大众汽车产品诞生过程项目管理

一汽大众车型国产化项目管理
一汽大众作为中国汽车市场的领军企业之一，一直致力于提升自主研发和生产能力。

其中一个重要的项目就是车型国产化。

该项目的管理涉及到多个方面，本文将围绕以下几个方面进行介绍：
1. 项目的背景及目的：介绍为什么要进行车型国产化，以及实现国产化能够带来哪些好处。

2. 项目的组织机构：介绍项目的管理层级、职责分工、团队构成等信息。

3. 项目的时间节点：介绍从立项到实现国产化的整个时间轴，并分析其中的里程碑事件。

4. 项目的资源投入：介绍在该项目中的资金、设备、人员等资源投入情况。

5. 项目的风险管理：分析该项目中可能出现的各种风险，并提出相应的应对措施。

6. 项目的成果：介绍该项目的最终成果，包括生产出国产化车型的数量、销售情况、对企业发展的影响等。

通过对一汽大众车型国产化项目管理的介绍，可以更加深入地了解企业在国产化方面的努力和成果，也可以为其他企业进行类似项目管理提供一定的借鉴和启示。

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一汽大众主要流程注意：1、工程样品检验：工程样品认可由主机厂产品部主导，工程样品分为三类：手工样件、工装样件、OTS认可后的更改样件如何是A类零件，只需要一汽大众做认可；但如果是B类零件，一部分试验由德国大众来负责，叫产品工程性能检验认可，即BMG认可。

如果一汽大众自己负责的部分合格了，又拿到了德国的BMG认可，就由一汽大众产品部颁发工程样品认可，如果是OTS件，简称OTS认可。

2、首批样件检验：首批样件检验由主机厂质保部主导首批样件检验的理由是：新的供货厂商新零件/ 产品更改技术要求更改生产条件更改新的生产厂地生产长期中断新的二次以下配套厂首批样件(EM样件)的提交类似于通用的PPAP提交，提供的样品是完全用正式批量生产设备在正式批量生产条件下生产的。

但又有很大的不同：供应商必须自检，并提供合格的自检报告，即首批检验报告及其它附属报告，但大众不指定具有检验资格的实验机构。

供应商还必须提供EM样件供大众做试验，大众只把自己的试验结果作为唯一认可的依据。

通用可以不提供PPAP样件，通用认可具有资质的第三方实验室或者供应商自己的实验室。

首批样件检验合格意味着零件本身获得批量认可。

大众汽车集团的各用货厂可以在其PVS和OS阶段使用该厂的零件。

批量用货只有供货厂的2TP成功地结束且供货厂获得批量供货生产认可后才能认可。

3、 PVS（生产试制批量）在生产试制批量（PVS）中，所有的单件和总成件都到位并首次在批量条件下制造出PVS是在批量生产条件下的一种认可PVS对外购的国产件有着极其重要的意义那些到了PVS阶段首批样件检验还没有达到合格状态（即还没有得1分或3分）的零件几乎就没有机会参加主机厂的批量生产启动了（SOP）PVS是检验人们是否能把整车制造出来（对批量生产设备进行的试验），是否所有的零件（自制件和外购件）都合格和到位进行生产试制批量（PVS）和前提条件：——所有需产品工程性能检验的零件都已获得认可——所提供的首批样件是否批量生产条件下生产出来的——所有的零件在首批样件检验中获得总分1分或3分的结果4、 OS（零批量）在批量生产启动前，对其进行一项总温习是十分必要和有意义的，在批量生产的条件下进行整个生产过程来看一看是否一切都进行良好。

