当前位置：文档之家 › 平衡计分卡培训教材(PPT50)

平衡计分卡培训教材(PPT50)

  • 格式：pptx
  • 大小：424.56 KB
  • 文档页数：56

下载文档原格式

  / 56

合集下载

【平衡计分卡(BSC)】经典培训讲义PPT课件

【平衡计分卡(BSC)】经典培训讲义PPT课件
.
反馈与学习 *明确对远景的共识 *提供反馈 *促进战略考察与学习
25
第二部分 平衡记分卡的设计
.
26
一、财务方面
1.1、财务效益状况指标
1.1.1净资产收益率=净利润/净资产 1.1.2总资产报酬率=净利润/总资产 1.1.3销售（营业）利润率=
销售利润/销售净收入 1.1.4成本费用利润率=利润总额/成本费用总额 成本费用=
.
23
3、各项指标间的因果关系
指标 革新与学习方面
方法 生产技能
内部经营方面
合同执行周期
用户方面
用户满意调查
财务方面
.
销售收入增长
24
4、平衡记分卡的运作流程
说明远景
*说明远景：完整、具体 *达成共识：成功的因素
沟通
*沟通与理解 *设定目标：部门与个人 *报酬与绩效的联结
平衡记分卡
业务规划 *设订业务目标 *保证与战略目标的一致 *资源的优化配置 *建立衡量尺度和标准
信息时代：输出的个性化导致转化过程多样化， 因此需要：雇员适应非固定程序的能力、供应 商的支持、柔性制造工艺、迅速的新技术的采 用、对不断革新的热情等。
然而，传统财务不能完成这一过程的指导 和评价
.
4
C、传统财务作为对以往业绩的衡量方法， 而平衡记分卡则采用了衡量企业未来业 绩的驱动因素的方法，具有战略管理的 功能。如：
*组织、团队、个人目标的相互关系的一致性而 产生的工作意义的激励（内激励）
*成果与报酬对等承诺关系的建立而产生的期望 激励（主观与报酬的联系；外激励）
*过程指导和沟通的激励 *对达成成果的奖励（客观与报酬的联系；工作
的成就感）
.

平衡计分卡经典培训的讲义PPT98页

平衡计分卡经典培训的讲义PPT98页
因此，在设计平衡记分卡时，管理 者必须选择一套指标
包括： 1）精确反映影响公司战略成功的主要因
素 2）揭示每个指标之间的因果联系，指明
非财务指标是如何影响长期财务目标的 3）指标包括： 成果和驱动指标 财务和非财务指标 内部和外部指标
成果和驱动指标
成果指标：用以说明战略结果，一般属于“滞Βιβλιοθήκη 指标”，它告诉管理人员发生了什么
13、遵守纪律的风气的培养，只有领 导者本 身在这 方面以 身作则 才能收 到成效 。—— 马卡连 柯 14、劳动者的组织性、纪律性、坚毅 精神以 及同全 世界劳 动者的 团结一 致，是 取得最 后胜利 的保证 。—— 列宁 摘自名言网
15、机会是不守纪律的。——雨果
第一部分
引入平衡记分卡的战略思考
包括： 阐明战略并达成共识 在整个组织中传播战略 把部门目标、个人目标与战略目标相联系 把战略目标与长期具体目标和年度预算相衔接 对战略计划加以确认和联系 进行定期的和有条不紊的战略总结 为了解决和改进战略而获得反馈
C、对于不同的企业和企业发展的不同阶 段，平衡记分卡可以发挥不同的功能。
例如：
*利用平衡记分卡实现传统组织与新战略的衔接 *利用平衡记分卡作为实施组织战略的工具 *利用平衡记分卡作为企业的核心管理系统，以
战略性的平衡记分卡
财务
要在财务方面取得成功， 我们应向股东们展示什 么？
目标 评估 指标 计划
客户
要实现我们的设想，我 们应该向客户展示什么？
目标 评估 指标 计划
战略与设想
学习与成长
要实现设想，我们将如 何保持改变和提高的能 力？ 目标 评估 指标 计划
内部经营过程
要股东和客户满意，哪 些业务过程我们应有所 长？

