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基于平衡计分卡的海尔集团绩效评价体系分析海尔集团是中国知名的家电生产企业，依托于其优秀的创新能力和发展战略，成为了世界范围内备受称赞的企业。
为了更好地评价企业的绩效，海尔集团借鉴平衡计分卡的理念和方法，建立了基于平衡计分卡的绩效评价体系。
平衡计分卡是一种综合性的企业绩效评价方法，将企业的战略目标、财务、顾客、内部业务流程和学习与成长等方面的指标综合考虑，从四个维度对企业的绩效进行全面评估。
平衡计分卡的建立可以帮助企业对其实现目标的情况进行更全面、系统的评价，从而提高企业管理水平和决策效率，为未来发展打下基础。
1.财务维度在财务维度，企业主要关注创造经济价值和赢利能力。
评价指标包括销售业绩、利润、现金流、股东回报率等。
这些指标的实现是海尔集团发展的重要方面，反映了企业的经营能力和盈利水平。
2.顾客维度在顾客维度，企业主要关注客户满意度和忠诚度，旨在发现和倾听客户需求，提高客户满意度，扩大市场份额。
评价指标包括客户满意度、重复购买率、客户流失率等。
海尔集团的服务宗旨是“把客户的需求当做生产器具来生产”，在顾客维度表现出了卓越的成效。
3.内部业务流程维度在内部业务流程维度，企业主要关注业务过程的效率和运营质量。
评价指标包括生产效率、产品质量、供应商配合度等。
海尔集团拥有一系列先进的制造技术和完善的供应链管理系统，在内部业务流程方面实现了高效运营。
4.学习与成长维度在学习与成长维度，企业主要关注员工培训和发展机会。
评价指标包括员工参与培训的比例、培训费用和培训效果等。
高素质的人才是企业持续发展的基础和保障，海尔集团不断注重人才的培养和发展，通过培训和激励机制，激发员工的创新潜力，达到了学习与成长维度的优异表现。
总之，海尔集团的基于平衡计分卡的绩效评价体系，使企业能够对其经营目标、成果和过程进行综合评价，并在保证各方面指标均衡增长的前提下，不断提升企业的核心竞争力和市场影响力，实现企业可持续发展。
基于平衡计分卡的绩效评价体系——以某合资制造类企业为例平衡计分卡作为一种先进的治理工具，不仅包含了战略治理的思想，同时还融合了目标治理的精髓。
本文针对案例公司在绩效评价中的突出问题，基于平衡计分卡的特点，构建了包括企业、部门及个人三个层次的平衡计分卡绩效评价体系，为案例公司持续、全面、健康进展及战略目标的实现提供支持。
一、案例背景及问题诊断G公司是一家中意合资的鞋类制造企业，公司成立于二十世纪九十年代初，在创立者的辛勤耕耘下，公司经历了几次重大变革，取得了跨越式的进展，由最初的小家庭作坊进展成为一个集产品研发、生产制造、销售及售后服务于一体的现代化鞋类生产企业。
2004年年产值已达到10亿人民币，产品要紧销往国外(美国、俄罗斯等地区)，且已具有相当高的知名度，海外市场销售额约占公司总销售额的94％。
随着企业的快速进展，企业规模急剧扩大，治理层次越来越多，治理幅度也越来越大，企业尽管建立了一套治理制度，但仍然存在治理制度不够科学、不健全和执行难等问题，企业的治理问题，特不是企业的绩效评价(考核)问题成为困扰企业治理者和职员的突出问题。
G公司绩效评价中存在的要紧问题：(一)绩效评价指标的制定方式不科学，导致职员目标与企业目标不一致，企业目标难以实现依照现代人力资源治理理论，企业制定绩效评价指标通常要通过几个步骤：明确企业战略和战略目标、制定企业绩效评价指标、制定部门评价指标、制定个人评价指标，是一种自上而下，层层分解的过程。
而G公司没有比较明确的中长期企业战略，只是在每年的年末制定一个下一年的销售或利润目标，然后由部门、个人依照自己的职责来制定工作打算(包含绩效评价指标)，报总经理批准。
如此的指标制定方式，会使部门、个人不能充分考虑企业战略目标，仅仅停留在关注部门、个人工作任务的层面上考虑问题，使企业战略目标和部门(或个人)目标脱钩，产生战略稀释现象，致使企业战略目标落空。
(二)绩效评价指标体系不健全，治理上出现混乱绩效评价不仅仅是对过去业绩的评价，更为重要的作用在于通过事先与职员协商确定绩效评价指标，来引导职员行为，使职员朝着企业希望的目标努力工作，以实现企业的战略目标。
基于平衡计分卡的海尔集团绩效评价体系分析
海尔集团是一家中国最大的家电制造企业，也是全球领先的冰箱和洗衣机制造商之一。
为了评价海尔集团的绩效，可以使用平衡计分卡（Balanced Scorecard）作为评价体系。
平衡计分卡是一种综合性的绩效评价方法，可以以多个维度来评价一个企业的绩效，
包括财务、顾客、内部业务流程和学习与成长等领域。
以下是基于平衡计分卡的海尔集团
绩效评价体系的分析。
其次是顾客维度。
海尔集团的产品主要面向家庭和企业用户，因此顾客满意度是一个
重要的指标。
可以采用顾客满意度调查来评估海尔集团的产品质量、售后服务等方面，以
及顾客忠诚度指标，如重复购买率、客户保持率等。
再次是内部业务流程维度。
海尔集团的内部业务流程包括生产流程、供应链管理等。
可以考虑关键的业务过程指标，如生产效率、生产成本控制情况、产品质量指标等。
还可
以考虑创新的指标，如新产品推出的数量和成功率。
最后是学习与成长维度。
学习与成长是企业长期发展的基础。
海尔集团可以考虑培训
和开发员工的投资、创新能力、研发投入等指标。
还可以考虑员工满意度调查等指标，以