一汽大众的开发流程通常包括以下几个主要步骤：
1. 需求分析与产品规划：根据市场调研和消费者需求，制定产品开发的目标和规划。

确定车型定位、特性和性能要求等。

2. 概念设计：在概念设计阶段，进行外观设计、内饰设计、功能布置等工作。

通过设计提炼出车型的整体风格和特点。

3. 工程设计：在工程设计阶段，进行车辆的结构设计、动力系统设计、底盘悬挂、制动等技术方案的研发和集成。

同时进行各项试验验证，确保满足质量和性能标准。

4. 零部件开发：对于需要自主研发的零部件，一汽大众会进行独立的研发和测试，确保零部件的质量和性能。

5. 车辆原型制作：根据设计和工程要求，制作车辆原型进行样车制造，以进行各项验证测试，包括车辆安全性、性能、操控等。

6. 试制和验证：进行小批量试制车辆的组装，进行各项验证测试和调试。

包括整车性能测试、安全碰撞测试、耐久性测试等。

7. 量产准备和制造：根据试制验证结果进行优化和调整，准备量产车辆生产。

包括供应商管理、生产线布置、工艺优化、质量控制等。

8. 售后服务支持：在产品研发流程完成后，提供售后服务支持，确保车辆质量和用户满意度。

包括维修手册、培训和维修支持等。

上海大众的产品研发项目流程管理经过多年的发展，中国汽车市场已经成为全球发展最快的市场。

整车企业间的竞争日趋激烈，2005年新车型的投放量达到70余款。

竞争加剧使产品价格不断降低，投放新产品带来的科技附加值成为各大汽车厂商追求更多利润的内在动力。

产品要不断投放上市，表面上看产品开发的周期缩短，但由于产品开发周期已经处于压缩的极限，所以新产品上市时间快，在很多情况下只有通过平行开发多个新产品来实现。

由于资金预算缩减，且各种稀缺资源的供应额度有限，汽车企业必须在资源限制下，同时开展多个项目、多个新车型的开发，保证企业可持续的竞争力，这对汽车研发的项目管理提出了很高的要求。

本文将介绍上海大众汽车有限公司在研发项目中的现代化管理模式和方法，主要通过介绍基于同步工程概念的项目组织机构、开发流程更改控制流程以及基于成熟度分析的项目管理方法，来展示如何保证汽车研发这样一个庞大的系统工程高效运转。

1 同步工程(SE)及项目组织机构同步工程(SE，SimultaneousEngineering)，又称并行工程。

定义如下：“对整个产品开发过程实施同步、一体化设计，促使开发者始终考虑从概念形成直到用后处置的整个产品生命周期内的所有因素(包括质量、成本、进度和用户要求)的一种系统方法。

它把目前大多按阶段进行的跨部门(包括供应商和协作单位)的工作尽可能进行同步作业。

”SE有如下特点：(1)同步性：产品开发的各个子过程尽可能同步进行;(2)约束性：将约束条件提前引入产品开发过程，尽可能满足各个方面要求;(3)协调性：各个子过程间密切协调以获得质量(Q)、时间(D)、成本(C)等方面的最佳匹配;(4)一致性：产品开发过程的重大决策建立在全组成员意见一致的基础上。

同步工程的目标是提高质量、降低成本、缩短产品开发周期。

同步工程在实现上述目标过程中，主要通过以下方法：(1)开发有效性改进：使开发全过程方案更改次数减少50%以上;(2)开发过程同步：使产品开发周期缩短40%～60%;(3)设计和制造过程一体化：使制造成本降低30%～50%。

一汽_大众项目质量管理现状分析及改进对策1.1.2一汽－大众项目管理概况在众多的汽车制造企业中，一汽－大众汽车有限公司（以下简称一汽-大众）作为中国第一汽车集团公司和德国大众汽车股份公司合资经营的大型轿车生产企业，是我国第一个按经济规模起步建设的现代化轿车工业基地。

自1991年2月份成立以来，经过不断发展，一汽-大众已经形成日产2000辆整车的生产能力，大众品牌和奥迪品牌两大名牌产品：捷达、宝来、高尔夫、开迪、速腾、迈腾、新宝来、奥迪A4、奥迪A6L；产品覆盖A、B、C全系列。

2007年和2008年，一汽-大众连续夺得全年销量冠军，市场占有率达到9.4%。

为了在激烈的市场角逐中立于不败之地，一汽-大众在大众集团成熟的产品诞生流程基础上，引进现代项目管理模式，旨在通过“练内功”的方式打造出一支能打硬仗的项目团队，加强产品竞争力，进而提升企业竞争力。

2007年8月份一汽-大众产品管理部正式成立。

该部门负责制订公司未来产品战略发展规划和动力总成规划，保证公司的产品在市场上具有竞争力。

在产品管理部的领导下，公司的产品项目分为PQ32/34、PQ35、PQ46和AUDI四个平台进行管理。

平台经理（即平台内项目的项目经理）负责平台内主导车型（新车型）的项目管理工作，同时监管平台内具有相同资源的衍生车型和批量生产车型，保证所有产品项目的同步协调发展。

另外还有专门的科室进行政策研究，产品战略规划和动力总成规划；研究项目管理流程及方法，管理技术更改等。

产品管理部的组建标志着一汽-大众开始借鉴国内外先进的项目管理方法和工作模式对自己的产品诞生过程进行管理。

公司开始系统的引进大众康采恩的产品诞生流程（PEP），并开始着手对项目管理流程进行标准化。

第2章一汽－大众项目质量管理现状分析一汽-大众的项目管理流程建立在大众集团的成熟的产品诞生流程基础上，借鉴德国先进的项目管理经验，起点较高。

但是项目管理模式落户一汽-大众时间较短，还处于起步阶段，面临着将大众产品诞生流程与一汽-大众实际情况相结合、构建并逐步细化适合自己项目工作特点、满足公司质量方针要求的项目管理流程的任务。

