基于平衡计分卡的绩效评价体系——以某合资制造类企业为例

基于平衡计分卡的海尔集团绩效评价体系分析海尔集团是中国知名的家电生产企业，依托于其优秀的创新能力和发展战略，成为了世界范围内备受称赞的企业。

为了更好地评价企业的绩效，海尔集团借鉴平衡计分卡的理念和方法，建立了基于平衡计分卡的绩效评价体系。

平衡计分卡是一种综合性的企业绩效评价方法，将企业的战略目标、财务、顾客、内部业务流程和学习与成长等方面的指标综合考虑，从四个维度对企业的绩效进行全面评估。

平衡计分卡的建立可以帮助企业对其实现目标的情况进行更全面、系统的评价，从而提高企业管理水平和决策效率，为未来发展打下基础。

1.财务维度在财务维度，企业主要关注创造经济价值和赢利能力。

评价指标包括销售业绩、利润、现金流、股东回报率等。

这些指标的实现是海尔集团发展的重要方面，反映了企业的经营能力和盈利水平。

2.顾客维度在顾客维度，企业主要关注客户满意度和忠诚度，旨在发现和倾听客户需求，提高客户满意度，扩大市场份额。

评价指标包括客户满意度、重复购买率、客户流失率等。

海尔集团的服务宗旨是“把客户的需求当做生产器具来生产”，在顾客维度表现出了卓越的成效。

3.内部业务流程维度在内部业务流程维度，企业主要关注业务过程的效率和运营质量。

评价指标包括生产效率、产品质量、供应商配合度等。

海尔集团拥有一系列先进的制造技术和完善的供应链管理系统，在内部业务流程方面实现了高效运营。

4.学习与成长维度在学习与成长维度，企业主要关注员工培训和发展机会。

评价指标包括员工参与培训的比例、培训费用和培训效果等。

高素质的人才是企业持续发展的基础和保障，海尔集团不断注重人才的培养和发展，通过培训和激励机制，激发员工的创新潜力，达到了学习与成长维度的优异表现。

总之，海尔集团的基于平衡计分卡的绩效评价体系，使企业能够对其经营目标、成果和过程进行综合评价，并在保证各方面指标均衡增长的前提下，不断提升企业的核心竞争力和市场影响力，实现企业可持续发展。

基于平衡计分卡的绩效评价体系——以某合资制造类企业为例平衡计分卡作为一种先进的治理工具，不仅包含了战略治理的思想，同时还融合了目标治理的精髓。

本文针对案例公司在绩效评价中的突出问题，基于平衡计分卡的特点，构建了包括企业、部门及个人三个层次的平衡计分卡绩效评价体系，为案例公司持续、全面、健康进展及战略目标的实现提供支持。

一、案例背景及问题诊断G公司是一家中意合资的鞋类制造企业，公司成立于二十世纪九十年代初，在创立者的辛勤耕耘下，公司经历了几次重大变革，取得了跨越式的进展，由最初的小家庭作坊进展成为一个集产品研发、生产制造、销售及售后服务于一体的现代化鞋类生产企业。

2004年年产值已达到10亿人民币，产品要紧销往国外(美国、俄罗斯等地区)，且已具有相当高的知名度，海外市场销售额约占公司总销售额的94％。

随着企业的快速进展，企业规模急剧扩大，治理层次越来越多，治理幅度也越来越大，企业尽管建立了一套治理制度，但仍然存在治理制度不够科学、不健全和执行难等问题，企业的治理问题，特不是企业的绩效评价(考核)问题成为困扰企业治理者和职员的突出问题。

G公司绩效评价中存在的要紧问题：(一)绩效评价指标的制定方式不科学，导致职员目标与企业目标不一致，企业目标难以实现依照现代人力资源治理理论，企业制定绩效评价指标通常要通过几个步骤：明确企业战略和战略目标、制定企业绩效评价指标、制定部门评价指标、制定个人评价指标，是一种自上而下，层层分解的过程。

