企业生命周期各阶段危机的解决

企业生命周期中不同阶段的人力资源管理可以从企业生命周期理论出发进行研究和实践，企业发展的不同阶段对人力资源及人力资源管理的要求不同，当企业运行不良时，也可能正发生人力资源管理危机。

与其关心事故的处理，不若重在防范危机的发生。

这需要我们了解企业的生命周期，对症施方。

一、企业的生命周期简介在当今高度文明的商业化经济社会里，经济发展的周期波动和危机几乎人人皆知。

经济生命周期与企业生命周期是宏观和微观的关系，存在相似的运动规律。

周期性经济波动和危机是市场经济运动规律的体现，是不可避免的。

企业生命也如经济发展周期一样，有其诞生、成长、壮大、衰退直到死亡的历程。

企业从其诞生到其死亡的全部过程就是企业的生命周期，大致可分为创业期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段。

我国的大多数企业存在着先天不足，后天发育不良，抗风险能力差，缺乏自我调节功能。

据2003年8月由零点调查、清华大学公共管理学院危机管理课题组、中国惠普有限公司共同合作完成的《企业危机管理现状》调查，结果显示：处于一般危机状态的企业占%，处于中度危机状态的企业占%，处于高度危机状态的企业占%。

总之，我国一半企业处于中度以上的危机之中。

因此，在我国搞好企业生命周期的阶段评定，制定企业生命周期各阶段危机防范策略显得尤为迫切。

二、企业生命周期与人力资源危机管理企业生命周期的调控，就是从企业运行的全局出发，采用人为措施进行调节。

其目的是为了防范企业运行出现大起大落，使企业保持健康稳定发展。

企业生命周期理论为人力资源危机管理提供了一个新的研究平台。

当前，随着经济全球化时代的到来，企业间竞争日益激烈，人力资源管理职能也随之发生变化：由传统的人事行政管理转变为战略性的人力资源管理为主。

这样人力资源危机管理逐渐成为企业管理者及企业管理研究者关注的重点。

早在上世纪六七十年代，经济学家们就发现：掌握技术知识的人是推动经济增长的关键因素。

美国通用电气公司前总裁杰克.韦尔奇曾经提出，“人，是我们最重要的资产。

企业生命周期‎不同阶段内部‎控制要点企‎业生命周期不‎同阶段内部控‎制要点论文‎导读：‎企业的内部‎控制也要随着‎所处生命周期‎的不同阶段不‎断调整。

内部‎控制是一个不‎断发展完善的‎过程。

企业初‎创期的内部控‎制要点。

‎关键词：‎生命周‎期，内部控制‎，要点内部‎控制是企业为‎了提高经营管‎理效率、保证‎信息质量真实‎可靠、保护资‎产安全完整、‎促进遵循法律‎法规等的一个‎管理过程。

它‎是一套相互监‎督、相互制约‎、彼此联系的‎控制方法，有‎助于企业及时‎识别、预防和‎处理风险。

内‎部控制是一个‎不断发展完善‎的过程，随着‎企业内外部环‎境的变化适时‎改进。

企业的‎内部控制也要‎随着所处生命‎周期的不同阶‎段不断调整。

‎企业生命周期‎一般分为初创‎期、成长期、‎成熟期和衰退‎期四个阶段。

‎企业沿着生命‎周期的轨迹不‎断发生变化，‎从一个阶段转‎化到另一个阶‎段，表现出不‎同的行为特点‎，遵从特定的‎行为模式。

企‎业应随着所处‎生命周期阶段‎的不同，不断‎调整内部控制‎，在不同阶段‎采用不同的内‎部控制制度。

‎‎一、企业初创‎期的内部控制‎要点企业在‎初创期，客户‎不稳定，销量‎少，但却需要‎大量的资本支‎出和营运资金‎，产品能否为‎市场接受并取‎得一定的市场‎份额，都存在‎很大的不确定‎性，企业经营‎风险很高，随‎时都在为生存‎而战，许多决‎策史无前例，‎企业总在危机‎中徘徊，灵活‎性和适应力成‎为生存和发展‎的关键，因此‎，企业要具有‎高度的灵活性‎和适应力，以‎随时抓住市场‎机会，及时化‎解危机。

