1、“荣华鸡”那里去了前几年面对洋快餐在大陆各大中城市登陆，上海一家快餐公司推出了“荣华鸡”中式快餐。
这种快餐很符合中国人的口味，一条鸡腿，蛋炒饭或肉炒饭，再配上鸡腿，时令青菜，经济实惠。
一时风靡上海滩。
“荣华鸡”还大打广告战，“荣华鸡香喷喷”、“那里有肯德基，那里就有荣华鸡”除了在上海开设分店外，他们还在北京等大城市开设了分店。
一时间，生意兴隆，大有把肯德基赶下大海之势。
但时间不长，荣华鸡就日渐萧条了，设在外地的分店纷纷关门。
什么原因呢？其一，中式快餐的崛起，如兰州牛肉拉面；其二，荣华鸡缺乏创新，吃过以后感觉不过如此；其三，荣华鸡不同分店，口味不同，配料不同，即使同一分店不同季节，配料也不同；更不用说不同厨师手艺的不同。
阅读上述案例后，根据泰罗科学管理理论要点，分析荣华鸡失败的原因，提出发展中式快餐的道路。
答题要点：这个案例已经给定了范围，这个失败的主要原因（1）中式快餐的崛起（2）缺乏创新，要树立起竞争对手不具备的优势。
（3）根据泰罗科学管理原理的中心问题是提高劳动生产率，为提高劳动生产率就是使工人掌握标准化的操作方法，使用标准化的设备材料。
使作业环境标准化同时还要配备第一流的工人，标准化才能实现大批量，大批量才能实现低成本。
肯德基胜出的原因就在这里。
中式快餐的发展之路（1）实现原材料、制做、服务标准化，扩大批量，降低成本实行连锁经营。
（2）改善卫生条件和就餐环境。
（3）不断创新适应不同消费人群的不同需求。
2、“难忘的礼品”王名是装配车间的一名青工，爱喝酒，讲哥们义气，喜欢打架，为此，受过劳动教养的处分。
但也有优点，干活不惜力，为人豪爽。
在最近的一次突击装配任务中，优质高效的完成了任务，获得了车间一致好评。
获得了优秀突击队员的光荣称号。
厂部决定每人奖励1000圆。
别人的奖励都不成问题，王名的奖励可让车间领导犯了难。
直接发钱吧，王名肯定会带几个哥们去饭馆吃一顿。
喝醉酒，说不定又会惹事。
车间领导经过反复商量，决定给王名买一套高档运动衣，因为他特别喜欢打球。
前胸上印着一个大大的奖字，后背上印着生产能手。
王名接到这件礼品，爱不释手。
他说：“1000圆钱，咱不稀罕。
这件礼品说明领导看得起咱，咱决不能辜负领导的期望。
”下班后，不管参加不参加体育活动，在厂里跑来跑去，大家都对他投以惊讶的眼光。
慢慢的他的爱打架、爱喝酒的毛病也改掉了。
阅读上述案例，回答下列问题：1.车间领导对王名采用的是什么激励方式？2.这种激励方式有那些主要内容？答题要点：车间主任对王名实行的是需求层次理论或激励强化理论。
需求层次理论即根据员工不同层次的需求，引导员工实现其要求。
王名虽然是一位犯过错误的员工，但其也有精神层次的需求，需要人们的理解尊重。
正因为车间领导考虑到他的这种要求，才激发了他强烈的上进心和积极性，取得了良好的效果。
也可以认为对王名实行了激励强化理论。
王名有较好表现，车间领导立即用物的或精神的鼓励肯定这种行为。
王名受鼓励后，产生了积极的行为。
还可以认为对王名进行了双因素理论激励，使其激励因素得到发挥。
需求层次理论，认为人们有生理、安全、社交和爱情、自尊和受人尊重及自我实现的要求。
主管人员应随机制宜的对待人们的各种需求。
激励强化理论认为可以通过积极强化、惩罚、消极强化或逃避性学习、消失四种方法改变下级的行为。
双因素理论认为对行为产生影响的有保健因素和激励因素。
保健因素只能减少人们的不满意，激励因素才能激发员工积极性，产生满意的效果。
3、“工程提前的奥秘”铁道部工程某局是一支特别能战斗，特别能吃苦的队伍。