一汽大众新产品导入管理问题第2章一汽-大众新产品导入管理现状与问题分析2.1一汽-大众新产品导入管理现状概述2.1.1新产品导入项目过程描述项目是指一系列独特的、复杂的并相互关联的活动，这些活动有着一个明确的目标，必须在特定的时间、预算、资源限定内，依据规范完成。

而项目管理是项目活动有效开展，达成项目既定目的的手段。

新产品导入是利用公司内部的各种资源在预期规定的时间内将一个新产品由研发推向量产的过程。

当公司经管会高层决定引入一个新产品，任命项目经理，意味着新产品项目已经开始启动，当新产品进入投产并大批量生产后意味着导入项目的结束。

项目经理接到授权后应立即成立项目小组，开启项目会议，同项目组成员针对新产品的类型、成本要求、产品创新点、项目进度、销售需求等等共同定义，并对随后的项目开展状况进行持续跟进，直到产品量产，上市为止。

以下根据项目生命周期对新产品导入做详细介绍。

（1）方案开发起点是里程碑“产品规划启动（PPS）”,产品规划部门依据康采恩品牌战略和大众品牌产品换型时间表,在一个跨业务部门的产品小组的支持下，对具体产品项目进行战略性规划。

里程碑“市场定位（POS）”，标志是从市场的角度对整车特征进行确认。

目的是尽可能在早期明确并稳定该产品家族的核心风格。

通过此里程碑“市场定位（POS）”，要求明确产品定位方案，该方案能实现市场要求、技术要求和造型风格相匹配，并且与竞争环境及康采恩产品组合策略相适应。

里程碑“产品规划状态报告（SBP）”，董事会产品规划委员会（VAP）应对产品方案作出方向性决定。

在到达里程碑“战略性项目准备（SP）”时，将正式确定产品方案，在此基础上继续进行技术方案开发和造型模型开发。

经各业务部门协调达成一致的技术方案包括可采用的技术创新点在内，在获得认9 可后，成为后续项目工作的重要输入。

产品规划部门负责方案开发早期阶段的协调工作，但产品管理部门从PPS起就已经逐步参与，到达SP时，产品管理部门将全面接管项目。

（产品管理）上海大众新产品诞生全过程上海大众新产品诞生的全过程写于前面我们的成员单位，长期以来和上海大众的合作工作，对新产品诞生的全过程，已经有了比较模糊的了解。

至于于新产品诞生的全过程的每个阶段中，我们的成员单位，又如何和上海大众同步工作？这是值得我们进壹步探讨的。

当今的汽车工业，竞争激烈，产品的更新周期不断缩短，这就要求我们的成员单位，必须和上海大众默契配合，同步工作。

为此，上海桑塔纳轿车共同体，籍以网上教育的栏目，以汽车生产为例，简单扼要阐述新产品诞生的全过程，以及于每个阶段，从配套单位的角度，应该如何配合上海大众新产品诞生的同步工程。

新产品诞生的全过程壹种新产品的诞生，大致有如下阶段：·项目任务书；·产品的认可：规划认可、采购认可和投产批准；·试生产（PVS）；·俩日生产（2TP）；·小批量试生产（0S）；·整车和动力总成的检验；·质量保证的道路试验；·批量投产的认可（SF）；·批量生产计划的认可（EPF）；·起步生产（SOP）；·投放市场（ME）。

1．项目任务书于这个阶段中，必备的条件是：有壹个完整的产品描述、1:1的数据控制的内外模型及其CAD数据。

这些必备的条件，必须由产品开发部提供。

其他关联部门，根据上述的必备条件，制订实施项目的关联的要求。

这些要求经项目组统壹商定和汇总，最终确定了项目任务书，即实施这项目的所有要求。

2．产品的认可产品的认可由如下组成：规划认可规划认可由公司的最高层领导颁发。

规划认可就是意味着项目规划开始起动。

所以，规划认可的前提条件是：·最新状态的单位产品的零件明细表；·经细化的完整的图纸、供货技术条件；·产品的加工深度（自制件和外购件）；·确定的工厂的地点、已被接受的工装设备和加工过程的草案图纸。

壹经规划认可，详细的规划工作就能够起动。