初创‎期的企业，刚‎刚发展企业管‎理论文，业务‎活动少，资金‎短缺，迫使企‎业内部无明确‎的分工和制度‎，这样无论在‎财力还是在管‎理方面都使企‎业更加灵活，‎提高企业对环‎境的应变能力‎。

如果浪费大‎量时间建立严‎格的内部控制‎制度，形成庞‎大的组织机构‎，会超过企业‎可承受的范围‎，不但浪费资‎金，而且丢弃‎了灵活性和适‎应力，会使初‎创期的企业大‎伤元气。

企业生命周期理论是美国经济学家伊查克．爱迪斯用20多年的时间研究企业如何发展、老化和衰亡，于1988年发表了《企业生命周期》一书。

该理论把企业比拟为生物体，认为企业如同生物体会经历出生、成长到死亡的生命历程一样，也有一个产生、成长、老化、消亡的过程。

随着企业灵活性的逐渐降低和可控性的逐渐增强再逐渐减弱，企业可分为成长、成熟、衰老三个阶段，包含孕育期、婴儿期、学步期、青年期、盛年期、稳定期、贵族期、责难期、官僚期、死亡期十个时期。

下面对企业生命周期的各阶段分别介绍。

一、成长阶段此阶段上是创业阶段，包括孕育期、婴儿期、学步期三个时期：1、孕育期：即寻找市场的机遇，抓住市场的空隙，能有立足之地。

此阶段的病态问题：1对创业内容不做实际的调查研究；2创业者的承诺与其承担的风险不一致；3产品导向型——只强调投资回报利润，不注重企业的增值；管理重点：对创业内容做认真的调查研究，加大营销力度。

2、婴儿期：创业者注意力已由构思和可能性转移到成效。

销售额的渴望驱动着这个行动导向，强调“做”而不是“想”。

此阶段的病态问题：1不成熟的销售导向型；2出现无法预料的负现金流。

管理重点：1必须集中焦点去突破一个市场；2要以周为单位来控制现金流量；3要多方面争取支持的力量。

3、学步期：这是一个迅速成长的阶段。

企业解决了资金不足的问题，把一切都视作机会，重点转向销售导向，管理日渐困难，授权问题被提上议事日程。

此阶段的病态问题：1因为规划不周而导致危机，盲目发展、无中心；2过快地多角化经营。

管理重点：1要谨慎投资，每种投资要能与你本来的核心竞争力搭配，以免让你的企业失去焦点，不要有重大的失误；2建立和加强经营与管理团队；3做好中层骨干的培训。

二、成熟阶段此阶段是企业做大、做强的关键阶段，包括青春期、壮年期两个时期：4、青春期：显著特征是行为矛盾且缺乏连续性，引入职业管理人员，建立一些规章制度。

此阶段的状态是无控制地、无序地增长，就是发展比较快，以致控制不住。

伊查克·爱迪思的《企业生命周期》伊查克·爱迪思的《企业生命周期》中译本终于再版，并由中国人民大学出版社发行了。

原先的中译本曾于2004年出版，并由华夏出版社发行。

但是自从华夏出版社出版发行后，就没有再版过，于是，大多数读者于今不知道有这么—本重要的经典之作。

实际上，这是一本非常实用的书。

爱迪思是企业生命周期理论的创立者。

如果要理解企业生命周期，那么就要深入研读爱迪思的这本书。

爱迪思认为，米尔顿·弗里德曼或弗里德里希·哈耶克的理论适应的是学步期企业的情况。

约翰·梅纳德·凯恩斯的理论适应的是学步期转向青春期的情况。

而他的理论即“爱迪思法”是能够延缓企业衰退而不是促进企业发展的理论。

■企业生命周期十阶段爱迪思从大量经验事实中，把企业生命周期划分为10个阶段，它们分别是孕育期、婴儿期、学步期、青春期、盛年期、稳定期、贵族期、官僚化前期、官僚期、死亡期。