平衡计分卡培训PPT课件

平衡计分卡培训PPT课件
价目的、指标、目标和行动，从而克服了传统以财务报表为基础的绩效评价制度的片面、静态与后滞性； • 包括三个部分：评价系统、战略管理系统、沟通工具
KingHwa Information Technology
平衡计分卡特点
平衡计分卡中所包含的平衡
• 财务指标和非财务指标的平衡
• 企业的长期目标和短期目标的平衡
平衡计分卡详解
1 平衡计分卡产生背景 2 平衡计分卡特点 3 平衡计分卡的基本概念
4 绘制战略地图
5 建立战略中心型组织
6 无形资产与战略协调
7 动态战略实施
8
实施效果
KingHwa Information Technology
平衡计分卡产生背景
企业生命周期
积极的改进管理模 式和方法
KingHwa Information Technology
• 以后10多年间，平衡计分卡逐步发展成为另外战略实施的工具。将公司的战略落实到可操作的目标， 衡量指标和目标值上
KingHwa Information Technology
平衡计分卡产生背景
平衡计分卡划时代的意义
• 极大的拓宽了评价体系的空间
领导与变革、战略与执行、 创新、营销、人力资源、 运营管理、供应链管理、 服务管理、组织与文化、
客户面
新增的绩 效指标
— 以系统理论的观点来考虑平衡计分卡的实施过程，战略是输入，财务是输出
— 平衡计分卡是从企业的战略开始，也就是从企业的长期目标开始，逐步分解到企业的短期目标。
— 在关注企业长期发展的同时，平衡计分卡也关注了企业近期目标的完成，使企业的战略规划和年度计划很好地结合起来
• 结果性指标与动因性指标之间的平衡
1 平衡计分卡产生背景 2 平衡计分卡特点 3 平衡计分卡的基本概念

【平衡计分卡(BSC)】经典培训讲义PPT课件

【平衡计分卡(BSC)】经典培训讲义PPT课件

传播和联系 •宣传和教育 •确定目标 •把奖惩与业绩联系
对憧憬和战略加以阐 明和实施
•阐明憧憬 •达成共识
平衡记分卡
制订计划和确定目标
•确定目标 •资源分配 •战略倡议的衔接 授课：•建XX立X 里程碑
战略学习和反馈
•制订共同设想 •提供战略反馈 •帮助进行具有战略意 义的反馈和学习
8
B、平衡记分卡表明了源于战略的一系列 因果关系，发展和强化了战略管理系统
目标 评估 指标 计划
客户
要实现我们的设想，我 们应该向客户展示什么？
目标 评估 指标 计划
战略与设想
学习与成长
要实现设想，我们将如 何保持改变和提高的能 力？
目标 评估 指标 计划
授课：XXX
内部经营过程
要股东和客户满意，哪 些业务过程我们应有所 长？ 目标 评估 指标 计划
6
2、平衡记分卡的功能
提出新型产品和服务，以满足特定客户 群体的愿望
以低成本和高质量提供定做的优质产品， 并因人而异的服务；
调动雇员的技能和积极性，以不断提高 工艺质量和水平，缩短反映时间；
运用信息技术、数据库和信息系统等
授课：XXX
3
B、传统财务衡量仅满足以投资促成长的 工业时代，而不能有效满足信息时代。 因为：
工业化时代：输出的一致化和转化过程的标准化 导致公司能力的提高和顾客关系的改善，通过 提高投资便可达到；
包括： 阐明战略并达成共识 在整个组织中传播战略 把部门目标、个人目标与战略目标相联系 把战略目标与长期具体目标和年度预算相衔接 对战略计划加以确认和联系 进行定期的和有条不紊的战略总结 为了解决和改进战略而获得反馈
授课：XXX
9
C、对于不同的企业和企业发展的不同阶 段，平衡记分卡可以发挥不同的功能。

