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企业管理常见的37个问题1、领导总是没时间，而下属总是没工作现象：1、下属有工作去请教领导，领导帮助下属直接解决问题，或直接告诉下属方法，导致领导大量的时间花在为下属解决问题上；2、领导授权不到位，不太相信下属有独立完成任务的能力。
根本原因：1、领导不懂得授权与监督；2、没有锁定责任。
后果：1、领导花大量的时间帮助下属解决问题，因此领导者没有足够时间把自己本职工作做好；2、领导能力太强，导致员工能力得不到提升，很难把公司战略执行出结果。
解决方案：1、在可监督的范围之内，领导尽可能多授权；2、明确一对一责任，制定奖惩；3、培养下属的思考及解决问题的能力。
2、老板有方向，没力量，员工有力量，没方向根本原因：企业缺乏组织执行能力。
问题背景：1、老板有战略，可没办法执行。
员工有激情，可不知道怎样做。
2、员工有激情，有能力，可是不知道怎么做。
后果：老板的战略意图没有办法去执行，影响企业未来长远的去发展。
解决方案：1、将公司的目标与个人目标相结合；2、设立相应的流程，以确保战略可以转化为实际行动。
3、企业高层思想不统一，各自为政，互相拆台根本原因：1、企业远景、战略目标、价值观不明确、不统一；2、高层以自我利益为中心，而不以公司的结果为导向。
后果：企业失去凝聚力，导致内耗增大。
解决方案：1、通过明确企业远景、战略目标、价值观，使高层思想统一；2、把高层个人发展跟企业远景、战略目标相结合；3、根据远景、价值观、战略目标制定企业的制度和规范。
4、在渡过创业阶段后，高层激情消失，官僚化倾向严重，内耗出血根本原因：如果不是强者淘汰弱者就是弱者淘汰强者，老板要有狼性。
问题背景：当年你的手下都是凶狠的战将,他们当年什么都没有,所以像狼一样跟着你打拼。
但是现在，我看他们开的车的档次，说话的口气，估计他们每个人的身家大概有几百上千万吧？有了这么多钱，他们几乎全都吃饱了，跟动物园里面的老虎有什么两样？问题后果：有能力的去了，没能力的留下来称王称霸，结果一群凶狠的狼变成了羊群文化。
领导力的关键之二赋权与授权在领导力中，赋权与授权是非常重要的关键要素。
赋权是指授予他人权力和职责，使其能够独立地做出决策和承担责任。
而授权是指领导者将权力和责任转交给他人，并相信他们有能力完成任务。
赋权与授权在组织中能够增强团队的凝聚力和效率，提升领导者的影响力和个人能力。
一、赋权的重要性赋权是激发团队成员潜力的关键。
通过赋予他人权力和责任，可以激发他们的主动性和创造力。
团队成员在拥有决策权和权力的情况下，会更加积极主动地参与工作，提出自己的想法和建议。
这不仅可以带来更好的解决方案，还能够增强成员的工作动力和承担责任的意识。
二、赋权的条件1. 信任：赋权需要领导者对团队成员的能力和价值观有足够的信任。
只有建立了信任基础，领导者才会愿意将权力和责任交给团队成员，相信他们能够胜任。
2. 目标明确：赋权需要明确的目标和工作要求。
领导者应当清楚地告诉团队成员他们需要完成的任务和期望的结果，以便他们能够有针对性地进行决策和行动。
3. 培训与支持：赋权需要领导者提供必要的培训和支持。
团队成员在接受新的权力和责任时，可能会遇到困难和挑战。
领导者应当提供必要的指导和帮助，确保他们能够顺利地适应新的角色和职责。
三、授权的意义授权可以培养团队成员的领导能力。
通过将权力和责任转交给他人，领导者有助于发掘团队成员的潜力，并帮助他们提升个人能力。
通过授权，团队成员有机会面对挑战和压力，从而提升自己的能力和经验。