而G公司没有比较明确的中长期企业战略，只是在每年的年末制定一个下一年的销售或利润目标，然后由部门、个人依照自己的职责来制定工作打算(包含绩效评价指标)，报总经理批准。

如此的指标制定方式，会使部门、个人不能充分考虑企业战略目标，仅仅停留在关注部门、个人工作任务的层面上考虑问题，使企业战略目标和部门(或个人)目标脱钩，产生战略稀释现象，致使企业战略目标落空。

(二)绩效评价指标体系不健全，治理上出现混乱绩效评价不仅仅是对过去业绩的评价，更为重要的作用在于通过事先与职员协商确定绩效评价指标，来引导职员行为，使职员朝着企业希望的目标努力工作，以实现企业的战略目标。

基于平衡计分卡的海尔集团绩效评价体系分析
海尔集团是一家中国最大的家电制造企业，也是全球领先的冰箱和洗衣机制造商之一。

为了评价海尔集团的绩效，可以使用平衡计分卡（Balanced Scorecard）作为评价体系。

平衡计分卡是一种综合性的绩效评价方法，可以以多个维度来评价一个企业的绩效，
包括财务、顾客、内部业务流程和学习与成长等领域。

以下是基于平衡计分卡的海尔集团
绩效评价体系的分析。

其次是顾客维度。

海尔集团的产品主要面向家庭和企业用户，因此顾客满意度是一个
重要的指标。

可以采用顾客满意度调查来评估海尔集团的产品质量、售后服务等方面，以
及顾客忠诚度指标，如重复购买率、客户保持率等。

再次是内部业务流程维度。

海尔集团的内部业务流程包括生产流程、供应链管理等。

可以考虑关键的业务过程指标，如生产效率、生产成本控制情况、产品质量指标等。

还可
以考虑创新的指标，如新产品推出的数量和成功率。

最后是学习与成长维度。

学习与成长是企业长期发展的基础。

海尔集团可以考虑培训
和开发员工的投资、创新能力、研发投入等指标。

还可以考虑员工满意度调查等指标，以
评估员工的参与度和忠诚度。

通过对以上维度的评估，可以得出一个综合性的绩效评价结果。

绩效评价的目的是帮
助企业识别自身的优势和劣势，并为决策提供参考。

对于海尔集团来说，绩效评价可以帮
助其确定改进方向，优化内部流程，提高产品质量和创新能力，以满足顾客的需求，并在
市场竞争中保持竞争优势。

基于平衡计分卡的海尔集团绩效评价体系分析海尔集团是中国著名的家电制造企业，拥有多个子公司和多个业务领域。

为了实现集团战略目标、推动持续发展，海尔集团建立了一套完善的绩效评价体系，并采用平衡计分卡作为核心评价工具。

平衡计分卡是一种绩效管理工具，通过将企业绩效划分为四个维度，即财务、客户、内部业务流程和学习与成长，以获得全面评估。

海尔集团的绩效评价体系也采用了类似的思路，将绩效划分为四个维度，并制定了相应的指标和目标。

首先是财务维度。

海尔集团是一家上市公司，财务绩效是其核心考量因素之一。

在这个维度上，海尔集团会对营业收入、利润、市值等指标进行评估，通过量化的数据来反映企业的经营状况。

其次是客户维度。

作为家电制造企业，客户满意度对于海尔集团尤为重要。

海尔集团将客户维度细分为市场份额、客户忠诚度、客户投诉率等指标，通过调研和数据分析来监测客户需求和满意度，及时应对问题并改进产品和服务质量。

第三个维度是内部业务流程。

海尔集团的内部业务流程非常复杂，需要保证高效的协同和良好的执行力。

为此，海尔集团将内部业务流程划分为研发、采购、生产、销售等不同环节，并根据不同环节的指标和目标来进行评估，以确保流程的顺畅和效率。