20世纪90年代他们承担的西南某铁路隧道工程，号称“地质博物馆”。
各种不同的地质状况全都出现在不到10公里的地段。
施工难度之大，工期要求之短，质量要求之高，前所罕见。
在竞标中很多施工队都知难而退了。
只有该局逆流而上，一举夺标。
还提前20天完成任务。
他们是怎样实现工程提前的呢？首先，在招标前他们详细的阅读了有关地质资料，找出了施工的主要矛盾是瓦斯爆炸和涌水，采取了相应的技术措施；其次，在制定计划时，从人员、设备、材料、时间上都留有余地，用十二分措施保证十分指标的实现；再次，针对各种突发情况，制定了各种应急计划，从而做到有条不紊，忙而不乱。
周密的计划，科学的管理，终于使计划得以提前实现。
阅读上述案例，请问该局使用了那些计划工作原理？答题要点：（1）工程能够提前，主要在于制定计划时，充分设想了各种子可能发生的问题和困难，如瓦斯、涌水抓住了主要矛盾。
这体现了限定因素原理。
（2）在制订计划时，量力而行，从人员设备材料时间上都留有余地，用12分的措施保10分指标的实现，这体现了灵活性原理。
（3）针对各种子可能突发情况，制定了各种应急计划，这体现了改变航道原理。
（4）由于计划科学周密，提前完成了任务，体现了许诺原理。
4、“一个军工厂的覆灭”20世纪80年代中期，由于国际环境的变化，军工企业面临军转民的艰巨任务。
某小三线军工厂决定转产气枪，理由很简单，工艺相近，能充分利用原有设备和技术，产品出口国外有销路。
第一年出口五万支换回50 万美元，员工们非常高兴，认为这是一个正确的决策。
决定第二年继续生产，不料国外经销商突然取消定货。
产品只有在国内销售，每支售价50 元人民币。
由于售价适中，质量可靠，在本市销路很好。
但好景不长，公安部门经常找上门来。
由于气枪口径达5.45 毫米，有效射程50 米，杀伤力巨大，在30 米距离内能穿透成年人大腿肌肉。
不断引发各种刑事案件。
最后经市领导决定停产该厂生产的大口径气枪。
在这种形势下，该厂只有选择下马。
一个国家投资几千万元，有近两千员工的军工厂就这样倒闭了，给国家造成了巨大的损失。
阅读上述案例后，回答下述问题：1.该厂的决策为什么失误？具体原因是什么？2.如果你是决策者，应怎样决策？答题要点：这是一个综合案例。
该厂失败的主要原因，是没有遵循决策的主要原则。
所谓决策就是从两个以上的可行方案选择一个合理方案的分析判断过程。
该厂在做决策时并没有进行多方案比较，所以不能叫决策而只能叫决定。
由于缺乏综合性全面性的分析，这是导致决策失败的主要原因。
失败的主要原因如下：（1）没有考虑企业的社会责任。
企业作为社会的一员，应考虑社会的安定。
该厂生产杀伤力如此巨大的汽枪，会影响社会安定；企业应考虑人与自然的协调，鸟是人类的朋友，射杀鸟类会影响生态平衡。
这一决定是不明智的。
（2）方案的选择也没有征求广大职工的意见，作为国企来说，也是不应该的。
该厂的决策可以这样设想：（1）模具生产是制造业的基础。
是资金技术密集型企业。
过去、现在都是我国的薄弱环节，有相当大的市场需求。
该厂在人员、技术、设备都具有一定的优势，应充分利用其优势，获得国家的支持，不断扩大市场，是会有相当前途的。
（2）20 世纪80 年代，家具供求很紧俏。
该厂的优质木材应聘请设计人员设计高档家具，满足宾馆饭店的需求，以提高效益。
5、“这种组织模式合理吗？”20世纪80年代，某大型企业由于任务不足，允许各分厂自己对外承揽加工业务。
这样一来，传统的计划管理模式就不大适应了。
主要问题是管得太死，缺乏灵活性。
厂领导决定改革传统的组织结构模式，由直线职能制改为事业部制。
成立了供应事业部、制造事业部、装配事业部、销售事业部。