四、授权的要点1. 信任与支持：授权需要领导者对团队成员充分信任，并提供必要的支持。
领导者应该相信团队成员有能力完成任务，并在需要时提供支持和指导。
2. 监督与反馈：授权不等于完全放权，领导者仍然需要进行适当的监督和反馈。
通过及时的反馈，领导者可以了解团队成员的工作进展，并对他们的表现进行肯定和指导。
3. 资源与权限：授权需要领导者提供必要的资源和权限。
团队成员在完成任务时，可能需要一定的资源和权限支持。
领导者应当确保他们有所需的资源，并授权他们使用这些资源。
如何正确认识授权学习导航通过学习本课程，你将能够：●了解什么是授权；●了解授权的意义和发展趋势；●了解授权中存在的问题；●了解管理者不愿授权的真正原因。
一、授权的概念授权是指上级向下级委派权力，下级在一定的监督下完成任务，并且在这个过程中有自主和行动的权利。
授权的重点在于如何将权力进行分配，让下属拥有更多的权力。
上级有指挥和监督之权，下级有报告和完成任务的责任。
换言之，授权就是让下属从幕后推到台前，让上级要隐退到幕后。
一些接到上级授权的主管会有一些误解，总是认为自己是忙碌的人，要承担一切事物的责任，这是对授权产生了误解。
总的来说，对授权的误解主要包括以下几个方面；第一，凡事亲历亲为。
职位越高越忙碌是国内企业普遍存在的现象。
很多高层领导每日奔波不停，凡事都要亲力亲为、包揽一切，结果却发现忙的全是些琐碎小事，整体工作却没有很大提升。
第二，没有闲余时间。
作为管理者，扪心自问，您感到工作很忙？那么，您在忙什么事情？花时间去处理的事情重要并且有价值吗？为什么总是忙不完，越来越没有闲余时间？作为管理者，如果不懂得授权，自己的工作就会不断被下属的疑问所打断，导致工作越积越多，变得越来越忙。
【案例】永远写不完的文章曾有人做过一个试验，人在写文章的时候，每八分钟被打断一次，结果文章很久都写不完。
因为人从静下来，开始思考、酝酿、再准备动笔的时间正好是八分钟。
每八分钟被琐碎的事情骚扰一下，思路永远是混乱的，就会停滞在无法动笔的情况。
对主管来说也一样，正常的工作不断被打断，就会造成工作越积越多，总也忙不完，在这种情况下，管理者就要选择适当授权。
要点提示对授权的误解主要包括：①凡事亲历亲为；②没有闲余时间；③不可或缺的人物。
第三，不可或缺的人物。
作为管理者，您觉得自己是团队中不可或缺的人物吗？如果您的答案是肯定的，或者只要您离开几天，团队就无法顺利工作，只能说明您是一个“保姆型”领导，您的工作不可能轻松、有效。
二、授权的趋势随着时代的变迁，管理者在职能和定位上发生了很大变化。
领导觉得累的10种原因领导解放企业重生1、自我行动力太强个人≠团队个人是行动力、团队是执行力。
行动力≠执行力个人的行动与组织的行动力成反比，而且成惯性反比。
执行的最高境界——只做人、不做事。
2、太过完美完美主义扼杀了无数的人才和接班人。
80分＞0分（通过身边示例…….）3、关注过程下属问你有什么问题，应告诉他“自己找”。
关注过程下属就和你讨论过程，关注结果下属就推进结果。
只要坚定的锁定成果，过程自当全力以赴。
4、缺乏成长缺少顾问，比如一个人再有能力不可能什么都专业，你自己干10天干不成，别人可能1小时搞定。
所以有些事情要让专业人去干，会给我们省很多的时间，并且比较到位和准确。
5、到处是重点到处是重点就没有重点，学会放弃才真正懂得了战略，战略的本质就是放弃，有所为才能有所不为、才能做成事，有所不为才能不去走弯路、耗费不必要的精力。
放弃一部分，才能把另一部分做的更好，甚至极致。
6、不授权有能力和无能力的三点区别和结果：①不好找到工作而被迫自己干而当老板。
②处处自己干（怕重做，不放心、怕对立）。