平衡计分卡培训(优秀)PPT资料

平衡计分卡培训(优秀)PPT资料
1 以目标、战略为导向的企业。平衡计分卡的成功之处就是将企业战略置于 设定客户类指标的根本管思理路 的中心，所以企业要应用平衡计分卡，须以战略作为企业的导向。即使企 设定内部运营类指标的业根没本思有路制定明确有效的战略，但只要企业有一个长远的发展目标，企业也可以 并且在引入平衡计分卡引后进，还平可衡以计帮助分企卡业。重新并认且识在和制引定入企平业的衡战计略分。 卡后，还可以帮助企业重新认识和制定 支持组织战略所需信息企系业统、的网战络略和根。底设施的可用性
前置与滞后 的平衡
平衡计分卡中强调领先与滞后的平衡主要涉及到二个层面。一方面强调的 是企业不仅要关注事后的结果，更要关注影响结果的因素和过程。另一方 面强调的是企业既关注哪些能反映企业过去绩效的滞后性指标，也要关注
能反映、预测企业未来绩效的领先指标。
平衡计分卡四个维度的因果关系
结 滞后指标 果
导 向
效产生直接影响的驱动因素。
平衡计分卡既关注短期的经营目标和绩效指标，也要关注长期的战略目标 与绩效指标。也就是说平衡计分卡既关注了企业的长期开展，也关注了近 期目标的完成，使企业的战略规划和年度方案得到有效的结合，保证企业 的年度方案和企业的长远开展方向保持一致。
内部与外部 的平衡
平衡计分卡将评价的视线范围由传统上的只注重企业内部评价，扩大到企 业外部，包括股东、顾客。关注了公司内外的相关利益方，能有效地实现 外部〔如客户和股东〕与内部〔如流程和员工〕衡量之间的平衡。
内部运营－公司如何管理内部业
务运作以满足客户的期望？这些
学习成长
我们是否具备 关键战略内部 流程所需的特 殊能力和特征？
内部运作包括满足客户需求，保 存客户，财务方案等。
学习成长－公司是否有能力不断 创新，改善，从而实现持续增长 ？

平衡计分卡PPT课件

平衡计分卡PPT课件
也激发了员工的创新和协作精神。
案例三：某医疗机构
要点一
总结词
某医疗机构通过实施平衡计分卡，提高了医疗服务质量、 患者满意度和员工的工作效率。
要点二
详细描述
为了提高医疗服务质量、患者满意度和员工的工作效率， 某医疗机构决定引入平衡计分卡。通过制定与战略目标相 一致的业绩指标，该机构对医疗流程进行了优化，加强了 内部沟通和协作。实施后，医疗服务质量得到了显著提升 ，患者满意度也大幅提高。同时，员工的工作效率和工作 积极性也得到了激发，整体运营效率得到了提升。
03
如何制定平衡计分卡
设定目标与指标
01
02
03
目标明确
确保每个目标都是清晰、 可衡量和具有挑战性的， 能够反映组织的战略意图。
指标选择
根据目标选择关键绩效指 标（KPI），确保这些指 标能够全面反映组织的业 绩。
权重分配
根据各指标对组织目标的 影响程度，为它们分配合 理的权重，以突出重点。
制定行动计划
平衡计分卡ppt课件
目录
• 引言 • 平衡计分卡的四个维度 • 如何制定平衡计分卡 • 平衡计分卡实施过程中的挑战与解决方案 • 平衡计分卡实施的成功计分卡是一种战略管理工具，通过将企业战略目标转化 为可操作的具体目标，帮助企业实现长期和短期绩效的平衡 、财务和非财务指标的平衡以及内部和外部绩效的平衡。
THANK YOU
它通常包括四个维度：财务、客户、内部业务流程、学习和 成长，这四个维度相互关联，形成一个完整的绩效评估体系 。
平衡计分卡的重要性
平衡计分卡有助于企业将战略目标转 化为具体的行动计划，提高执行力和 绩效。
通过平衡计分卡，企业可以更好地进 行战略规划和决策，实现可持续发展。