最后是学习与成长维度。

海尔集团是一个追求创新和发展的企业，不仅要满足现有市场需求，还要积极寻找新的增长点。

海尔集团关注员工的培训和发展，关注技术创新和研发投入等指标，以保证企业具备持续发展的能力。

基于平衡计分卡的绩效评价体系为海尔集团提供了全面评估的工具，使得企业能够从多个角度了解自身的发展情况。

海尔集团通过制定合理的指标和目标，以及及时的数据监测和分析，推动企业的持续发展，并不断提高绩效水平。

绩效评价体系也帮助海尔集团发现问题和短板，并及时采取措施改进，以保证企业在激烈的市场竞争中保持领先地位。

基于平衡计分卡理念重构国有企业绩效考核体系基于平衡计分卡理念重构国有企业绩效考核体系引言：国有企业在我国经济发展中扮演着重要角色，其绩效考核对于国有企业的改革与发展至关重要。

然而，传统的绩效考核体系存在着许多问题，如只关注财务指标、缺乏激励机制等，导致绩效考核结果与实际经营情况不符。

为了提升国有企业的绩效管理水平，借鉴平衡计分卡理念重构绩效考核体系迫在眉睫。

一、平衡计分卡理念简介平衡计分卡（Balanced Scorecard）是由韦德纳·尼森等人提出的一种综合考核系统，其核心理念是将企业的战略目标与绩效指标相结合，实现战略目标的全方位评估。

它将企业绩效分为四个维度：财务绩效、顾客维度、内部流程维度和学习与成长维度，以及相应的具体指标和行动。

二、传统绩效考核存在问题1. 偏重财务指标传统绩效考核体系往往过分强调财务指标，如营业收入、利润等，忽视了其他重要的非财务要素，这不利于建立战略导向的绩效考核体系。

2. 缺乏激励机制传统绩效考核体系缺乏相应的激励机制，无法引导员工积极改进和创新，因此无法有效激发员工的工作动力和创造力。

3. 指标体系单一传统绩效考核体系往往只关注某一方面的指标，如销售额、市场份额等，缺乏对企业战略目标的全面评估，无法真正反映企业整体绩效。

三、基于平衡计分卡的绩效考核体系构建1. 设定战略目标国有企业在制定绩效考核体系前，需要明确企业的战略目标，确保绩效考核体系与企业整体发展战略相一致。

战略目标应包括财务目标、顾客目标、内部流程目标和学习与成长目标等。

2. 构建指标体系基于战略目标，建立一套全面的指标体系。

财务维度可以考虑毛利率、净利润率等指标；顾客维度可以考虑市场份额、客户满意度等指标；内部流程维度可以考虑生产效率、质量控制等指标；学习与成长维度可以考虑员工培训率、技能提升等指标。

3. 设计行动方案为达成各项指标，制定具体的行动方案。

例如，为提高财务绩效，可以采取降低成本、提高效率等措施；为增强顾客满意度，可以加强市场调研、优化客户服务流程等措施。

BSC与KPI相结合建立企业绩效管理体系袁林【摘要】本文作者根据其多年在某中外合资船舶柴油机制造公司从事绩效管理工作六年多的具体实践为例，阐述如何将平衡计分卡（BSC）和关键绩效指标（KPI）相结合，建立企业的绩效管理体系。

【期刊名称】《人力资源管理》【年(卷),期】2013(000)008【总页数】2页(P67-68)【关键词】平衡计分卡;关键绩效指标;绩效管理体系【作者】袁林【作者单位】中国太平洋保险集团股份有限公司行政人事部【正文语种】中文一、根据企业所处的内外部环境提出设计思路和明确绩效导向1.提出设计思路绩效管理体系的建立从来就不是孤立的，必须以企业所处的内外部环境为依托。