③自己因为无能而找有能力的人来干。
无即有、有即无、无中生有、有中皆无7、接受反授权员工：这个事怎么办？答：我也不知道怎么办，唯一的办法是你继续办，办好了你得到奖励，办不好你得到惩罚，不管是奖励还是惩罚，你都是你兑现自己的承诺，履行自己的工作职责、赢得生命的尊严，你要么把事情办了，你要么把自己办了，当然我相信你，如果你还在乎公司、承诺、责任与尊严的话，你肯定会把事情办了而且会办的更好。
8、插手已授权人是一种惯性，一经养成就难以改变，所以要养成他们做事的能力。
9、没有恩威并举按承诺不折不扣拿成果，恩就是给予他爱和支持，威就是原则和已定的不变。
10、累习惯了建议：既然累习惯了，就累在关键、要害、重点、最具有价值与意义的事情上。
1.理解授权的重要性在企业管理和团队领导中，授权是一种艺术，也是一种科学。
它不仅关乎信任与放权的平衡，更是领导者智慧和管理能力的体现。
理解授权的重要性是每位领导者必须掌握的关键技能。
首先，授权能够提升团队的效率与动力。
当领导者将决策权下放给下属时，他们不再是简单的执行者，而是变成了参与者和创造者。
这种角色转变激发了成员的积极性和创造性思维，使得整个团队更加充满活力。
其次，在快节奏的工作环境中，有效的授权可以减轻领导者的负担。
通过合理分配任务和责任，领导者可以将时间和精力集中在战略规划、关键决策等更为重要的事务上。
这样既提升了工作效率也确保了决策的质量。
再者，在培养人才方面发挥着无可替代的作用。
通过实践来学习是最为直接且有效的方式之一；而赋予任务就是给予机会让员工学习和成长的机会。
这不仅能帮助员工积累经验、提高能力，并能增强他们的自信心和职业成就感。
然而要实现这些好处并非易事，在进行有效授权的过程中需注意以下几个要素：- 明确的目标：被授权者需要清楚地知道其承担的任务目标是什么。
- 适当的权力范围：根据员工的能力及工作性质授予相应的权限。
- 必要的资源支持：提供完成任务所需的资源包括人力、物力以及信息等。
- 适时的支持与指导：在必要时给予帮助或引导以保证任务顺利进行。
- 成果的认可与激励：对于完成得好的任务应当予以肯定并适度奖励以促进积极性。
总之，“授人以鱼不如授人以渔”，一个优秀的领导不仅要懂得如何捕鱼（解决问题），更要教会他人如何自己捕鱼（独立解决问题）。
通过有效地实现对下属的赋权管理, 不仅能够提升组织的整体效能, 更能在无形之中培育出一支支潜力无限的队伍. 当我们深刻理解到这一点之后, 实现有效授权便不再是一项艰巨的任务, 而是一条通往成功之路的重要桥梁.2.领导实现有效授权的基本原则领导实现有效授权不仅仅是一种管理策略，更是一种对团队成员信任和尊重的体现。
以下是领导在实施有效授权时应遵循的基本原则：原则一：明确目标与期望领导者首先需要清晰地界定任务的目标和预期成果。
企业管理常见的37个问题1、领导总是没时间，而下属总是没工作现象：1、下属有工作去请教领导，领导帮助下属直接解决问题，或直接告诉下属方法，导致领导大量的时间花在为下属解决问题上；2、领导授权不到位，不太相信下属有独立完成任务的能力。
根本原因：1、领导不懂得授权与监督；2、没有锁定责任。
后果：1、领导花大量的时间帮助下属解决问题，因此领导者没有足够时间把自己本职工作做好；2、领导能力太强，导致员工能力得不到提升，很难把公司战略执行出结果。
解决方案：1、在可监督的范围之内，领导尽可能多授权；2、明确一对一责任，制定奖惩；3、培养下属的思考及解决问题的能力。
2、老板有方向，没力量，员工有力量，没方向根本原因：企业缺乏组织执行能力。
问题背景：1、老板有战略，可没办法执行。
员工有激情，可不知道怎样做。