【平衡计分卡(BSC)】经典培训讲义PPT课件

【平衡计分卡(BSC)】经典培训讲义PPT课件
平衡记分卡作为业绩评估系统的主要思 考在于： *协调各种根本不同的战略指标之间的平 衡，努力达到目标的一致； *鼓励员工按照企业的最大利益努力工作； *凝聚组织，增加沟通。
因此，在设计平衡记分卡时，管理 者必须选择一套指标
.
15
包括： 1）精确反映影响公司战略成功的主要因
素 2）揭示每个指标之间的因果联系，指明
例如： 成果指标：加快周转时间 驱动指标鼓励员工特别关注周转时间并努力于周
转时间的减少，最终导致成果指标的实现。
.
17
保险公司 － 因果关系
平衡计分卡
财务标面
财（1）：满足股东期望 财（2）：改善营运绩效 财（3）：达到获利的成长 财（4）：降低股东风险
顾客构面
客（1）：改善经纪人绩效 客（2）：满足目标投保人
内部构面
内（1）：发展目标市场的业务
内（2）：承保获利率
内（3）：理赔和业务的配合
内（4）：改善生产力
学习构面
学（1）：提升员工技能 学（2）：改善策略资讯的使用
策略成果量度 （落后指标）
每股盈余综合比率
业务组合
灾难性亏损
非财务指标是如何影响长期财务目标的 3）指标包括： 成果和驱动指标 财务和非财务指标 内部和外部指标
.
16
成果和驱动指标
成果指标：用以说明战略结果，一般属于“滞后 指标”，它告诉管理人员发生了什么
驱动指标：属于“超前指标（或领先指标）”， 它揭示实施战略时关键领域的进展，并用以影 响组织中的行为。
.
9
C、对于不同的企业和企业发展的不同阶 段，平衡记分卡可以发挥不同的功能。
例如：
*利用平衡记分卡实现传统组织与新战略的衔接 *利用平衡记分卡作为实施组织战略的工具 *利用平衡记分卡作为企业的核心管理系统，以

平衡计分卡经典培训讲义.2021优秀PPT

平衡计分卡经典培训讲义.2021优秀PPT
的衡量系统，完成对关键过程的有效控 制和资源的优化配置。 如： 1〕对憧憬和战略加以阐述和实施 2〕对战略目标和衡量方法进行传播和联 系 3〕制订方案、确定目标和做好战略建议 的衔接
战略性的平衡记分卡管理
传播和联系 •宣传和教育 •确定目标 •把奖惩与业绩联系
对憧憬和战略加以说 明和实施 说明憧憬 达成共识
因此，在设计平衡记分卡时，管理 者必须选择一套指标
包括： 1〕精确反映影响公司战略成功的主要因
素 2〕揭示每个指标之间的因果联系，指明
非财务指标是如何影响长期财务目标的 3〕指标包括： 成果和驱动指标 财务和非财务指标 内部和外部指标
成果和驱动指标
成果指标：用以说明战略结果，一般属于“滞后 指标〞，它告诉管理人员发生了什么
平衡计分卡经典培训讲义
一、平衡记分卡问题的提出
1、传统财务模式的缺陷
A、偏重有形资产的评估和管理，对无形 资产和智力资产的的评估与管理显得无 力。如：
优质的效劳
顾客忠诚程度
雇员技能
对市场反映的灵敏
干劲和灵活性
员工的满意度
开展与客户的关系，从而维系现有的客 户对企业的忠心，并使新客户和新市场 获得高效的效劳；
衔接 对战略方案加以确认和联系 进行定期的和有条不紊的战略总结
C、对于不同的企业和企业开展的不同阶 段，平衡记分卡可以发挥不同的功能。
例如：
*利用平衡记分卡实现传统组织与新战略 的衔接
*利用平衡记分卡作为实施组织战略的工 具
*利用平衡记分卡作为企业的核心管理系 统，以完成重要的管理过程
*利用平衡记分卡作为企业目标体系建设 和业绩控制、衡量的系统手段等。
E、评估系统与控制系统的完美结合
平衡记分卡不仅克服了传统考核体 系的片面性、主观性；而且实现了考核 体系与控制体系完美结合。