盛年期之前是成长阶段，盛年期之后是老化阶段。

1、孕育期这是企业出现的第一阶段，即梦想阶段。

在这个阶段，创业者把注意力都放在了自己的构想和未来的可能性上，他制定并谈论着改变市场或创造市场地位的雄心勃勃的计划。

其最大特点就是创业者高谈阔论，却没什么具体行动。

当然若没有这种梦想，就不会有后来的企业。

孕育期不关心市场，但这是正常的。

然而，这种正常的问题，如果在企业建立后还继续支配着创业者，就会变成阻碍发展的问题。

它有可能会使产品或服务定位不准确而造成习惯性赔本，也有可能会阻碍由产品导向到利润导向的转变。

而利润导向是企业诞生后能否存活的关键。

2、婴儿期婴儿期公司的运转都需要钱来付账，增加销售量就成为头等大事。

婴儿期的正常问题是完善产品与扩大销售的矛盾，这将会使企业筋疲力尽。

此时企业没有明确的制度，缺乏必要的程序，预算相当有限，不足以建立庞大的团队，整个管理构架可能只是创业者兜里一张皱皱巴巴的纸，甚至连纸也不需要有。

企业像人一样也有个产生、发展、成熟、衰老的过程。

一个完整的企业生命周期包括的诞生期、幼儿期、童年期、成长期、成熟期、稳健期、新生期七个阶段。

企业发展的七个阶段前后呼应，有时在形式上交替出现。

但总的来看，这七个发展阶段首尾相接，构成企业发展的完整统一的图景。

1. 企业发展的七个阶段1.1.诞生期企业的诞生期是企业发展的第一个阶段。

在此阶段，企业刚刚起步，创业者带着兴奋的心情开始步入创业的艰辛旅途。

企业在诞生期的特点：企业在创建之初是小规模的、非官僚制的和个人的，高层管理者提供结构和控制系统，组织的精力侧重于生存和单一产品的生产和服务。

企业在这一时期力求在市场中求得生存，企业将他们所有的精力投入到生产和市场的技术活动中，组织的控制由企业内的个人来监督。

从企业诞生期的特点来看，企业家是这一阶段的核心和重点，创新是企业得以生存和发展的前提。

1.2. 幼儿期幼儿期是企业发展的第二个阶段。

企业诞生后经过一段时间的磨练和经济战场上的多次拼杀取得了一定的收获与提高，这时即进入了幼儿期。

在这一时期，企业着力于其环境设计，主要进行股权资源优化和企业利益分享安排。

在这个阶段产权明确，企业家有能力将资源进行配置，企业有了一定的经营成果，需要企业家进行分配，股权资源的配置决定了企业的类型。

在形成股权结构之前，有必要根据股东个人偏好进行优先整合。

此外，企业在经营的过程中创造了一定的财富，企业需要对财富进行合理的分配，以提高企业中管理行为人的积极性，促使企业发展。

1.3. 童年期企业发展的第三个阶段称之为企业的童年期。

企业经过前期的奋斗取得了一定的成果，收入、业绩都能维持相当的水平。

这一时期企业进入实现经营目标的执行主体设计阶段，组织结构的框架和运作机制奠定了企业未来的发展模式。

经过前一阶段企业进行了股权资源优化和利益分享安排，明确了企业发展的方向，然而，没有一个合理的组织架构，企业难以有效地实施其发展方略，这一阶段就是企业设计组织架构的阶段。

浅议企业生命周期各阶段特点及分析一、企业生命周期的含义企业生命周期的研究是多层次、多角度的。

其原因主要有以下三方面:一是影响企业生命周期的因素是多方面的,企业生命周期不是简单的时间序列;二是企业生命周期的表象是非常复杂的,一般性的规律并不能代表所有的企业。