2、员工有激情，有能力，可是不知道怎么做。
后果：老板的战略意图没有办法去执行，影响企业未来长远的去发展。
解决方案：1、将公司的目标与个人目标相结合；? 2、设立相应的流程，以确保战略可以转化为实际行动。
3、企业高层思想不统一，各自为政，互相拆台根本原因：1、企业远景、战略目标、价值观不明确、不统一；2、高层以自我利益为中心，而不以公司的结果为导向。
后果：企业失去凝聚力，导致内耗增大。
解决方案：1、通过明确企业远景、战略目标、价值观，使高层思想统一；2、把高层个人发展跟企业远景、战略目标相结合；3、根据远景、价值观、战略目标制定企业的制度和规范。
4、在渡过创业阶段后，高层激情消失，官僚化倾向严重，内耗出血根本原因：如果不是强者淘汰弱者就是弱者淘汰强者，老板要有狼性。
问题背景：当年你的手下都是凶狠的战将,他们当年什么都没有,所以像狼一样跟着你打拼。
但是现在，我看他们开的车的档次，说话的口气，估计他们每个人的身家大概有几百上千万吧？有了这么多钱，他们几乎全都吃饱了，跟动物园里面的老虎有什么两样？问题后果：有能力的去了，没能力的留下来称王称霸，结果一群凶狠的狼变成了羊群文化。
一个成功的领导最重要的因素现代社会的发展对各级领导工作提出了新的素质要求，一个成功的领导者必须与时俱进，具备基本的素质。
店铺精心为大家搜集整理了一个成功的领导最重要的因素，大家一起来看看吧。
一个成功的领导最重要的因素1：懂得做人比较完美的企业领导人知道，品德高尚是成功之本。
会做人，别人喜欢你，愿意和你合作，才容易成事。
怎么让别人喜欢你呢?好的企业领导者都习惯于能真诚地欣赏他人的优点，对人诚实、正直、公正、宽容和富有亲和力，对其他人的生活、工作表示深切的关心与兴趣。
在人际交往中，奉行“己所不欲，勿施于人”的原则。
要“克己”即抑制自己的欲望，不以自我为核心，能设身处地地为别人着想。
哈佛商学院管理实践教授比尔·乔治在采访了125位来自世界各地的成功领导者后，向我们揭示了这样一个事实：道德上的完善不仅可以帮助一个人成为合格的领导者，这同时也是一种最有效的领导方式。
一个成功的领导最重要的因素2：知人善任企业最好的资产是人，领导者的美德在于知人善任，能挑选好的合作伙伴。
选一个适合的人，比选一个优秀的人来得重要，适才适所才是企业用人的最高原则。
除了专业所必备的基本素质和能力之外，他们找人往往要看四种东西：一是要忠诚。
对待领导和工作能尽心尽力。
在考虑个人利益的同时，能首先考虑到组织的利益，能够在个人利益和组织利益之间找到平衡。
二是必须精力充沛。
因为这样的人可以走长途。
三是要有悟性和睿智。
对事物具有分析、理解和远见卓识的能力。
四是要有执行力。
能够把领导的构想和决策圆满的付诸实施。
一个成功的领导最重要的因素3：相信自己一个成功的企业领导者都有很强的信心，有时会有咄咄逼人的感觉。
这种自信心包括：对自己解决问题的能力抱有信心;对事业发展的自信心等。
成功学的研究成果表明：成功的欲望是创造和拥有财富的源泉。
它能够激发潜意识，释放出无穷的热情、精力和智慧，进而帮助其获得巨大的财富与事业上的成就。
一个成功的领导最重要的因素4：持续创新当今世界正面临着一个非常严峻的现实：如果你停步不前，你就会失去自己的立足之地。
文/交广
咨询公司首席专家谭小芳
前言：
不授权关键原因：
担心属下没有自己做得好（不满意，授权下级却做不好
担心授权后自己还要重做（不放心、万一搞砸了怎么办
担心授权后教导起来费劲（怕麻烦，授权教导起来麻烦
担心自己的地位受到影响（怕威胁，授权害怕失去权力
我曾经遇到过很多这样的领导，当他们把一项工作授权给下属去做的时候，下属很高兴地去处理了，结果过几天下属回来的时候，他就告诉你：“王总，你好。