评估员工的参与度和忠诚度。
通过对以上维度的评估，可以得出一个综合性的绩效评价结果。
绩效评价的目的是帮
助企业识别自身的优势和劣势，并为决策提供参考。
对于海尔集团来说，绩效评价可以帮
助其确定改进方向，优化内部流程，提高产品质量和创新能力，以满足顾客的需求，并在
市场竞争中保持竞争优势。
基于平衡计分卡的海尔集团绩效评价体系分析海尔集团是中国著名的家电制造企业，拥有多个子公司和多个业务领域。
为了实现集团战略目标、推动持续发展，海尔集团建立了一套完善的绩效评价体系，并采用平衡计分卡作为核心评价工具。
平衡计分卡是一种绩效管理工具，通过将企业绩效划分为四个维度，即财务、客户、内部业务流程和学习与成长，以获得全面评估。
海尔集团的绩效评价体系也采用了类似的思路，将绩效划分为四个维度，并制定了相应的指标和目标。
首先是财务维度。
海尔集团是一家上市公司，财务绩效是其核心考量因素之一。
在这个维度上，海尔集团会对营业收入、利润、市值等指标进行评估，通过量化的数据来反映企业的经营状况。
其次是客户维度。
作为家电制造企业，客户满意度对于海尔集团尤为重要。
海尔集团将客户维度细分为市场份额、客户忠诚度、客户投诉率等指标，通过调研和数据分析来监测客户需求和满意度，及时应对问题并改进产品和服务质量。
第三个维度是内部业务流程。
海尔集团的内部业务流程非常复杂，需要保证高效的协同和良好的执行力。
为此，海尔集团将内部业务流程划分为研发、采购、生产、销售等不同环节，并根据不同环节的指标和目标来进行评估，以确保流程的顺畅和效率。
最后是学习与成长维度。
海尔集团是一个追求创新和发展的企业，不仅要满足现有市场需求，还要积极寻找新的增长点。
海尔集团关注员工的培训和发展，关注技术创新和研发投入等指标，以保证企业具备持续发展的能力。
基于平衡计分卡的绩效评价体系为海尔集团提供了全面评估的工具，使得企业能够从多个角度了解自身的发展情况。
海尔集团通过制定合理的指标和目标，以及及时的数据监测和分析，推动企业的持续发展，并不断提高绩效水平。
绩效评价体系也帮助海尔集团发现问题和短板，并及时采取措施改进，以保证企业在激烈的市场竞争中保持领先地位。
基于平衡计分卡理念重构国有企业绩效考核体系基于平衡计分卡理念重构国有企业绩效考核体系引言：国有企业在我国经济发展中扮演着重要角色，其绩效考核对于国有企业的改革与发展至关重要。
然而，传统的绩效考核体系存在着许多问题，如只关注财务指标、缺乏激励机制等，导致绩效考核结果与实际经营情况不符。
为了提升国有企业的绩效管理水平，借鉴平衡计分卡理念重构绩效考核体系迫在眉睫。
一、平衡计分卡理念简介平衡计分卡（Balanced Scorecard）是由韦德纳·尼森等人提出的一种综合考核系统，其核心理念是将企业的战略目标与绩效指标相结合，实现战略目标的全方位评估。
它将企业绩效分为四个维度：财务绩效、顾客维度、内部流程维度和学习与成长维度，以及相应的具体指标和行动。
二、传统绩效考核存在问题1. 偏重财务指标传统绩效考核体系往往过分强调财务指标，如营业收入、利润等，忽视了其他重要的非财务要素，这不利于建立战略导向的绩效考核体系。
2. 缺乏激励机制传统绩效考核体系缺乏相应的激励机制，无法引导员工积极改进和创新，因此无法有效激发员工的工作动力和创造力。
3. 指标体系单一传统绩效考核体系往往只关注某一方面的指标，如销售额、市场份额等，缺乏对企业战略目标的全面评估，无法真正反映企业整体绩效。
三、基于平衡计分卡的绩效考核体系构建1. 设定战略目标国有企业在制定绩效考核体系前，需要明确企业的战略目标，确保绩效考核体系与企业整体发展战略相一致。
战略目标应包括财务目标、顾客目标、内部流程目标和学习与成长目标等。
2. 构建指标体系基于战略目标，建立一套全面的指标体系。
财务维度可以考虑毛利率、净利润率等指标；顾客维度可以考虑市场份额、客户满意度等指标；内部流程维度可以考虑生产效率、质量控制等指标；学习与成长维度可以考虑员工培训率、技能提升等指标。
3. 设计行动方案为达成各项指标，制定具体的行动方案。
例如，为提高财务绩效，可以采取降低成本、提高效率等措施；为增强顾客满意度，可以加强市场调研、优化客户服务流程等措施。
BSC与KPI相结合建立企业绩效管理体系袁林【摘要】本文作者根据其多年在某中外合资船舶柴油机制造公司从事绩效管理工作六年多的具体实践为例，阐述如何将平衡计分卡（BSC）和关键绩效指标（KPI）相结合，建立企业的绩效管理体系。
【期刊名称】《人力资源管理》【年(卷),期】2013(000)008【总页数】2页(P67-68)【关键词】平衡计分卡;关键绩效指标;绩效管理体系【作者】袁林【作者单位】中国太平洋保险集团股份有限公司行政人事部【正文语种】中文一、根据企业所处的内外部环境提出设计思路和明确绩效导向1.提出设计思路绩效管理体系的建立从来就不是孤立的，必须以企业所处的内外部环境为依托。
所以，在设计绩效管理体系的时候要熟悉企业所处的现状并进行详细分析，以此为基础提出设计思路。
以某公司为例，我们根据公司所处的现状，逐条提出解决对策和设计思路（图表1）。
图表1?2.明确绩效导向在设计绩效管理体系时，要充分考虑到企业绩效管理设计的理念及绩效应用方向是什么。
其实，设计的理念就是上述的设计思路，绩效应用方向就是绩效导向。