平衡计分卡(BSC)经典培训讲义.ppt

平衡计分卡(BSC)经典培训讲义.ppt
1.3、衡量偿还债务的指标 1.3.1资产负债率=总负债/总资产 1.3.2流动比率=流动资产总值/流动负债总值 1.3.3速动比率=速动资产/流动负债 1.3.4现金流动负债率=现金存款/流动负债 1.3.5长期资产适合率=
固定资产/固定负债*自有资本
一、财务方面
1.4、衡量发展能力的指标
1.4.1销售（营业）增长率= 本年度销售额/上年度销售额
成长期：按部门划分的销售增长率、从新产品、服务和 客户中得到的收入增长率
维持期：目标客户销售增长率、客户与生产线利润率、 新做法增加百分比
收获期：客户和生产线利润率、非盈利客户百分比
收入增长的关注点在于：老产品的新的应用、新的 客户和市场、新的合作关系建立、新产品服务在收入 中的构成、新的定价战略等
第一部分
引入平衡记分卡的战略思考
一、平衡记分卡问题的提出
1、传统财务模式的缺陷
A、偏重有形资产的评估和管理，对无形 资产和智力资产的的评估与管理显得无 力。如：
优质的服务
顾客忠诚程度
雇员技能
对市场反映的灵敏
干劲和灵活性
员工的满意度
发展与客户的关系，从而维系现有的客 户对企业的忠心，并使新客户和新市场 获得高效的服务；
利用平衡记分卡作为核心战略管理的衡量 系统，完成对关键过程的有效控制和资源的优 化配置。 如： 1）对憧憬和战略加以阐述和实施 2）对战略目标和衡量方法进行传播和联系 3）制订计划、确定目标和做好战略倡议的衔接 4）加强战略反馈和学习
战略性的平衡记分卡管理
传播和联系 •宣传和教育 •确定目标 •把奖惩与业绩联系
成长期财务指标特征
成长期特点： 开发和改进新产品和服务 建设和扩大生产设施 培养和发展客户关系 建设销售网络 增强经营能力 消除各方面的瓶颈
  1. 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
  2. 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
  3. 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。