你计划的事情我做了，但难度很大，挑战很大，我实在搞不定，你看怎么办？”当他反过来问你怎么办的时候，这个家伙是在干一件事——反授权。
如果你同意了，就是接受反授权，你就成了下属免费的助理。
这也是领导为什么累的第二个原因。
接受反授权，只会让下属越来越依赖你。
依此循环下去，就会养成下属的惯性。
如果领导再接受反授权，那就一发不可收拾了。
著名领导力训练专家谭小芳老师（官网认为，许多企业已经走过了创业期，但由于受到规模较小的限制，出于缩减管理层级、减少成本，让员工一专多能的考虑，在管理体制上，仍是组织架构不完善、岗位设置模糊、管理制度和业务流程粗线条化，一些本该设置的职位并未设置，应该细分和下放的责任、权力仍然集中于高层管理者手中，而这就进一步促使他们不得不在许多事务上继续亲力亲为下去。
目前，企业考评中所盛行的管理者个人
绩效
所占权重过大的问题，也加大了他们沉溺于更多具体事务的可能性。
从理论上讲，反授权是指下属把自己所拥有的责任和权力反授给领导者，即把自己职权范围内的工作问题、矛盾推给领导者，“授权”领导者为自己工作。
如果领导者接受了下属的授权，便使理应授权的领导者反被下属牵着鼻子走，处理一些本应由下属处理的问题，使领导者在某种程度和某方面“沦落”为下属的下属。
著名领导力训练专家谭小芳老师认为，如果不警惕，不仅使领导者工作被动，忙于应付下属请示、汇报，而且还会养成下属的依赖心理，从而使上下属都有可能失职。
各位学员，我告诉你，反授权的现象不解决，下属找你的时间会越来越多，你的时间会越来越少，事务越来越多，让你应接不暇，顾此失彼，变成不折不扣的救火队长，后果只会很严重。
例如：第一，只要你答应一次，你就是培养下属重复反授权的习惯。
时间越长，重复的次数越多，未来你就会越来越累。
下属之所以习惯于反授权，是源自领导者在重复接受下属反授权的过程中，所累计产生的一种职业惯性，以此循环往复，如果接受反授权的惯性不被中断，领导者必然会累得心力交瘁。
第二，对于那些脾气比较暴躁的老板，下属搞不定，你可能把桌子一拍，“搞不定，我就不信搞不定，你不信，我搞给你看一看。
”所以，最后又是你自己受累。
久而久之，你的下属就知道了，“我们搞不定的事情，让老板来搞，最多批我们几句，我们忍耐两分钟，最后老板自己去干了，我们就可以休闲了。
他干砸了，也是他的事情，跟咱没有任何关系。
”你看，这个家伙彻底金蝉脱壳。
第三，对于那些脾气比较好的老板，当下属来问他“怎么办”的时候，他可能会这样回答：“哦，这个事情怎么办，让我想想怎么办？”既然这样说了，过了两天，下属可能就会问你：“王总，前两天跟您说的那个事，您想好了吗？您看看怎么办比较好？”
你看看，这个下属不仅反授权给你，还来检查你到底有没有干。
这个家伙都没有来上过我的“总裁执行风暴”，他都知道“下属不做你希望的事情，只做你即将要检查的事情，透过检查让你把结果提前，他自我退后不干。
”他是解放了，你却陷进去了。
可见，反授权的结果就是领导做的都是下属做的事情，而下属做得都是上司的事情。
领导越来越累，下属越来越闲。
可是，各位读者，你们有没有想过：我们授权需要花时间，下属做事要花时间，他没有做好又授权给我们要花时间，我们做也要花时间。
无形中，就增加了4倍
的时间成本。
当项目小组的组长、部门的负责人为大小事务忙得一塌糊涂的时候，下属们要么根本得不到锻炼和成长的机会，即使有机会了，也会由于管理者的"贴身支持"而可能产生压力，主观能动性与创造力大打折扣，从而导致团队合力作战的精神与默契难以得到培育，还增加了人员非正常流动的几率。
而管理者也会很快陷入孤助无援、顾此失彼、轻重不分、全局观缺失的管理智障中。