一般而言，绩效导向就是以结果作为衡量工作成效的主要依据，重点关注提高绩效、实现目标和产出结果。
构建绩效管理体系的同时，一定要主动进行绩效导向文化的宣导。
在企业发展各个阶段，绩效导向也是不断变化的，初创期和成熟期企业的绩效导向是有很大区别的（图表2）。
图表2二、通过BSC和KPI相结合设定绩效管理指标目前，大多数企业中关于绩效管理指标的设定主要有两种方法:平衡计分卡（BSC）和关键绩效指标(KPI)。
1. BSC和KPI的区别和联系平衡计分卡（BSC）同时关注财务类指标与非财务类指标，解决企业运营过程中的短视行为；关键绩效指标(KPI)在建立指标的过程中，充分考虑与其职责的相关性，考核工作可以充分做到有依有据，重点突出（图表3）。
图表3平衡计分卡（BSC）与关键绩效指标（KPI）之间有很大区别，但是其体现的绩效管理思想是相通的，存在一定的互补性。
基于平衡计分卡的海尔集团绩效评价体系分析海尔集团是一家以家电为主营业务的知名企业集团，随着市场的发展和竞争的加剧，如何有效地评估和提升企业绩效成为了海尔集团必须面对和解决的重要问题。
为此，海尔集团采取了基于平衡计分卡的绩效评价体系，以实现企业战略目标的有效实施和持续发展。
本文将对海尔集团绩效评价体系进行详细分析。
平衡计分卡是一种综合性的管理工具，以客户、内部业务流程、学习与成长和财务等四个视角作为数据收集和分析的基础，以此来促进企业绩效的持续提升。
海尔集团的平衡计分卡主要包括四个方面，即客户视角、内部业务流程视角、学习与成长视角和财务视角。
首先是客户视角。
海尔集团通过了解客户需求和反馈，评估和改善产品和服务的质量和效能，以提高客户满意度和忠诚度。
具体地，海尔集团建立了客户分群模型，分析不同群体的需求和行为；实行客户关系管理，建立客户数据库和反馈机制，根据客户反馈改进产品和服务；注重品牌塑造和口碑营销，提高产品竞争力。
其次是内部业务流程视角。
海尔集团通过优化内部业务流程，提高产品质量和效率，降低成本和风险，实现资源的最大化利用。
具体地，海尔集团采用“TQC管理模式”，建立全员参与的质量管理体系；实施“ERP系统”，实现信息共享和流程自动化；优化供应链管理，降低采购和物流成本；实践成本控制和效能提升，“单二三”成本管理和精益生产等。
第三是学习与成长视角。
海尔集团注重员工培训和发展，提升企业内部知识和技能的贡献度，为企业的长期发展打下人才基础。
具体地，海尔集团建立了“海尔大学”，提供多样化、层次化的教育培训和职业发展机会；推行“重青少年，轻学历”原则，鼓励员工自主学习和实践；培养人才，实现组织创新和战略发展。
最后是财务视角。
海尔集团注重实现可持续发展和创造财富，通过资产、财务和市场管理等策略，达成企业短期和长期的经济目标。
具体地，海尔集团优化资产和财务结构，降低资本成本和风险；实行市场营销模式，提高产品和品牌的市场占有率；注重股东价值创造和股东关系管理，增强企业竞争力和稳定性。
平衡计分卡范文平衡计分卡是一种绩效管理工具，通过将组织的战略目标分解为四个维度：财务、客户、内部流程和学习与成长，以帮助企业实现战略目标。
以下是一篇关于平衡计分卡的范文，供大家参考。
标题：平衡计分卡在企业绩效管理中的应用一、引言随着市场竞争的加剧，企业需要不断完善绩效管理体系，以确保战略目标的实现。
平衡计分卡作为一种先进的绩效管理方法，被广泛应用于各类企业。
本文将通过一个具体案例，介绍平衡计分卡在企业绩效管理中的应用。
二、案例背景某制造型企业，成立于2000年，经过20年的发展，已成为行业领军企业。
然而，随着市场竞争的加剧，企业面临以下问题：1.缺乏明确的战略目标；2.绩效考核体系不完善，导致部门间协同不足；3.员工激励措施不力，影响企业整体绩效。
为解决这些问题，企业决定引入平衡计分卡进行绩效管理改革。
三、平衡计分卡构建1.财务维度：提高企业盈利能力目标：提高净利润、提高投资回报率、降低成本费用率。
关键指标：净利润、营业收入、毛利率、成本费用率等。
2.客户维度：提升客户满意度目标：提高市场份额、提高客户满意度、提升品牌知名度。
关键指标：市场份额、客户满意度、品牌知名度、新产品上市速度等。
3.内部流程维度：优化业务流程目标：提高生产效率、降低不良率、缩短交货周期。
关键指标：生产效率、不良率、交货周期、设备利用率等。
4.学习与成长维度：提升员工素质目标：提高员工满意度、提升员工培训覆盖率、建立企业文化。
关键指标：员工满意度、员工培训覆盖率、企业文化认同度等。
四、实施与效果1.成立项目组，负责平衡计分卡的推广与实施；2.制定详细的考核指标和目标值，确保各部门明确任务；3.定期召开绩效会议，分析问题，制定改进措施；4.建立激励机制，将绩效与员工薪酬、晋升等挂钩；5.加强内部沟通，提高员工对平衡计分卡的认识和认同。
实施效果：1.企业战略目标更加明确，部门间协同性提高；2.绩效考核体系更加完善，员工工作积极性提高；3.企业盈利能力、客户满意度、内部流程优化等方面取得显著成效；4.员工满意度提升，企业凝聚力增强。
基于平衡计分卡企业绩效评价指标体系--以某某电器股份有限公司为例基于平衡计分卡企业绩效评价指标体系--以珠海某某电器股份有限公司例摘要目前全球经济处于低迷状态，公司的生存与发展面临更严峻的挑战。
从注重短期经济效益的经营理念转变到谋取公司长远发展的经营理念，绩效评价日益受到学术界和实物届的重视。