二、战略管理的第一步：描述
• 目标客户的成功为改善后的财务业绩提 供了一个主要佐证。客户价值主张的选 择是战略的中心要素。
二、战略管理的第一步：描述
• 内部流程为客户创造并传递价值主张。 内部流程业绩是随后的客户和财务结果 改进的领先指标。
二、战略管理的第一步：描述
客户支付意愿 价格
成本：支付给员工 和供应商的成本总额
(1)他们向客户生产和传递价值主张； (2)为了财务层面的生产率要素，他们改
善流程及降低成本。
三、战略地图与平衡计分卡
内部流程分为四组: • 运营管理流程 • 客户管理流程 • 创造流程 • 法规与社会流程
三、战略地图与平衡计分卡
财务层面 客户层面 内部层面
生产率战略
长期股东价值
增长战略
改善成本结构 提高资产利用率
已提供方案 的质量
每位客户的 产品和服务数量
客户保持率
客户生命 周期盈利性
系统锁定
“最终用户的高转换成本”
提供多种选择 和方便的接入
提供广泛 使用的标准
提供广泛 使用的标准
“为辅助厂商增加价值”
提供大量的 客户基础
提供易用的 平台和标准
不同价值主张的客户目标
三、战略地图与平衡计分卡
内部流程将实现两个关键的企业战略要 素：
创新流程
•机会识别 •R&D组合 •设计/开发 •上市
法规和社会流程
•环境 •安全和健康 •招聘 •社区
学习与成长 层面
人力资本
文化
信息资本
组织资本
领导力
协调一致
战略地图说明企业如何创造价值
团队工作
二、战略管理的第一步：描述
（一）战略平衡各种力量的矛盾 （二）战略以差异化的客户价值主张为基础
（三）价值通过内部业务流程来创造 （四）战略包括并存的、相互补充的主题 （五）战略的协调一致决定无形资产的价值
企业平衡计分卡的发展循环
简单看，它是 各个角度组成 的一个递推循 环。
学习创新
内部管理
学习创新
财务成果
内部管理
顾客满意
实质上，它是 一个分为四个 板块的体系性 支撑循环运作。
学习创新
顾客满意 财务成果
一、导 引
绩效发展循环推动成长
发展与成长
发展成长过程
发展成长 过程是一个 柱体，它分 四块，每一 块顺序推动 旁边那块的 发展，形成 一个上升的 绩效发展循 环。
生产率战略
增长战略
改善成本结构
提高资产利用率
•减少现金支出 •减少缺陷:提高成品率
•现有资产的管理能力 •进行增量投资减少瓶颈
增加收入机会
提高客户价值
•新收入来源（新的 产品、市场、伙伴）
•改善现有客户的盈利性
财务层面提供了价值的有形定义
三、战略地图与平衡计分卡
公司的财务业绩通过两种基本方式得到改善：
二、战略管理的第一步：描述
财务层面
生产率战略
长期股东价值
增长战略
改善成本结构 提高资产利用率
增加收入机会
提高客户价值
客户层面
价格
质量 可用性 产品/服务特征
客户价值主张
选择
功能
服务
伙伴关系
关系
品牌 形象
内部层面
运营管理流程
•供应 •生产 •分销 •风险管理
客户管理流程
•选择 •获得 •保持 •增长
内部 顾客
学习 财务
顾客 顾客
财务 财务
学习
二、战略管理的第一步：描述
什么叫战略地图呢？
平衡计分卡从四个层面定义了公司的目 标，各个目标之间层层递进。通过明晰 这四个层面之间因果关系来描述企业的 战略，这张图就叫做战略地图。
二、战略管理的第一步：描述
平衡计分卡只提供了一个描述创造价值的战略框架：
兼顾外部和内部业绩
➢领先指标：学习与创新、内部业务流程、➢内部业绩：学习与创新、内部业务流
客户
程
➢滞后指标：利润率、投资回报率等
➢外部业绩：客户满意度
一、导 引
“山娃”族的循环
娶来媳妇 好生娃！
娃哎，长大了 要会放羊啊！
放羊、 放羊、 放羊！
放羊赚钱娶 媳妇！
一、导 引
平衡计分卡关注带来的突破： 目标应通过因果关系来连接。
二、战略管理的第一步：描述
无形资产可分为：
• 人力资本：员工技能、才干和知识； • 信息资本：数据库、信息系统、网络和
技术基础设施； • 组织资本：文化、领导力、员工协调一
致、团队工作和知识管理。
二、战略管理的第一步：描述
确定三个使无形资产与战略协调一致的目标方法：
• 战略工作组群：使人力资本与战略主题一致； • 战略IT组合：使信息资本与战略主题协调一致； • 组织变革议程：使组织资本整合并协调一致，持
框架结构。
