供应 链计划(Supply Chain Planning，SCP)和ERP系 统来实施集成化计划和控制。这两种信息技术 都是基于客户/服务(Client/Server)体系在企业 内部集成重的应用。
有效的SCP集成了企业所有的主要计划和决策业 务，包括：需求预测、库存计划、资源配置、 设备管理、优化路径、基于能力约束的生产计 划和作业计划、物料和能力计划、采购计划等。
经济发展的不确定性增加 价格和汇率的影响 用户多样性需求。
要解决上述问题，真正实现集成化供应链管理， 企业要进行以下几方面的转变：
从供应链的整体出发，考虑企业内部的结构优 化问题；
要转变思维模式，从纵向一维空间思维向纵-横 一体的多维空间思维方式转变。
要放弃“小而全，大而全”的封闭的经营思想， 向与供应链中的相关企业建立战略伙伴关系为 纽带的优势互补、合作关系转变。
职能集成强调满足用户的需求。事实上，用户需 求在今天已经成为驱动企业生产的主要动力， 而成本则在其次。但这样往往会导致第二阶段 的生产、运输、库存等成本增加。
这一阶段供应链管理主要特征：
将分销和运输等职能集成到物流管理中来，制造和 采购等职能集成到生产职能中来。
强调降低成本而不注重操作水平的提高。 积极为用户提供各种服务，满足用户需求。 职能部门结构严谨，均有库存作缓冲。
满意度评价
图1 集成化供应链管理理论模型
顾客化 策略
上图中：
调整适应性——业务重组回路中主要涉及供需 合作关系、战略伙伴关系、供应链（重建）精 细化策略等问题。
面向对象的过程控制——创造性团队回路中主 要涉及面向对象的集成化生产计划与控制策略、 基于价值增值的多级库存控制理论、资源约束 理论在供应链中的应用、质量保证体系、群体 决策理论等。
阶段1：基础建设
这一阶段是在原有企业供应链的基础上分析、总 结企业现状，分析企业内部影响供应链管理的 阻力和有利之处，同时分析外部市场环境，对 市场的特征和不确定性做出分析和评价，最后 相应地完善企业的供应链。
在传统型的供应链中，企业职能部门分散、独立 地控制供应链中的不同业务。企业的组织结构 比较松散。其特征为：
第三个回路(性能评价回路）：在作业回路的每个作 业形成各自相应的作业性能评价与提高回路。
供应链管理正是围绕着三个回路展开，形成相互协调 的一个整体。其理论模型图如下图1所示：
调整 适应性
协调性评价 业务重组
价值增值性
面向对象过程 控制
创造性
集成化供应链管理
信息 共享
集成化计划
顾客化需求
同步性评价
企业的核心注重于产品质量。由于过于注 重生产、包装、交货等的质量，可能导致 成本过高，所以企业的目标在于以尽可能 低的成本生产高质量的产品，以解决成本效益障碍。
关于销售、制造、计划、物料、采购等的 控制系统和业务过程相互独立、不相匹配， 因部门合作和集成业务失败导致多级库存 等问题。
组织部门界限分明，单独操作，往往导致相互 之间的冲突。采购部门可能只控制物料来源和 原材料库存；制造和生产部门通过各种工艺过 程实现原材料到成品的转换；销售和分销部门 可能处理外部的供应链和库存。部门各自为政， 发生冲突。
处于这一阶段的企业主要采用短期计划，出现困 难时需要逐一去解决。虽然企业强调办公自动 化，但这样一种环境往往导致整个供应链的效 率低下，同时增加了企业对供应和需求变化影 响的敏感度。
阶段2：职能集成
该阶段集中于处理企业内部地物流，企业围绕核 心职能对物流实施集成化管理，对组织实行业 务流程重构，实现职能部门的油画集成，通常 可以建立交叉职能小组，参与计划和执行项目， 以提高职能部门之间的合作，克服这一阶段可 能存在的不能很好满足用户订单的问题。