传统平衡计分卡公司绩效评价指标体系比较注重财务方面的指标，不能适应经济快速发展对公司绩效评价体系的要求。
因此，如何构建一个合理的、符合时代发展的绩效评价指标体系是现在急需解决的问题。
本文在国内外相关学者研究的基础之上，以珠海某某电器股份有限公司为研究对象，深入剖析某某电器公司的现状和其中存在的不足并其成因进行分析，并根据某某电器的实际情况，结合企业战略目标，从财务、客户、内部流程和学习与成长这四个层面对某某电器的绩效进行全面、客观地评价，建立完善的珠海某某电器股份电器有限公司绩效评价体系。
同时，对平衡计分卡在其他家电企业的实施具有一定的借鉴意义。
关键词：绩效评价；平衡计分卡；企业绩效；指标体系一、引言（一）研究背景在“互联网+”新兴技术与新能源相互影响下，彩电、空调、冰箱等大家电市场已经趋于饱和状态。
家电制造业想要谋求发展，就要进行产业结构调整和促进产业转型升级。
在当前经济发展状况下，高级、智能、便捷成为促进家电市场增长的主要驱动因素。
消费者不断提高对家电制造公司的售后服务与个性化服务的要求。
是否可以满足消费者不断变高的要求，需要家电制造公司不断提高技术创新能力、合理整合资源和综合服务等能力及核心竞争力，进而对家电企业内部绩效评价体系。
基于此，如何构建绩效评价体系是亟需解决的问题。
传统平衡计分卡公司绩效评价指标体系比较注重财务方面的指标，不能适应经济快速发展对公司绩效评价体系的要求。
平衡计分卡作为一种与公司战略目标相结合的管理方法，企业找到合适的绩效评价体系，进行绩效管理有助于增强企业员工的绩效水平。
同时，还会培养挖掘企业团队潜力的观念，有助于企业的战略目标能够获得更多的关注和实施。
一、平衡记分卡与绩效评价理论基本概述（一）平衡记分卡的概念：平衡记分卡是现代先进的业绩评价工具，与公司的发展战略紧密结合，从公司战略角度作为出发点,把每个部门或每个目标细分到具体的时间和具体的负责人并对其具体分析，统筹全局，因而具有前瞻性，保证了企业的长久发展。
（二）平衡计分卡的构成维度及相互关系：平衡计分卡的构成维度分为财务维度、内部流程维度、客户维度、学习与成长维度四个维度,全面准确的评价公司的业绩。
企业应明确目标客户、客户对组织的期望以及组织在提供服务时的价值主张，通过对内部运营流程的控制与监督，提高企业运作效率；学习与成长视角是其他三个视角的助推器,企业应调动人力、信息、团队等多个领域的资源,将企业的战略运行起来,使这些无形的资源转化为有形的企业价值。
学习与创新贯穿企业发展的始终;财务视角是平衡计分卡的终点,其他地方的投入都是为了提升财务成果,而它为其他三个维度的指标量化考核提供了基础。
（三）平衡记分卡四维度所蕴含的逻辑内因平衡记分卡在企业的实施可以看作是一棵苹果树的成长。
一棵果树的长成离不开肥沃的土壤,有结实的树干输送营养,沐浴阳光枝繁叶茂有美丽的苹果花,最终才能长出累累硕果。
平衡记分卡的四维度正是如此环环相扣的紧密关系。
员工的素质、能力、系统、知识和良好的企业文化是使企业稳步发展的肥沃的土壤。
而企业内部的运营能力便像是树干一样，将营养输送至企业的各个环节。
企业上下沆瀣一气，迎来枝繁叶茂的时刻，就是顾客受益的环节。
顾客满意度提升后企业的硕果累累就会最终反映在财务结果上。
二、海尔集团基本概况及绩效评价（一）海尔集团概况1984年1月6日,海尔集团创立。
1993年11月19日在上交所上市(股票代码:600690),是国内家电行业中上市最早的一批企业。
海尔集团从最初的濒临倒闭变成如今的互联网生态型企业经历了五个发展阶段，如今放眼望去海尔集团依旧是全球最大的家电企业之一。
（二）海尔集团业绩评价系统的现状：海尔集团目前仍然采用的是每股基本收益或者杜邦分析法等传统的绩效评价方法，将财务指标作为主要的绩效考核指标，而忽视了非财务指标对企业绩效的影响。
平衡计分卡案例范文以下是一个平衡计分卡的案例，以展示它如何帮助组织实现战略目标。
假设家电子制造公司制定了以下战略目标：1.提高产品质量2.提高客户满意度3.提高制造效率4.提高员工培训和发展在每个战略目标下，公司确定了一组关键绩效指标（KPI），以衡量绩效。
在产品质量方面，公司确定了以下关键绩效指标：1.产品合格率：将产品分类为合格产品和不合格产品，并计算合格产品的占比。
2.客户退换货率：衡量由于产品质量问题导致的客户退货和换货情况。
3.售后服务质量：客户对售后服务的满意度和评价。
在客户满意度方面，公司确定了以下关键绩效指标：1.客户满意度调查：定期进行客户满意度调查，了解客户对公司产品和服务的看法。
2.客户投诉率：衡量客户对产品和服务的不满意程度。
3.重复购买率：衡量客户对公司产品的忠诚度和再次购买的意愿。
在制造效率方面，公司确定了以下关键绩效指标：1.生产线利用率：衡量生产线的有效利用程度。
2.生产周期：生产一个产品所需的时间。
3.生产成本：每个产品的生产成本。
在员工培训和发展方面1.培训参与率：衡量员工参与公司提供的培训活动的程度。
2.培训效果评估：评估培训活动对员工绩效的影响。
3.员工流失率：衡量员工的流失情况。
通过收集和分析这些关键绩效指标的数据，公司能够全面了解组织在每个战略目标下的绩效表现，并及时采取相应的改进措施。
例如，如果产品合格率低于预期目标，公司可以查找导致不合格产品的原因，并采取措施改进生产流程。