必须需要一种逻辑的、长远的、因果关系的KPI 方式———平衡计分卡。
平衡的含义
兼顾财务和非财务衡量方法
兼顾长期目标和短期目标
➢财务的指标：利润率、投资回报率等 ➢所有的指标都从公司的战略分解得出
➢非财务的指标：产能利用率等
➢可以按照月度、季度、年度来进行考 核
平衡计分卡
兼顾滞后和领先指标
客户层面
“如果想要实现愿景，我们必须 怎样看待我们的客户？”
内部层面
“为满足客户和财务捐赠人，我们 必须擅长哪些业务流程？”
学习与成长层面
“为了实现愿景，我们的组织 必须怎样学习和提高？”
价值创造的简单模型
二、战略管理的第一步：描述
• 财务业绩，即滞后指标，提供了组织成 功的最后定义。战略描述一个企业想要 如何创造持续增长的股东价值。
私有企业
战略
财务层面 “如果想要成功，我们应
如何看待股东？”
客户层面 “为了实现愿景，我们必须 怎样看待我们的客户？”
内部层面 “为了满足客户，我们必须
擅长哪些流程？”
学习与成长层面 “为了实现愿景，我们的企 业必须如何学习和提高？”
公共部门和非营利组织
使命
受托人层面
“如果想要成功，我们将如何看待 我们的纳税人（或捐赠人）？”
三、战略地图与平衡计分卡
总成本最低
“提供一致、及时和低成本的产品和服务”
成本最低 的供应商
一贯的 高质量
快速的 采购
适当的 选择
产品领先
“突破现有业绩边界，提供令人高度满意的产品和服务”
表现优异的产品： 速度、尺寸、精确性、重量…
首先进入 市场
新细分市场 渗透
全面客户 解决方案
“为客户提供最优的全面解决方案”
诠释战略
平衡计分卡
指标和重点
目标值和行动方案
我们需要做什么
个人目标
我需要做什么
满意的股东
愉快的客户
高效的流程
士气高昂且训练有素的员工
平衡评分卡是描述价值是什么和价值如何创造的连续统一体中的一环
三、战略地图与平衡计分卡
• 使命
一个简明的重点清晰的内部陈述。它说 明企业存在的原因，指引企业行动的基 本目标责任制和指导员工行动的价值。
续学习和改善战略主题。
三、战略地图与平衡计分卡
（一）战略将无形资产转化为有形成果 （二）战略是连续统一体中的一环 （三）财务层面：长短期对立力量的战略平衡 （四）客户层面：战略的基础是差异化的价值主张 （五）内部层面：价值通过内部业务流程创造 （六）学习与成长：无形资产的战略协调一致 （七）平衡计分卡：化战略为行动的指标、目标值和行
创造的总价值
供应商成本 (机会成本)
跨供应链创造价值
客户获得的价值 公司获得的价值 供应商获得的价值
二、战略管理的第一步：描述
• 无形资产是持续价值创造的最终源泉。 学习与成长目标描述了如何将人力技术 和组织氛围结合起来支持战略。
二、战略管理的第一步：描述
• 四个层面的目标连结为一个因果关系链。 增强并使无形资产协调一致，将改善流 程业绩，进而驱动客户和股东成功。
提高客户价值
•客户盈利性
•市场份额 •客户份额
•客户获得率
•客户保持率
客户层面
产品/服务特征
价格
质量服务 伙伴关系
形象
品牌
•客户满意度
创造持续的差异化价值主张是战略的核心
三、战略地图与平衡计分卡
• 客户满意度 • 客户保持率 • 客户获得率 • 客户获利率 • 市场份额 • 客户份额
(I2)持续推 进CPCPR、SOP
(I3)加强TPM（全 员生产性维护
）与技改
人力资本
(L1)提高劳动生 产力
(L2)提升战略 能力
信息资本
(L3)加强信息系统建设 （ERP）
(I6)有效实施 EHS
组织资本
(L4)加强最佳实践交 流
(L5)有效实施BSC
(L6)加强学习型工厂建设
学习与成长
一、导 引
一、导 引
如何描述战略就是战略地图，如何衡量 战略就是平衡计分卡，管理战略就是战略 中心型组织：
突破性成果 = 战略地图 + 平衡计分卡 + 战略中心型组织
一、导 引
KPI的特点是：
①指标（仅仅），没有因果关系； ②鱼骨图、头脑风暴法、突发性的管理要
求。
一、导 引
单纯的KPI不能解决的问题：
不同维度分解出来的KPI有无关系； 因果的支撑关系没有明确； 没有考虑到持续性的问题；没有完整的
三、战略地图与平衡计分卡
• 愿景
一个简明的陈述。界定了企业的中长期 （3-10年）目标。愿景应该是外部的和 市场导向的，也应该表达企业想如何被 世界感知。