不同的行业,企业生命周期的特点也不一样;三是随着经济和科技的发展,企业生命周期变化的频率不断加快,因而研究的手段、方法、工具都需要不断改进。

基于此,对企业生命周期的含义可以概括为:企业生命周期方法是通过描述企业存续时间及存续时间内各个发展阶段所表现出来的特征,反映企业发展过程,诊断企业发展中的问题,指定科学的发展战略,进而促进企业健康发展的一种管理方法。

二、企业生命周期的阶段划分及其特点生理学家把人的生命周期分为三个阶段:生长发育期、成长期和老年期。

企业之所以被称为“生命”是由于它与生物体有着一些共同的特征,如新陈代谢、自复制、突变性等。

因此,企业生命周期与生物生命周期也有着相似之处,将二者结合起来,可以把企业生命周期划分为以下四个阶段。

1.初生期。

初生期是企业创立和诞生的时期,相当于生物体的生长发育期。

这一阶段的企业具有活力,充满创新、冒险、创业精神。

创业者能够团结一致,同心协力,企业凝聚力较强,但生存能力比较弱,这一阶段的主要特点是:资本实力不足;产品刚进入市场试销,尚未被顾客所接受,表现为销售额缓慢增长;生产批量很小,试制费用很大,因而产品生产成本较高;用户对产品不熟悉和不了解,需要大量的促销活动,造成销售费用较高;产品在市场上一般没有同行竞争;产品刚进入市场,由于生产成本和销售费用较高,企业在财务上往往表现为亏损。

实际上,企业在初生期的死亡比率是非常高的,正如医学家所说:“胚胎在最初三个月时很容易受损……胚胎娩出时,也容易受到伤害。

新生儿时期是很危险的……”因此,企业要解决的主要问题不是成长,而是生存。

只有在市场上站稳脚跟,才能为将来的成长创造机会和希望。

企业生命周期，[美]伊查克•麦迪恩，北京：中国社会科学出版社，1997，10。

Corporate Lifecycles，Adizes•I导言爱迪思法，把内耗能转化为外向能，如何引发由企业内部向外扩散的改革。

第一部分：企业生命周期绪论：企业成长与老化的本质P10图一．问题的实质管理的目的就是使企业平衡成长或返老还童，步入盛年并永葆青春。

成功管理的关键不是排除所有问题，而是把注意力集中到企业目前生命阶段所存在的问题上，这样一来企业才能成长并成熟起来，面对下一个生命阶段的问题。

二．正常的问题与不正常的问题正常问题：常规问题：每一个企业在这一生命周期都会遇到，只是程度和持续时间不同；过渡型问题：一旦一个企业完成了向下一个生命周期的转型，此类问题自动消失。

不正常问题：复杂性问题、病态问题第一章．企业生命周期的描述：成长阶段一．企业孕育期（courtship stage）1．确立所要承担的义务2．创业者的产品导向：预言家还是利润迷？为什么不论上过多少市场营销课程，先知型的创业者都不是市场导向型的呢？因为先知型的创业者全力以赴想着市场应该想要的产品，着肯定会导致他去全力以赴满足那种需求的产品或服务。

3．美梦成真还是仅仅成为创业空想孕育期二．婴儿期（infant stage）1．企业在婴儿期的问题2．资本不足的问题风险资本家：小红帽故事中的狼外婆3．创业者承担的义务许多咨询人员\创业者的家人和其他人都异口同声地指责创业者在婴儿期不知授权、过于辛劳、一意孤行。

4．行动导向与缺乏计划和制度在婴儿期，不存在权力与责任的授予。

5．企业婴儿夭折婴儿期三．学步期（go-go stage）1．机会优先2．被动的销售导向在企业的孕育阶段，只是产生了一种梦想；在婴儿阶段，是对梦想进行实验，因此是以产品为导向的；一旦实验完成，进入学步阶段，企业就要以销售为导向了。

3．快速成长4．缺乏连续性和重点5．因人设事的企业6．创业者陷阱（founder’s trap）7．授权与分权当所分派的任务是实施一项已经制定的决策，并且所授的权力本质上对全局没有影响时，称其为授权；但如果分派的任务就是制订决策，也就是说，让部属决定应该实施的内容，则称之为分权。