另外，如果客户满意度调查显示客户对售后服务不满意，公司可以提供更好的售后服务，并培训服务人员提升技能。
通过使用平衡计分卡，公司能够从战略和绩效的角度来管理组织，并将战略目标与实际绩效相连。
这有助于组织集中精力和资源来实现战略目标，并持续改进绩效，以适应不断变化的市场环境。
总之，平衡计分卡是一种非常有用的管理工具，它能够帮助组织实现战略目标。
通过将战略目标分解为关键绩效指标，并持续监测和改进绩效，组织能够更好地管理业务，并持续提高绩效。
基于平衡计分卡的绩效评价体系——以某合资制造类企业为例平衡计分卡作为一种先进的管理工具，不仅包含了战略管理的思想，同时还融合了目标管理的精髓。
本文针对案例公司在绩效评价中的突出问题，基于平衡计分卡的特点，构建了包括企业、部门及个人三个层次的平衡计分卡绩效评价体系，为案例公司持续、全面、健康发展及战略目标的实现提供支持。
一、案例背景及问题诊断G公司是一家中意合资的鞋类制造企业，公司成立于二十世纪九十年代初，在创立者的辛勤耕耘下，公司经历了几次重大变革，取得了跨越式的发展，由最初的小家庭作坊发展成为一个集产品研发、生产制造、销售及售后服务于一体的现代化鞋类生产企业。
2004年年产值已达到10亿人民币，产品主要销往国外(美国、俄罗斯等地区)，且已具有相当高的知名度，海外市场销售额约占公司总销售额的94％。
随着企业的快速发展，企业规模急剧扩大，管理层次越来越多，管理幅度也越来越大，企业虽然建立了一套管理制度，但仍然存在管理制度不够科学、不健全和执行难等问题，企业的管理问题，特别是企业的绩效评价(考核)问题成为困扰企业管理者和员工的突出问题。
G公司绩效评价中存在的主要问题：(一)绩效评价指标的制定方式不科学，导致员工目标与企业目标不一致，企业目标难以实现根据现代人力资源管理理论，企业制定绩效评价指标通常要经过几个步骤：明确企业战略和战略目标、制定企业绩效评价指标、制定部门评价指标、制定个人评价指标，是一种自上而下，层层分解的过程。
而G公司没有比较明确的中长期企业战略，只是在每年的年末制定一个下一年的销售或利润目标，然后由部门、个人根据自己的职责来制定工作计划(包含绩效评价指标)，报总经理批准。
这样的指标制定方式，会使部门、个人不能充分考虑企业战略目标，仅仅停留在关注部门、个人工作任务的层面上考虑问题，使企业战略目标和部门(或个人)目标脱钩，产生战略稀释现象，致使企业战略目标落空。
(二)绩效评价指标体系不健全，管理上出现混乱绩效评价不仅仅是对过去业绩的评价，更为重要的作用在于通过事先与员工协商确定绩效评价指标，来引导员工行为，使员工朝着企业希望的目标努力工作，以实现企业的战略目标。
基于平衡记分卡的企业绩效评价体系构建摘要：企业结构、经营业绩体系是否合理、科学，对一个企业来说至关重要。
传统绩效考核结算制度太过于表面，仅关注财务和内部这单一指标，显然不能够适用于现代化企业管理体系。
在传统考核模式下引入平衡计分卡方法，将财务与非财务、内部与外部各项指标进行综合对比评价，则更能满足企业管理需要。
通过此方法将企业组织战略目标分解成细小目标，并且在目标实施过程中不断监督、反馈，全面、客观反映企业经营情况，有效帮助企业组织战略目标的实现。
关键词：平衡计分卡，企业绩效评价，指标体系绩效评价是针对企业经营一段时间内的各项指标，采用一定模式的方法及标准进行评判。
绩效评价体系能够直观反映一段时间内公司的经营状况，而构建完善的绩效评价体系是辅助企业科学、合理进行有效管理的手段。
传统绩效评价体系，仅仅立足于公司财务指标，而非财务指标对企业绩效评价的影响往往被忽略。
1 构建科学、合理的企业绩效评价体系的必要性经济不断发展，企业竞争越来越激烈，不仅是企业外在的经营情况以及内部的组织结构情况，能否在运营过程中搭建企业绩效体系，对企业战略目标进行积极的约束和引导，规范企业员工行为，也成为企业核心竞争力的一个重要环节。
科学、合理的企业绩效评价体系能够有效激励和约束员工行为，员工层面，能够形成员工之间的良性竞争，增加员工对工作的热情度及责任感，达到高效工作；企业层面，一定程度上能够约束员工的行为，适当的危机感能够让员工更规范自己的工作状态，简化公司管理成本。
一个企业要想完成可持续性发展，在行业中保持企业自身的竞争力，必须最大程度上管理好自身的各项资源，其中人力资源是重中之重。
企业经营的三大要素：人力、财力、物力，人力作为企业经营的核心，人心所向以及员工对工作是否热诚，能够很大程度地影响企业的经营状况，甚至能够决定企业是否继续生存以及长期发展。
传统的企业绩效评价体系已不能适用于现在的信息时代，只有打破原有人力资源管理的局限性，构建全面、合理、科学的企业绩效评价体系，推行激励制度，才能够调动企业员工的积极性，最大限度发挥企业员工的劳动价值，实现企业经营的可持续性发展。
基于平衡计分卡的海尔集团绩效评价体系分析海尔集团是中国家电行业的领军企业，也是世界最大的家电制造商之一。
为了提高企业绩效管理水平，海尔集团采用了平衡计分卡（Balanced Scorecard）作为其绩效评价体系的基础，该体系将企业的绩效指标分为四个维度：财务维度、客户维度、内部流程维度和学习与成长维度，以全面、平衡的方式评估企业的绩效。
财务维度是评价企业绩效的重要指标之一，通过分析企业的财务数据，可以了解企业的盈亏情况、资产利用效率、现金流量等方面的表现。