各事业部都有相应的人事权和财务权，事业部的领导们无不喝彩，认为厂领导有开拓精神，改革意识强。
这种组织模式运行不久，就发现了一系列问题：各事业部自行其是，不听调遣，有利的活抢，无利的活推；连主导产品的配套任务都无法完成。
最后形成主业不兴，副业不旺，人心涣散的局面。
不得已厂部又收回各事业部的权力，恢复到原来的直线职能制。
阅读上述案例，回答下列问题：1.该厂的组织结构模式改革为什么失败？2.直线职能制和事业部制各适应于什么情况？答题要点：企业的组织模式应符合企业的产品特点。
根据案例，该厂应属于装配型企业。
装配型企业强调的是配套性，应侧重于组织模式的集权性和计划性。
在促进主业发展的同时，使多种经营得到发展。
事业部制，适合于多种经营。
但易造成各自为政，不听调遣。
需要组织者较高的领导艺术。
该厂能否对主产品实行直线职能制，根据市场情况，另组生产经营单位为好。
这样可以防止互相干扰。
6、“这是米格25吗？”80年代中期，一架战斗机穿云破雾降落在日本北海道某军用机场。
飞行员是一位苏联叛逃者。
他告诉日本人，他驾驶的是米格25歼击机，这是美国军方梦寐以求的一种先进高空高速歼击机。
美日两国军事专家欢喜若狂。
他们将飞机拆解后，大失所望。
原来他们认为这么先进的飞机其零部件一定有很高的技术水平，发动机的耐高温部件，一定是钛合金。
拆开后，发现发动机整个是钢结构，而且有些电子元气件居然是西方早已淘汰的晶体管。
但这的的确确是世界一流的先进战斗机。
面对这些情况，美日两国军事专家不禁对飞机的设计者和制造者肃然起敬了。
阅读案例后回答下列问题：1．系统有那些特性？2．在米格25的设计中，体现了那些系统特性？为什么？答题要点：主要涉及系统的整体性和目的性,米格25的部件尽管不是先进的,只是一般的钢结构件,但围绕你我的目的性__即高空高速性能,进行了系统设计,使各部件作用之和达到1+1〉2 的作用和效果. 此外也涉及到开放性交换性的问题,如研制过程中科技住处情报的搜集交流性能,成本的有效控制等. 主要考核同学对系统概念的把握理解.一、何谓目标管理?它的主要特征与基本内容有哪些?所谓目标管理，是管理者在管理过程中，通过制定、控制和评价管理目标，对全部活动实施有效管理的一种科学方法。
特点：1.目标的整体性2.目标的激励性3.重视最终成果4.应变性基本内容：1.定总目标和方针。
2.据总目标和方针，自上而下地依次制定单位内部各部门目标和个人目标。
3.委任权限，制定措施，执行目标，并检查目标执行情况，保证目标最终实现。
4.评定成果，表彰奖励。
二、集权与分权的含义、标志及影响集权与分权的因素有哪些?授权的益处、授权的基本过程如何?集权是指在组织系统的较高层次中，决策权要一定程度的集中;分权是指在组织系统的较低层次中，决策权可一定程度的分散。
衡量集权与分权的标志主要有：决策的数量、决策的范围、决策的重要性、决策的审核。
影响集权与分权的因素包括;决策的代价、政策的一致性、组织的规模、组织的成长方式、管理哲学、管理人员的数量及素质、控制技术与手段。
授权可使高层管理人员从日常事务中解脱出来，专心处理重大问题;授权可以缓解工作中的压力，人在中等压力下工作绩效更佳;可提高下属的士气，增强其责任心，调动下属工作的积极性和主动性;可增长下属的才干，有利于选择和培养管理人员。
授权的基本过程包括：1.任务的分派2.权力的授予3.责任的明确4.监控权的确认。
三、何谓沟通?简述沟通的过程?沟通就是信息交流，又称沟通联络，是指将某一信息传递给客体或对象，以期取得客体或对象作出相应反应的过程。