企业生命周期四个阶段的管理分析目录一、内容概要 (2)1. 企业生命周期的重要性 (3)2. 管理分析在企业生命周期中的角色 (4)二、企业生命周期概述 (5)1. 企业生命周期的定义 (6)2. 企业生命周期的四个阶段 (7)创立期 (8)成长期 (10)成熟期 (12)衰退期 (13)三、创立期的管理分析 (14)1. 创立期的战略选择 (16)2. 创立期的财务管理 (18)3. 创立期的组织结构设计 (19)4. 创立期的市场营销策略 (20)四、成长期的管理分析 (21)1. 成长期的市场扩展 (22)2. 成长期的研发与创新管理 (24)3. 成长期的人力资源管理 (25)4. 成长期的风险管理 (26)五、成熟期的管理分析 (28)1. 成熟期的市场地位巩固 (29)2. 成熟期的成本控制 (30)3. 成熟期的绩效评估与激励机制 (32)4. 成熟期的企业文化与社会责任 (33)六、衰退期的管理分析 (34)1. 衰退期的市场定位调整 (35)2. 衰退期的资产重组与优化 (36)3. 衰退期的企业再造与重生 (38)4. 衰退期的风险管理与应对策略 (39)七、结论 (40)1. 企业生命周期各阶段管理分析的总结 (41)2. 对企业生命周期管理的建议与展望 (42)一、内容概要本文档旨在深入探讨企业在其生命周期的四个主要阶段——初创期、成长期、成熟期和衰退期——所面临的管理挑战与机遇。

每个阶段都伴随着独特的管理问题，需要企业家和管理者采取相应的策略来应对。

企业面临着资金筹集、市场定位、产品开发和市场拓展等关键问题。

管理上需要注重创新思维，构建强大的团队，并明确企业的市场定位和发展方向。

进入成长期，企业开始快速扩张，但同时也可能面临管理滞后的问题。

此阶段的管理重点应放在优化组织结构、提升运营效率、加强人才引进和培养等方面。

到了成熟期，企业往往表现出稳健的发展态势，但也可能陷入停滞不前的困境。

最新企业危机管理题目及答案企业危机管理题目一、名词解释1、企业诊断企业诊断就是指企业调查人员深入到企业现场，直接进行调查研究，在掌握第一手资料的基础上，对企业进行定量和定性的综合经营分析，找出经营中存在问题，提出改善经营管理的建议，并在执行中进行指导。

2、企业危机企业危机是指发展态势不确定的、对企业全局以及利益相关者的利益有严重威胁的、需要在时间紧迫、信息不充分的情势下机敏决策和快速处置的重大事件。

3、隐性危机管理隐性危机管理是指处于正常状态下的企业，在实现企业经营目标的同时从企业基层运营、中层管理、与高层战略决策等各个制度层面上系统地防范企业危机的过程。

在企业正常状态下，企业的危机管理是“隐性”的，表面看没有危机管理，但却处处体现对危机的防范。

4、公共危机管理企业危机管理，就是指企业在经营过程中针对企业可能面临的或正在面临的危机，而就危机预防、危机识别、危机处理和企业形象恢复管理等行为所进行的一系列管理活动的总称。

5、企业利益相关者企业利益相关者是指和特定企业有各种各样的利益关系、彼此存在利益互动的团体、组织和个人，一般包括企业内部员工、顾客、股东以及其他投资者、各种合作伙伴（供应商经销商以及各类市场中介组织）、所在社区、政府部门、社会公益组织、新闻媒体、其他社会公众等组织和个人。