海尔集团通过财务维度评价企业的盈利能力、资本回报率、经营现金流量等指标，以确保企业的经济效益。
客户维度是评价企业绩效的另一个重要指标，客户满意度对企业的生存与发展至关重要。
海尔集团通过调研、市场分析等方式评估客户对产品质量、服务水平、价格等方面的满意程度，以及客户的忠诚度和转介绍率等指标。
通过客户维度的评价，海尔集团能够了解企业在市场中的竞争力和客户口碑，以便调整产品策略、改进服务质量，提高企业的市场份额。
内部流程维度是评价企业绩效的核心，企业的内部流程是否高效、协调对整体绩效有着重要影响。
海尔集团通过评估产品研发、供应链管理、生产运营等内部流程的效率和质量，以及持续改进和创新的能力，来评价企业的绩效。
海尔集团关注企业的环境、安全和社会责任等方面的表现，以确保企业的可持续发展。
学习与成长维度是评价企业绩效的基础，企业员工的学习和成长对企业的技术创新和改进能力至关重要。
海尔集团通过培训、知识管理、员工激励等方式评价企业员工的学习能力、创新能力和团队合作能力等指标。
海尔集团鼓励员工参与绩效评价体系的建设和改进，以提高企业的绩效管理水平。
基于平衡计分卡的绩效评价体系使海尔集团能够从多个维度全面评估企业的绩效，并且使不同层面的管理者都参与到绩效评价中来，促进了企业的发展和提高了绩效管理水平。
这个绩效评价体系不仅适用于海尔集团，也可以为其他企业提供参考，帮助其建立科学有效的绩效评价机制，从而推动企业的可持续发展。
基于平衡计分卡的企业绩效评判体系的构建一、引言在当今激烈的市场竞争中，企业想要取得长期的成功和持续的增长，务必高效地管理和评估其绩效。
传统的财务指标无法全面反映企业的绩效状况，因此需要一种综合的、全面的绩效评判体系。
平衡计分卡作为一种绩效评判工具，已逐渐成为企业管理中的重要方法。
本文将探讨基于平衡计分卡的企业绩效评判体系的构建。
二、平衡计分卡的概述平衡计分卡是由Robert Kaplan和David Norton于上世纪90时期初提出的一种绩效管理工具。
它将企业的战略分解成不同的维度，包括财务、客户、内部业务流程和进修与成长。
通过设定关键绩效指标和相应的目标，企业可以全面评估自身的绩效，发现和解决问题，实现战略目标。
三、基于平衡计分卡的绩效评判体系的构建步骤1. 确定组织的战略目标构建基于平衡计分卡的绩效评判体系起首需要明确组织的战略目标。
这需要企业在制定战略时思量到财务、客户、内部业务流程和进修与成长等方面的要求。
战略目标应当明确、可衡量和具有挑战性。
2. 设定关键绩效指标依据战略目标，确定关键绩效指标。
财务维度的指标可以包括利润、营收增长率等；客户维度的指标可以包括客户满足度、市场份额等；内部业务流程维度的指标可以包括生产效率、产品质量等；进修与成长维度的指标可以包括员工培训投入、员工满足度等。
每个指标都应当具有可衡量性和对实现战略目标的重要性。
3. 确定目标值和权重设定每个关键绩效指标的目标值和相应的权重。
目标值应当具有挑战性，能够鼓舞组织的改进和成长。
权重反映了不同指标对绩效评判的重要程度，应当依据企业战略的重点进行合理分配。
4. 收集和分析数据收集和分析与每个关键绩效指标相关的数据。
这可以通过内部的管理信息系统、市场调研、员工调查等方式进行。
数据的收集和分析可以援助企业了解自身的绩效状况，发现潜在问题和机会。
5. 对结果进行评估和反馈依据收集和分析的数据，对企业的绩效进行评估和反馈。
通过与目标值进行比较，可以评估企业在不同维度上的表现和达成目标的程度。
基于平衡计分卡的企业绩效评价体系构建基于平衡计分卡的企业绩效评价体系构建一、引言企业的发展离不开有效的绩效评价体系，通过科学的评价体系可以更好地了解企业的运营情况，发现问题并制定改进措施，提升企业绩效。
而平衡计分卡正是一种被广泛应用于企业绩效评价的方法。
本文主要探讨基于平衡计分卡的企业绩效评价体系的构建方法和应用。
二、平衡计分卡的概述平衡计分卡是由哈佛大学教授罗伯特·卡普兰和大卫·诺顿于20世纪90年代提出的一种绩效评价方法。
它从四个不同的维度评估企业的绩效，包括财务、顾客、内部流程和学习与成长。
通过平衡计分卡，企业可以更全面地了解自身的运营情况，在不同维度上进行绩效评价，以便更好地制定战略和管理决策。
三、基于平衡计分卡的企业绩效评价体系构建步骤1. 确定战略目标企业绩效评价的首要任务是明确企业的战略目标。
只有明确了目标，才能有针对性地构建绩效评价体系。
在这一步骤中，企业需要确定财务、顾客、内部流程和学习与成长四个维度的目标，并与企业的战略目标相一致。
2. 设定关键绩效指标在每个维度下，企业需要设计关键的绩效指标来衡量绩效。
这些指标应该具备可衡量性、实用性和可操作性。
企业可以根据自身情况设定指标，如财务维度下的利润、收入增长率，顾客维度下的客户满意度、市场份额，内部流程维度下的生产效率、供应链管理效果，学习与成长维度下的员工培训率、创新能力等。
3. 制定目标和评价标准对于每个关键绩效指标，企业需要设定目标和评价标准。
目标应该具有明确性和可实现性，并与战略目标相匹配。
评价标准则是对指标达成程度的衡量标准，通过与标准进行对比，可以评估绩效的优劣。
4. 数据收集和分析在收集数据方面，企业可以利用企业内部的信息系统来获取相关数据，如财务报表、市场调研报告等。
此外，还可以通过员工调查、客户反馈等途径收集相关数据。
