下载文档原格式
冠东车灯有限公司绩效管理制度第一章总则第一条目的：1、传递压力。
即通过绩效考核，传递组织目标和压力，引导员工绩效导向行为。
2、决策依据。
即科学、公正地评价员工的绩效和贡献，为薪资调整、绩效薪资发放、职务晋升等人事决策提供依据。
3、工作改进。
即反馈员工的绩效表现，为员工的绩效改进、培训计划制定提供参照，同时强化各级管理者的人力资源管理责任，促进其指导教育、帮助、约束与激励下属。
第二条理念1、绩效管理的第一要求就是通过提高员工个人绩效，不断提升组织绩效。
2、以岗位职责和目标计划为基础，以业绩衡量标准/指标对绩效进行考核，强调绩效的达成。
3、强调绩效管理过程，而不是简单的结果评判。
4、冠东管理层应强调沟通在绩效管理中的作用。
第三条适用范围本制度适用于冠东所有正式及试用员工。
第二章考评体制第四条考评分类依据公司员工工作性质的不同，划分为三大类，分别采取不同的考评方式：第五条考核Array责任1、公司对中高层管理者实行述职与评议会的考核体制。
被考核者对总经理办公会进行述职报告。
2、对中基层员工和操作层员原则上实行两级考评的体制。
主管和员工共同承担考核责任。
员工的直接主管为一级考核者，对考核结果的公正、客观性负责；直接主管的上级主管为二级考核者，对考核结果负有监督、指导责任，保证一级考核者之间考核结果的一致性。
若二级考核者修改了一级考核者的考核结果，应向一级考核者反馈或责成一次考核者重新考核。
3、总经理不对公司部门主管以下人员进行考核。
第六条 组织者1、由人力资源部制定考核评价政策及纲要；各车间、部门在政策及纲要基础上制定具体考核实施办法，呈总经理核准后发至各车间、部门，并报人力资源部备案。
2、人力资源部同时应制订对各车间、部门负责人的考核办法。
3、公司各部门的考评由人力资源部负责组织、指导，各部门具体实施。
第七条 考评流程第八条 申诉层管理者考核对中高层管理者的考核周期，原则上半年进行一次。
具体包括以下项目：1、基于策略重点落实而制定的KPI指标完成情况；2、绩效改善的情况；3、工作创新的情况。
（人力资源开发）关于冠东车灯人力资源管理与开发设计实施项目海门市冠东车灯XX公司和北京和君创业企业管理顾问XX公司关于冠东车灯人力资源管理和开发设计实施项目项目合同书二零零三年四月甲方：海门市冠东车灯XX公司乙方：北京和君创业企业管理顾问XX公司依据《中华人民共和国合同法》的规定，甲、乙双方经友好协商，愿本着相互信任、真诚合作、共同发展的原则建立长期友好合作关系，且由乙方为甲方的《职业化行为评价》、《绩效管理项目》、《薪酬体系项目》、《培训方案》、《人力资源需求战略》5个关联项目（以下简称为本项目）提供咨询服务及关联设计，双方达成以下合作合同。
一、项目实施范围、咨询内容、成果形式及具体要求：见合同附件《冠东车灯公司人力资源管理咨询项目建议书》乙方应根据《冠东车灯公司人力资源管理咨询项目建议书》的要求完成咨询工作，且按时提交未加密的电子版中文成果，方案用MICROSOFTWORD软件写成，且于方案结束后壹年内就方案内容随时接受甲方的咨询。
同时，于对甲方关联人员进行咨询成果培训时，讲稿内容用MICROSOFTPOWERPOINT软件写成，且向甲方提供未加密的电子版培训讲稿。
非经甲方书面同意，乙方不得向任何第三方透露咨询项目的任何内容。
二、项目时间计划和工作量安排：见合同附件《冠东车灯公司人力资源管理咨询项目建议书》本项目分为俩个阶段，方案设计阶段（12周）和方案实施辅导考评调整阶段（实施辅导4周，考评调整2周）。
于方案设计阶段，和君项目组由项目指导（由和君高级管理人员出任）、项目负责人（由高级咨询师担任）各壹人及项目成员（由专业管理咨询师担任）俩人组成。
项目经理的时间投入为全面时间，项目指导为部分时间（于方案设计阶段到甲方壹次，指导时间不少于7个工作日；考评调整阶段到甲方壹次，指导时间不少于5个工作日,薪酬套入阶段到甲方壹次，指导时间不少于3个工作日）；其中壹名项目成员于和君公司办公，是本项目的支持人员，负责向项目经理提供为完成本项目所需的各种资料。
CAE人力资源管理诊断报告（节选）CAE人力资源管理诊断报告分为六个部分，第一部分是对人力资源状况的综合分析，第二部分到第五部分分别对人力资源管理的规划与招聘、培训与发展、考核、薪酬等四个方面进行诊断，第六部分是针对问题给出解决方案。
第一节综述一．思路综述中首先分析T公司原有的人事管理体制，然后从年龄、专业等方面分析人员结构并与其发展战略要求的人员结构进行比较分析，最后分析现有人力资源管理职能的执行情况，以此说明重建整个人力资源管理体系的必要性和迫切性。
二．主要内容T公司是由一个科技型企业与一家生产厂合并组成的，两者在管理上存在差异，工厂一直是国有企业管理方式，多数员工希望通过合并后的一系列变革改进现状，但有一部分工厂员工不认同这个方式，变革中因此存在阻力。
总体上，T公司的人力资源管理观念有所进步，但是人力资源管理仍然停留在传统国有企业的管理模式上，已经不能满足T公司发展的需要。