所以，在设计绩效管理体系的时候要熟悉企业所处的现状并进行详细分析，以此为基础提出设计思路。

以某公司为例，我们根据公司所处的现状，逐条提出解决对策和设计思路（图表1）。

图表1?2.明确绩效导向在设计绩效管理体系时，要充分考虑到企业绩效管理设计的理念及绩效应用方向是什么。

其实，设计的理念就是上述的设计思路，绩效应用方向就是绩效导向。

一般而言，绩效导向就是以结果作为衡量工作成效的主要依据，重点关注提高绩效、实现目标和产出结果。

构建绩效管理体系的同时，一定要主动进行绩效导向文化的宣导。

在企业发展各个阶段，绩效导向也是不断变化的，初创期和成熟期企业的绩效导向是有很大区别的（图表2）。

图表2二、通过BSC和KPI相结合设定绩效管理指标目前，大多数企业中关于绩效管理指标的设定主要有两种方法:平衡计分卡（BSC）和关键绩效指标(KPI)。

1. BSC和KPI的区别和联系平衡计分卡（BSC）同时关注财务类指标与非财务类指标，解决企业运营过程中的短视行为；关键绩效指标(KPI)在建立指标的过程中，充分考虑与其职责的相关性，考核工作可以充分做到有依有据，重点突出（图表3）。

图表3平衡计分卡（BSC）与关键绩效指标（KPI）之间有很大区别，但是其体现的绩效管理思想是相通的，存在一定的互补性。

基于平衡计分卡的海尔集团绩效评价体系分析海尔集团是一家以家电为主营业务的知名企业集团，随着市场的发展和竞争的加剧，如何有效地评估和提升企业绩效成为了海尔集团必须面对和解决的重要问题。

为此，海尔集团采取了基于平衡计分卡的绩效评价体系，以实现企业战略目标的有效实施和持续发展。

本文将对海尔集团绩效评价体系进行详细分析。

平衡计分卡是一种综合性的管理工具，以客户、内部业务流程、学习与成长和财务等四个视角作为数据收集和分析的基础，以此来促进企业绩效的持续提升。

海尔集团的平衡计分卡主要包括四个方面，即客户视角、内部业务流程视角、学习与成长视角和财务视角。

首先是客户视角。

海尔集团通过了解客户需求和反馈，评估和改善产品和服务的质量和效能，以提高客户满意度和忠诚度。

具体地，海尔集团建立了客户分群模型，分析不同群体的需求和行为；实行客户关系管理，建立客户数据库和反馈机制，根据客户反馈改进产品和服务；注重品牌塑造和口碑营销，提高产品竞争力。

其次是内部业务流程视角。

海尔集团通过优化内部业务流程，提高产品质量和效率，降低成本和风险，实现资源的最大化利用。

具体地，海尔集团采用“TQC管理模式”，建立全员参与的质量管理体系；实施“ERP系统”，实现信息共享和流程自动化；优化供应链管理，降低采购和物流成本；实践成本控制和效能提升，“单二三”成本管理和精益生产等。

第三是学习与成长视角。

海尔集团注重员工培训和发展，提升企业内部知识和技能的贡献度，为企业的长期发展打下人才基础。

具体地，海尔集团建立了“海尔大学”，提供多样化、层次化的教育培训和职业发展机会；推行“重青少年，轻学历”原则，鼓励员工自主学习和实践；培养人才，实现组织创新和战略发展。