收集到的数据需要进行分析和归纳，整理出绩效评价的结果。
5. 绩效评价和持续改进基于收集到的数据和绩效评价结果，企业可以对绩效进行评价。
平衡计分卡作为一种先进的管理工具，不仅包含了战略管理的思想，同时还融合了目标管理的精髓。
本文针对案例公司在绩效评价中的突出问题，基于平衡计分卡的特点，构建了包括企业、部门及个人三个层次的平衡计分卡绩效评价体系，为案例公司持续、全面、健康发展及战略目标的实现提供支持。
一、案例背景及问题诊断G公司是一家中意合资的鞋类制造企业，公司成立于二十世纪九十年代初，在创立者的辛勤耕耘下，公司经历了几次重大变革，取得了跨越式的发展，由最初的小家庭作坊发展成为一个集产品研发、生产制造、销售及售后服务于一体的现代化鞋类生产企业。
2004年年产值已达到10亿人民币，产品主要销往国外(美国、俄罗斯等地区)，且已具有相当高的知名度，海外市场销售额约占公司总销售额的94％。
随着企业的快速发展，企业规模急剧扩大，管理层次越来越多，管理幅度也越来越大，企业虽然建立了一套管理制度，但仍然存在管理制度不够科学、不健全和执行难等问题，企业的管理问题，特别是企业的绩效评价(考核)问题成为困扰企业管理者和员工的突出问题。
G公司绩效评价中存在的主要问题：(一)绩效评价指标的制定方式不科学，导致员工目标与企业目标不一致，企业目标难以实现根据现代人力资源管理理论，企业制定绩效评价指标通常要经过几个步骤：明确企业战略和战略目标、制定企业绩效评价指标、制定部门评价指标、制定个人评价指标，是一种自上而下，层层分解的过程。
而G公司没有比较明确的中长期企业战略，只是在每年的年末制定一个下一年的销售或利润目标，然后由部门、个人根据自己的职责来制定工作计划(包含绩效评价指标)，报总经理批准。
这样的指标制定方式，会使部门、个人不能充分考虑企业战略目标，仅仅停留在关注部门、个人工作任务的层面上考虑问题，使企业战略目标和部门(或个人)目标脱钩，产生战略稀释现象，致使企业战略目标落空。
(二)绩效评价指标体系不健全，管理上出现混乱绩效评价不仅仅是对过去业绩的评价，更为重要的作用在于通过事先与员工协商确定绩效评价指标，来引导员工行为，使员工朝着企业希望的目标努力工作，以实现企业的战略目标。
通过分析我们发现，G公司绩效评价指标体系存在以下问题：1．缺乏衡量内部流程的指标。
企业的业务流程涉及企业内所有的部门，如果各部门、各职位不能有效地参与，承担相应的职责，业务流程就不可能实现良性运转，无法实现1+1>2的协同效应。
在G公司中，由于各部门、职位之间职责界定不清，许多部门、职位职责出现交叉，同时由于绩效评价指标由各部门分别制定，造成在绩效评价指标中衡量内部流程的指标缺失，一旦出现问题，无法界定责任，最后要由总经理来裁定，大多数问题最后都不了了之，造成管理上的无序。
2．缺乏衡量员工发展的指标。
G公司在快速发展的过程中，由于主观和客观方面的原因，企业的重心一直在销售增长和产能提高上；管理者没有认识到在当今人力资本时代人力资源的重要性，只注重物质财富的获得，没有重视人力资本的积累，企业的高层管理者缺乏战略管理能力、领导力、人际关系能力等，中层管理人员缺乏指导下属能力、理解沟通能力、开拓创新能力等必备的管理技能，企业员工整体上文化素质较低，企业的人力资源状况已经不能适应企业快速发展的需要，甚至在一定程度上阻碍了企业的进一步发展。
G公司绩效评价指标中缺乏衡量员工发展方面的指标，缺乏衡量内部流程方面的指标，大量充斥着财务指标，使企业、部门、员工只关注工作任务的完成，没有重视员工能力的提高，内部流程的优化，影响着企业持续、健康、全面的发展。
(三)绩效评价结果不能有效应用，绩效考核形同虚设也正是由于以上两个方面的原因，使部门、员工质疑绩效评价结果，管理者面对绩效不佳或出现问题时，很难界定产生问题的原因或责任人，在很多情况下，只是关注如何采取补救措施，减少损失，而不能从根本上找到问题发生的根源。
再者管理者可能想采取“温情”管理，不倾向于对员工进行处罚，久而久之，形成恶性循环，产生了“破窗效应”，企业的管理制度形同虚设。
二、在G公司导入平衡计分卡的必要性(一)帮助企业强化战略管理二十世纪九十年代以来，企业管理进人了战略管理时期，企业的经营环境面临着巨大的变化，企业要想生存和发展，就必须具有战略眼光和长远规划，必须具备卓越的战略管理能力。
平衡计分卡不仅仅是一个绩效管理工具，更重要的它是一个战略管理系统，平衡计分卡通过对组织的战略达成共识并将其转化为四个维度的指标、目标，使企业不同层次的管理者和执行人员对自己的任务非常明确。
通过平衡计分卡的建立，所有员工清楚地知道自己的工作对企业战略实现的意义，使企业员工在一套评价指标的引导下努力工作，从而实现组织战略目标。
界定清晰的指标体系只是表面的战术制定过程，平衡计分卡的更核心的特征在于以评价系统为核心完成一系列重要的管理过程，从而对战略的实施过程进行系统管理。
G公司由于对企业战略管理的重要性和必要性认识不够，没有一个清晰的战略指引企业的发展，员工缺乏明确的努力方向，导致员工的目标和企业目标的不一致。
通过导人平衡计分卡，使企业通过SWOT分析、PEST分析，了解自身优势和劣势，制定明确的战略，并监控战略的实施，来强化企业的战略管理，对企业未来的发展有着重大的意义。