6、显性危机管理显性危机管理是相对于隐性危机管理而言，是指危机爆发时企业在相应制度支持下及时采取措施控制危机的过程。

企业危机管理，就是指企业在经营过程中针对企业可能面临的或正在面临的危机，而就危机预防、危机识别、危机处理和企业形象恢复管理等行为所进行的一系列管理活动的总称。

其目的在于消除或降低危机所带来的威胁和损失。

通常可将危机管理分为两大部分：危机爆发前的预计、预防管理和危机爆发后的应急善后管理。

7、外部危机是指由于企业外部政治经济社会环境的变化以及各种自然灾害等超出企业控制能力的因素，导致企业陷入生存的困境。

8、企业内部危机是指由于企业内部的管理不当等内部原因导致的危机，具体可分为企业产品危机、财务危机、人力资源危机、公共关系危机以及技术更新危机等。

CONTEMPORARY ECONOMICS No.03,2021从企业生命周期视角看中小企业的典型困境与成长赵阳，周进生（中国地质大学（北京）经济管理学院，北京海淀100089）摘要：随着我国市场经济的发展，中小企业已然成为推动国家经济增长的重要组成部分。

虽然我国中小企业遍地开花，但它们也时刻面对着“快速死亡”的处境。

本文在企业生命周期视角下寻求并探索中小企业发展过程中遇到的困境，发现任何寿命长的公司都不会一步步遵循生命周期，而且在不同阶段应采取相应的对策，如创业初期会吆喝，成长时期重管理，成熟时期盯创新，衰退时期求蜕变，不断给企业注入新的能量，激发企业持续发展的活力。

关键词：中小企业；企业生命周期；困境目前,尽管中国的经济命脉依旧掌握在大企业手中，但近年来中小企业在国民经济中的作用越来越重要，已然成为可持续经济发展的主力军。

相比大型企业在经济市场的产业链复杂、产品种类多、管理阶层分级复杂等特点，中小企业则具有产品规模小、产品灵活性大、企业承担风险小、管理阶层简单等特点。

现代社会变化日新月异，正契合了中小企业灵活与专业的优势，给中小企业带来了发展机遇，而且中央和各级政府还发布了一些针对中小企业的支持政策。

据工信部数据，2018年年底，中国中小企业的数量已经超过3000万家，贡献了全国半数以上的税收、GDP、技术创新成果和绝大多数的劳动就业机会珥虽然每年都有大量的中小企业如雨后春笋般诞生,但其生存情况却非常糟糕,它们从0到1的过程毫无难度，但绝大多数企业却死在了1到100的发展过程中，每年倒闭的企业约有百万家之多。

据美国《财富》杂志数据显示，我国上千万家中小企业平均寿命不到3年，美国和欧洲的中小企业平均寿命是我国2~ 4倍之多，其中德国还不乏百年老店冏。

企业是有生命的，管理学中将企业生命周期分为四个阶段：创业期、成长期、成熟期和衰退期叫管理学家伊查克•爱迪思在其著作中将企业生命周期比作一个生命体,形象地描述了企业在生命周期各阶段中所遇到的困境，就如同一个人在成长过程中经受的种种挫折。

企业危机生命周期各阶段的应对策略作者：夏平来源：《中国集体经济·上》2010年第07期摘要:信息化时代,企业运行环境的复杂性使得企业组织结构、运作模式也相应日益复杂,而管理能力和资源条件却相对局限。

企业的发展不可能是一帆风顺的,都有陷入困境的可能,在危机来临时,企业往往应对失策而造成巨大损失甚至倒闭。

但是,有危机并不意味着不能闯过危机、化解危机。

企业危机按照危机生命周期理论,根据危机各阶段的特点提出应对策略,使企业在危机前防患于未然,危机时转危为安,确保企业可持续发展。

关键词:企业管理;企业危机管理;危机生命周期;应对策略随着世界经济形势和竞争规则的不断改变,企业的生存、发展环境复杂多变,面临着各种各样威胁和挑战。

企业就像人一样是有机的生命体,有思维,有行动,有优势,也有薄弱环节。

面对复杂环境,企业认识能力的局限性,经营过程中危机的出现是有可能的。

应对危机的能力和创造财富的能力同等重要,企业危机管理和营运管理是企业管理的两条腿,它们互相支持、互相联系使企业基业长青。

一、企业危机和企业危机管理的概念危机对人的挑战,首先是对人认识能力的挑战,人如何认识、评价危机,决定了如何应对和解决危机。

对危机管理原则、指标、方法和机制的探讨,都是以危机内涵的界定为现实和逻辑前提的。

危机是一个事件,还是一种状态?企业危机的概念国内外学者有不同的定义,企业危机的概念国内外学者有不同的定义,赫尔曼认为,危机是威胁到决策集团优先目标的一种形势,在这种形势中,决策集团做出反应的时间非常有限,且形势常常向令决策集团惊奇的方向发展。