最后是财务视角。

海尔集团注重实现可持续发展和创造财富，通过资产、财务和市场管理等策略，达成企业短期和长期的经济目标。

具体地，海尔集团优化资产和财务结构，降低资本成本和风险；实行市场营销模式，提高产品和品牌的市场占有率；注重股东价值创造和股东关系管理，增强企业竞争力和稳定性。

平衡计分卡范文平衡计分卡是一种绩效管理工具，通过将组织的战略目标分解为四个维度：财务、客户、内部流程和学习与成长，以帮助企业实现战略目标。

以下是一篇关于平衡计分卡的范文，供大家参考。

标题：平衡计分卡在企业绩效管理中的应用一、引言随着市场竞争的加剧，企业需要不断完善绩效管理体系，以确保战略目标的实现。

平衡计分卡作为一种先进的绩效管理方法，被广泛应用于各类企业。

本文将通过一个具体案例，介绍平衡计分卡在企业绩效管理中的应用。

二、案例背景某制造型企业，成立于2000年，经过20年的发展，已成为行业领军企业。

然而，随着市场竞争的加剧，企业面临以下问题：1.缺乏明确的战略目标；2.绩效考核体系不完善，导致部门间协同不足；3.员工激励措施不力，影响企业整体绩效。

为解决这些问题，企业决定引入平衡计分卡进行绩效管理改革。

三、平衡计分卡构建1.财务维度：提高企业盈利能力目标：提高净利润、提高投资回报率、降低成本费用率。

关键指标：净利润、营业收入、毛利率、成本费用率等。

2.客户维度：提升客户满意度目标：提高市场份额、提高客户满意度、提升品牌知名度。

关键指标：市场份额、客户满意度、品牌知名度、新产品上市速度等。

3.内部流程维度：优化业务流程目标：提高生产效率、降低不良率、缩短交货周期。

关键指标：生产效率、不良率、交货周期、设备利用率等。

4.学习与成长维度：提升员工素质目标：提高员工满意度、提升员工培训覆盖率、建立企业文化。

关键指标：员工满意度、员工培训覆盖率、企业文化认同度等。

四、实施与效果1.成立项目组，负责平衡计分卡的推广与实施；2.制定详细的考核指标和目标值，确保各部门明确任务；3.定期召开绩效会议，分析问题，制定改进措施；4.建立激励机制，将绩效与员工薪酬、晋升等挂钩；5.加强内部沟通，提高员工对平衡计分卡的认识和认同。

实施效果：1.企业战略目标更加明确，部门间协同性提高；2.绩效考核体系更加完善，员工工作积极性提高；3.企业盈利能力、客户满意度、内部流程优化等方面取得显著成效；4.员工满意度提升，企业凝聚力增强。

基于平衡计分卡企业绩效评价指标体系--以某某电器股份有限公司为例基于平衡计分卡企业绩效评价指标体系--以珠海某某电器股份有限公司例摘要目前全球经济处于低迷状态，公司的生存与发展面临更严峻的挑战。

从注重短期经济效益的经营理念转变到谋取公司长远发展的经营理念，绩效评价日益受到学术界和实物届的重视。

传统平衡计分卡公司绩效评价指标体系比较注重财务方面的指标，不能适应经济快速发展对公司绩效评价体系的要求。

因此，如何构建一个合理的、符合时代发展的绩效评价指标体系是现在急需解决的问题。

本文在国内外相关学者研究的基础之上，以珠海某某电器股份有限公司为研究对象，深入剖析某某电器公司的现状和其中存在的不足并其成因进行分析，并根据某某电器的实际情况，结合企业战略目标，从财务、客户、内部流程和学习与成长这四个层面对某某电器的绩效进行全面、客观地评价，建立完善的珠海某某电器股份电器有限公司绩效评价体系。

同时，对平衡计分卡在其他家电企业的实施具有一定的借鉴意义。

关键词：绩效评价；平衡计分卡；企业绩效；指标体系一、引言（一）研究背景在“互联网+”新兴技术与新能源相互影响下，彩电、空调、冰箱等大家电市场已经趋于饱和状态。

家电制造业想要谋求发展，就要进行产业结构调整和促进产业转型升级。

在当前经济发展状况下，高级、智能、便捷成为促进家电市场增长的主要驱动因素。

消费者不断提高对家电制造公司的售后服务与个性化服务的要求。

是否可以满足消费者不断变高的要求，需要家电制造公司不断提高技术创新能力、合理整合资源和综合服务等能力及核心竞争力，进而对家电企业内部绩效评价体系。

基于此，如何构建绩效评价体系是亟需解决的问题。

传统平衡计分卡公司绩效评价指标体系比较注重财务方面的指标，不能适应经济快速发展对公司绩效评价体系的要求。

平衡计分卡作为一种与公司战略目标相结合的管理方法，企业找到合适的绩效评价体系，进行绩效管理有助于增强企业员工的绩效水平。

同时，还会培养挖掘企业团队潜力的观念，有助于企业的战略目标能够获得更多的关注和实施。