(二)推动企业持续、全面、健康发展二十世纪九十年代以来，企业越来越关注3C，即顾客(custom)、核心能力（competence)和竞争(competition)，核心能力观深入人心，人们也逐渐认识到企业的无形资产(人力资本、信息等)对企业的重要作用，但传统的绩效评价体系过分关注财务指标、短期利益，已经无法满足现代企业管理的需要。
与传统的绩效评价体系相比，平衡计分卡有以下特点：1．强调了“平衡”的重要性。
平衡计分卡和其他绩效评价体系不同的是强调“平衡”。
首先，强调财务指标与非财务指标的平衡。
通过加入未来绩效驱动因素来平衡其与财务指标之间的关系，平衡计分卡弥补了依赖财务绩效指标的局限性；其次，强调组织内外的平衡。
在平衡计分卡中，股东、顾客和供应商是外部群体，而员工是内部群体，通过建立平衡计分卡，使企业认识到企业利益相关者对企业发展的重要作用。
最后，强调超前指标和滞后指标的平衡。
滞后指标通常代表过去的绩效，如顾客满意度和收入，只反映过去的绩效，缺乏对未来绩效的预测性。
超前指标是滞后指标的驱动因素，通常包括对业务流程和行动的评价，如及时交货是顾客满意度的超前指标。
只有通过对滞后和超前指标的全面监测，才能全面、客观地认识企业的发展状况。
2．指标体系四个维度之间的驱动关系。
基于平衡计分卡的绩效评价指标体系不是指标的简单混合，更不是主观臆断的结果，而是根据企业总体战略，由一系列因果链条贯穿起来的一个有机整体，平衡计分卡与其他绩效管理系统的差别在于注重因果关系。
例如，一个企业希望通过提高资本回报率的水平达到好的财务业绩，这就需要有客户对企业提供产品的重复购买以及增加购买量，这有赖于客户对企业产品青睐度的提高。
那么如何来提高客户对企业产品的青睐度呢?客户偏好分析可能会显示：客户重视产品的按时交货。
怎样的内部经营过程才能保证产品的按时交付呢?这将有赖于企业缩短经营过程和提高内部生产过程的质量，而这又有赖于企业高质量、高素质的员工的努力奋斗。
高质量、高素质的员工需要不断地学习和培训。
就是这样一条因果关系链贯穿着平衡计分卡的各个层面(如图)。
从平衡计分卡的两个特点可以看出，通过建立平衡计分卡可以使企业关注自身的全面发展，避免追求短期利益而丧失长远利益；使企业关注利益相关者的利益，实现多赢；由于指标间具有驱动关系，可以确保企业的战略目标的实现。
从以上分析可以看出，通过在G公司实施平衡计分卡，不仅能建立一套科学的绩效评价体系，还能强化企业战略管理，推动企业持续、全面、健康地发展。
三、基于平衡计分卡的绩效评价体系的设计通过和高层面谈，在明确了G公司的战略和愿景后，我们为G公司建立了基于平衡计分卡的绩效评价体系。
该绩效评价体系有三个层次：公司级平衡计分卡、部门级平衡计分卡、个人平衡计分卡。
(一)公司级平衡计分卡根据G公司的愿景与战略，我们从学习与成长、内部流程、顾客和财务四个维度分析，确定支撑这四个维度的关键成功要素，分解主要评价指标。
1．学习与成长维度的计分卡——公司能否继续提高并创造价值。
学习与成长，是指公司不断创新、提升学习能力，改进现有产品和程序，引入新产品，从而增强核心竞争力，为顾客提供更多优质的产品和良好的服务，最终提高企业经营业绩。
学习与成长是其他三个维度的驱动因素。
G公司的学习与成长主要从员工能力的增长、企业自身创新和学习能力的增长以及因学习与成长所带来的工作环境的吸引力四个方面进行衡量(表1)。
表1 G公司学习与成长维度的计分卡部必须做什么才能满足顾客的要求，因此内部流程维度的测量指标应当来自对顾客满意度有最大影响的业务程序，一般涉及企业的改良／创新过程、经营过程和售后服务过程。
G公司是一个集新产品开发、生产、销售及售后服务于一体的制造型企业，其业务流程中对顾客满意度影响最大的包括产品开发、生产制造、销售和售后服务。
据此，我们设立了G公司内部流程维度的计分卡(表2)。
表2 G公司内部流程维度的计分卡计划经济向市场经济的转变过程中，客户对企业成功的重要性凸显出来，企业经营理念必须从生产为中心向以客户为中心转变。
顾客维度的指标一般有以下5类：公司形象、市场份额、顾客满意度、顾客维持和顾客获取。
我们按照这种分类方法对G公司的顾客维度指标进行分析，得出顾客维度的计分卡(表3)。
3．财务维度的计分卡——公司怎样满足股东。
财务指标是其他三个维度指标的出发点与归宿，显示了公司的战略及其执行是否有助于利润的增加。
根据G公司的特点，我们从生存、成功、繁荣三个角度对其财务指标进行分析 (表4)。
表4 G公司财务维度的计分卡综合以上四个维度的计分卡(表1，2，3，4)，即形成公司级平衡计分卡(页表5)。
表5 公司级平衡计分卡(二)部门级平衡计分卡公司级平衡计分卡表明了衡量公司整体绩效的指标、目标，这些指标、目标的实现离不开公司内各部门和全体员工的积极参与，因此必须在公司级平衡计分卡的基础上制定出部门、个人的计分卡。
部门级平衡计分卡的制定方法与公司级平衡计分卡制定方法相类似，以愿景与战略为核心，考虑公司级平衡计分卡的指标和内部客户的期望，结合本部门的关键职能，从财务、顾客、业务流程和学习与成长四个维度来确定本部门关键成功要素，制定出各关键成功要素的评价指标。
G公司工艺技术部主要承担产品开发部的技术方案的转化工作，主要职责包括：样品试制、工艺流程的设计和生门平衡计分卡的制定方法，我们制定了工艺技术部的部门平衡计分卡(表6)。
表6 工艺技术部部门级平衡计分卡部门的平衡计分卡必须落实到每个员工。