王慧认为企业危机是指在不确定性极高的情境下,可能给企业的运营、产品、资产、信誉、形象等造成负面影响的、威胁企业基本目标实现甚至生存的、需要企业在短时间内迅速回应的重大突发性事件。

孙健敏认为危机是一种使企业遭受严重损失或面临严重损失威胁的突发事件。

企业危机是指企业正常的生产经营秩序、发展过程等由于某种原因,一般是突发事件的出现而使之受到破坏,严重的威胁到正常的生存与发展的一种状态。

企业⽣命周期各阶段的风险及其控制⽬录中⽂摘要（关键词） (1)前⾔ (1)第⼀章企业⽣命周期理论 (2)⼀、企业⽣命周期模型 (2)⼆、企业⽣命周期各阶段特点以及所⾯临的风险 (3)（⼀）初创阶段 (3)（⼆）成长阶段 (3)（三）成熟阶段 (4)（四）衰退阶段 (4)第⼆章企业风险及其控制过程 (5)⼀、风险的定义 (5)（⼀）历史上风险学说 (5)（⼆）风险的概念 (5)⼆、企业风险控制过程 (5)（⼀）风险识别 (5)（⼆）风险评价 (5)（三）风险应对 (6)第三章企业⽣命周期各阶段的风险控制措施 (6)⼀、初创阶段风险控制 (6)⼆、成长阶段风险控制 (7)三、成熟阶段风险控制 (7)四、衰退阶段风险控制 (7)第四章某零售企业初创阶段的风险及其控制措施分析 (8)⼀、企业创业来源 (8)（⼀)经营理念 (9)（⼆）定位规划 (9)（三）万花筒概念步⾏街特点： (10)⼆、初创阶段⾯临的风险及其控制措施 (12)（⼀）商场风险识别与评价 (12)1。

运⽤SWOT分析⽅法识别企业风险 (12)2。

评价企业在初创阶段⾯临的主要风险 (12)（⼆)商场风险控制 (13)1.应对信息风险——规避信息风险 (13)2。

应对财务风险—-接受财务风险 (13)3.应对竞争风险—-减轻竞争风险 (14)4。

应对管理风险-—减⼩管理失误带来的风险 (14)5。

应对商场未来经营风险—-转移经营风险 (14)三、初创阶段存在的问题与建议 (15)（⼀）风险是每个⼈的责任 (15)1。

招商期遇到问题 (15)2.通过会议共同讨论 (15)3.提出解决⽅案 (16)（⼆)风险控制对于初创期企业具有重要意义 (16)结语 (16)注释 (17)参考⽂献 (17)致谢 (17)英⽂摘要（关键词） (18)企业⽣命周期各阶段的风险及其控制——以某初创零售企业为例张露艳（学号：2005041385）管理学院⼯商管理系⼯商管理专业指导教师：张多中【摘要】每个企业都有⾃⼰的⽣命周期，企业的⽣命周期可以分为四个阶段：初创阶段、成长阶段、成熟阶段和衰退阶段。

内容摘要：企业作为一种组织，会经历从诞生、发展壮大到成熟、衰败的过程，同人一样具有生命周期，研究企业寿命周期各阶段可能存在的风险并采用相应的对策，可有效的延长企业的寿命周期。