如果是企业的"一把手"，亲力亲为不但会影响到企业的管理秩序和管理平台的升级，影响到经营的绩效，还会因陷于琐碎事务中，而错失许多企业发展的量变和质变的机会。
但是，话说回来，不论是哪一级管理者，一旦患上了亲力亲为的毛病，就可能忘掉"让专业的人去做专业的事"的基本管理原则，而使自己及企业陡增更多犯错的可能--尤其糟糕的是，如果用对的人去做对的事，这些错误本来是可以避免的。
与此同时，在对一些大事的处理和对市场机会的把握上，又会错失机会，延误战机。
简单地说，越想通过亲力亲为做得好一点，就越可能把事情弄砸；越想眉毛胡子一把抓，就越是问题丛生，越难提升团队的经营、管理绩效。
亲力亲为是个难以自拔的怪圈，也会让管理者身边的工作伙伴、亲朋好友为他们担心。
任何事情都有一体两面甚至多面，有好就有坏。
勤劳这件事，放在创业初期的老板身上难能可贵！放在成长企业的老板身上，弊端却被无限放大。
自己亲力亲为，没有给下属独立锻炼的机会，一旦企业做大之后，当自己分身无术，想找人代替时却发现无人可用。
于是，透支身-网-体；于是，到处救火；于是，天天选才；于是，月月换将。
付出更多，效益不多；规模增大，效益下滑；市场形势越好，内部管理越糟。
有的老板说了，不是我们不想放权，实在是一放就乱，叫我们怎么敢放权？
职业
经理人
成长的土壤或工作的氛围都有待完善，这也是国内不争的事实。
现在不少老板苦叹找不到经理人，另一边却有很多职业经理人悲鸣找不到好东家。
尽管原因多种多样，但有一点却是共同的，那就是依靠人治的管理，无论是老板一个帅，还是职业经理人一员将都不行！这种建立在对个人信任基础上的职业经理人授权与老板一人专权并无二致。
因为二者都没有摆脱能人管理。
是人就有精力限制，是人就有缺点毛病。
众人拾柴火焰高。
古语中也有一些积极的东西。
靠企业全员参与管理，靠企业全员齐心协力，既能克服个人精力不足，又能纠正个人主观偏差。
管理要靠体系而不是靠个人——接受全新的管理理念，变革落后的管理方式和思维习惯，企业才能找到快速反应的运行机制。
那种因人设事的架构调整，看人下菜的岗位计划
，永远不可能解决企业工作低效的问题。
打造体系，从流程优化入手，将工作衔接妥当，把责任划分到岗位，将结果事先告知，让过程受到支持，企业组织就能有效运转。
如果将架构设置与流程运行脱节，企业就不可能有组织效率。
不少的企业，签呈单满天飞，事事要特批，件件特办不就变成事事普通了吗？
这可以使管理者树立起信任员工的意识，长此以往，就不会再因为怀疑和担心下属能力有限，而恢复亲力亲为的陋习。
调整组织架构、设置岗位职责，如果不与流程挂钩，企业的任何战略都会落空，因为缺乏战略落地的管道。
流程管理就是给管理体系铺设管道，树立路标。
通用在组织架构扁平化之后，自我总结说，不是我们管理的好，而是我们管理的少。
是啊，因为管理的少，下属发挥的空间大、积极性高，反而比上级管得多更有效益。
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老鹰和鸭子虽然从表面上看有很多相似的地方，但从本质上它们却是两种截然不同的动物。
老鹰并不会有太多的鸣叫，它们在高空盘旋注视四面八方，用犀利的目光追寻猎物，并以最快的速度捕获猎物；而鸭子却只能在水面上生活；它们几乎没有任何能力去争取什么。
同时，鸭子整天都会嘎嘎叫，换句话说，除了只会嘎嘎叫以外，它什么都不做。
在处理问题时，这不是一个很好的办法，因为那是光说不练，缺乏执行力，于事无补。
在你的公司里，你要懂得辨识老鹰和鸭子，只会嘎嘎叫的鸭子，通常都会找一些理由及借口来掩饰自己的错误及无能，好一。