CAE在对人员现状分析发现，T公司人员结构不合理：开发人员和销售人员比例过小，两者一共只占公司员工总数的12%，中高层管理人员年富力强，但绝大多数（76%）是技术出身，缺乏管理技能，且学历水平偏低；技术队伍年龄结构合理，但教育层次、职称水平偏低；没有研究生以上学历的技术人员，半数以上的技术人员是助理工程师及以下职称，销售队伍主要是青壮年，但人数太少，主要是技术出身，没有人经过营销专业教育，工人队伍年龄结构合理。
但教育层次、职称水平太低，有近65%的工人是初中以下文化水平。
T公司人力资源管理的功能薄弱，以各直线部门干部的经验化管理为主，尤其缺乏绩效考核体系，人力资源方面目前出现的问题已制约了企业的发展，员工普遍缺乏竞争意识、缺乏工作压力。
由于缺乏绩效评估，没有有效的激励，干好干坏差不多，员工逐渐失去进取心。
T公司进一步的发展迫切需要规范有效的管理，尤其是通过合适的人力资源管理来调动员工积极性，增强公司的竞争力，人力资源管理模型的运用是形成完善的人力资源管理体系的基础。
海门市冠东车灯有限公司与北京和君创业企业管理顾问有限公司关于冠东车灯人力资源管理与开发设计实施项目项目合同书二零零三年四月甲方：海门市冠东车灯有限公司乙方：北京和君创业企业管理顾问有限公司依据《中华人民共和国合同法》的规定，甲、乙双方经友好协商，愿本着相互信任、真诚合作、共同发展的原则建立长期友好合作关系，并由乙方为甲方的《职业化行为评价》、《绩效管理项目》、《薪酬体系项目》、《培训方案》、《人力资源需求战略》5个相关项目（以下简称为本项目）提供咨询服务及相关设计，双方达成以下合作合同。
一、项目实施范围、咨询内容、成果形式及具体要求：见合同附件《冠东车灯公司人力资源管理咨询项目建议书》乙方应根据《冠东车灯公司人力资源管理咨询项目建议书》的要求完成咨询工作，并按时提交未加密的电子版中文成果，报告用MICROSOFT WORD软件写成，并在报告结束后一年内就报告内容随时接受甲方的咨询。
同时，在对甲方相关人员进行咨询成果培训时，讲稿内容用MICROSOFT POWERPOINT软件写成，并向甲方提供未加密的电子版培训讲稿。
非经甲方书面同意，乙方不得向任何第三方透露咨询项目的任何内容。
二、项目时间计划与工作量安排：见合同附件《冠东车灯公司人力资源管理咨询项目建议书》本项目分为两个阶段，方案设计阶段（12周）和方案实施辅导考评调整阶段（实施辅导4周，考评调整2周）。
在方案设计阶段，和君项目组由项目指导（由和君高级管理人员出任）、项目负责人（由高级咨询师担任）各一人及项目成员（由专业管理咨询师担任）两人组成。
项目经理的时间投入为全面时间，项目指导为部分时间（在方案设计阶段到甲方一次，指导时间不少于7个工作日；考评调整阶段到甲方一次，指导时间不少于5个工作日,薪酬套入阶段到甲方一次，指导时间不少于3个工作日）；其中一名项目成员在和君公司办公，是本项目的支持人员，负责向项目经理提供为完成本项目所需的各种资料。
三、委托方权力与义务：1.如果乙方实施工作不能让甲方满意，甲方有权终止后续实施工作。
冠东车灯公司任职资格管理规定Company number【1089WT-1898YT-1W8CB-9UUT-92108】冠东车灯有限公司任职资格管理制度（讨论稿）第一章总则1.1目标为规范公司职位管理，加快冠东员工的职业化进程，加强员工的职业生涯通道管理，确保公司的任职资格管理体系有效运行，进一步提高现代人力资源管理水平，特制订本制度。
1.2 适用范围适用于冠东车灯有限公司和所属全资子公司，合资或参股公司可参考执行。
第二章职位管理1 一般职位的设置1.1职位设置应遵循以下原则：（1）依据组织目标设置职位。
职位产生于组织目标与战略的分解，产生于部门职能的分类组合，职位的设置应与组织目标和部门职能相对应。
（2）依据业务流程设置职位。
战略决定流程，流程决定组织，职位的设置应遵循业务流程。
（3）依据价值创造设置职位。
每一个职位都应是企业的价值创造点，不创造价值的职位应坚决予以取消。
（4）依据工作量设置职位。
每一职位的工作量都应尽量饱和，工作量过大的职位应增加编制或予以分解，工作量不足的职位应减少编制或合并。
1.2下列情况下，可以根据职位设置管理权限申请设置或取消职位：（1）战略变化，组织结构调整，部门职能增加或减少。
（2）业务流程变化，结构调整或工作方式改变，原有职位无法包含其内涵。
（3）员工能力提高，工作量不饱和，部门职能需要重新分解。
2 部门副职的设置2.1 冠东车灯有限公司实行“部门负责人负责制”，原则上不设置部门副职。
2.2 下列情况下，可以增设副职。
（1）部门没有正职时；（2）部门正职兼任其它职务时；（3）部门正职管理幅度较大（超过10名直接下属）时；（4）部门有二、三班工作时；（5）部门正职临近退休或离职时。
2.3 副职的定位部门副职协助正职开展工作，是正职的助手。
2.4 副职的主要职责（1）配合正职工作，正职不在时承担正职责任，行使正职权力。
（2）在正职授权下承担某专项或某领域的管理工作。