关键词：企业生命风险规避生命周期作为严格的生物学概念，是指具有生命现象的有机体从出生、成长到成熟、衰老直至死亡的整个过程。

从某种意义上讲，企业就像生命有机体一样，存在着孕育产生、成长、成熟和衰退的生命周期，其组织体系随着生命周期不断演变，将呈现出可以预测的行为模式。

企业从领取营业执照之日起，直到因经营管理不善依法破产、被接管、被收购等原因而消亡为止的一段时期称为企业的一个生命周期。

企业生命周期作为一种规律和不可抗拒的循环力量而存在，引起许多学者进行了深入的研究探索。

企业生命周期各阶段的风险按照企业生命周期的理论对企业进行考察，由于企业所处的生命周期阶段不同，所面临的问题与风险也不相同，企业在整个生命周期过程中存在各种的风险，企业正确的规避了这些风险，就能够生存下去；如果处理不当，便会缩短企业生命周期，甚至会使企业走向消亡。

准确的预见企业生命周期各阶段可能存在的风险并采取有效的应对措施，是防止企业生命肌体早衰的必要前提。

（一）孕育期的风险孕育期的企业从严格意义上来讲还不能称其为企业，它还只是创业者的一种“构想”。

企业孕育期的标志是创业者开始将他的想法与构思付诸实践。

孕育期可能存在的风险是：对创业内容不做实际的调查研究，致使生产方向的确定、厂址的选择、产品的设计出现错误的决策；对创业的细节问题没有进行的充分思考；企业创业者头脑往往会有不切实际的狂热冲动；只强调投资回报；创业者由于知识、经验的局限性而致使其的控制力薄弱；创业者面临的不确定性较高。

一方面是技术本身尚待进一步的完善；另一方面是市场的不确定性，即产品能否为消费者接受。

总之，此阶段企业面临的风险较大，一旦创业者的“构想”偏离了客观实际，企业就会流产。

（二）创业期与求生存期的风险这是企业的初创期，企业因注册登记而具雏形，创业者也变成企业正式组织中的领导者。

Management经管空间0682012年6月 谈企业生命周期各阶段的人力资源管理措施山东大学 石凌霄摘 要：人力资源管理在一个企业当中的作用是十分重要的。

企业一旦发生人力资源管理危机，对自身的发展非常不利。

本文介绍了国内人力资源管理的现状及在企业的各个生命周期中如何解决这一问题的措施和建议，为企业能够更好地适应市场的竞争及发展提出了新思路。

关键词：企业生命周期理论 人力资源管理 企业文化中图分类号：F272 文献标识码：A 文章编号：1005-5800(2012)06(c)-068-03人力资源管理手段是否有效将直接影响到企业的发展能否顺利进行，人力资源管理有效能很好地提高员工的工作动力，促进企业的发展。

站在企业周期的角度上来进行人力资源管理的研究，一方面提出了新的人力资源管理思路；另一方面完善了企业的周期学说。

本文就是在这个角度上来研究不同时期人力资源管理的方法。

1 企业的人力资源管理危机现在市场经济中，企业面临着内部和外部两方面的考验。

企业危机是在时间紧迫、信息不完全的条件下，做出的一些威胁企业发展的重大事件。

人力资源管理作为企业的核心部分，与企业的发展密切相关。

人力资源管理危机是由于理解错误人力资源管理的内容给企业造成损失的事件。

本文说的人力资源管理要素[1]主要是包括：(1)人力资源管理危机主要是由企业自身管理不善造成的。

(2)人力作为一种资源，在近些年逐渐受到企业的关注，越来越多的企业意识到培养人才的重要性，但人力资源不同于其他性质的物质资源，有其自身的特色。

第一，差异性。

人的差异不光表现在生理、教育程度，还有个人的价值观取向、兴趣爱好等，在进行人力资源管理时，要有针对性地进行，考虑到个体差异性。

第二，生物性。

人的这种性质要求企业在进行人力资源管理时，要注意满足个人的需求，建立有利于员工工作的良好氛围。

第三，社会性。

人是社会的主体，具有社会性，体现在信仰、民族、文化等方面，人的社会性使企业在进行人力资源管理时要注意社会的各种制度、法律法规和文化习惯等。