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第2章 项目组织设计PPT课件

第2章 项目组织设计PPT课件

4
项目组织设计依据
35
项目组织设计的内容
6
部门设计的基本方法
28
5、项目组织设计的内容
项目组织设计的定义
项目组织设计是指对项目组织开展工作、实现目标所 必须的各种资源进行安排，以便在适当的时间、适当 的地点把工作所需的各方面力量有效地组合到一起的 一项管理活动过程。
项目组织设计的目的
“发挥整体大于部分之和的优势，使有限的资源形成 最佳的综合效果”。
✓ 管理跨度适中原则
➢ 进行项目组织结构设置时，必须要考虑适中的管理 跨度，要在管理跨度与管理层次之间进行权衡。
➢ 管理跨度是指一个领导者直接指挥下级的数目。 ➢ 当直接指挥的下级数目成算术级数增长时，主观领
导需要协调的关系呈几何级数增长，其公式为 C=n[2n-1+n-1]
C为需要协调的关系数，n为管理跨度
6、部门设计的基本方法
部门设计的原则
✓ 相同的职能组合在一起 ✓ 尊重传统的习惯及工作守则 ✓ 满负荷工作量 ✓ 相关职能部门可归并一处 ✓ 合并不同的职能以利协作 ✓ 分设有利益冲突的职能部门
39
部门设计的基本方法
✓ 按职能划分部门
按职能划分部门的工程项目管理企业的组织机构如 下图所示：
项目总经理
3
项目组织的定义
项目组织是指为完成特定的项目任务而 建立起来的，从事项目具体工作的组织。
4
工程项目组织的基本结构
投资者 业主 项目管理公司
战略决策层 战略管理层 项目管理层
设计单位 施工承包商
供应商
实施层
5
项目组织包含的意思
➢目标是项目组织存在的前提。 ➢没有分工与合作不能成为其组织。 ➢项目组织要有不同层次的权力与责任制度。

小天鹅项目组织架构设计.pptx

小天鹅项目组织架构设计.pptx
附录四. 组织架构设计
目录
1
销售公司................................................................................................................... 错误!未定义书签。 洗衣机厂................................................................................................................... 错误!未定义书签。 技术中心................................................................................................................... 错误!未定义书签。 国际业务................................................................................................................... 错误!未定义书签。 企业发展部............................................................................................................... 错误!未定义书签。 物资部....................................................................................................................... 错误!未定义书签。 营销规划部............................................................................................................... 错误!未定义书签。 财务部/会计部.......................................................................................................... 错误!未定义书签。 内部审计部............................................................................................................... 错误!未定义书签。 信息技术部............................................................................................................... 错误!未定义书签。 人力资源部............................................................................................................... 错误!未定义书签。 行政部....................................................................................................................... 错误!未定义书签。

项目的组织结构设计.ppt

项目的组织结构设计.ppt

軟體經理
專案經理 甲
專案經理 乙
專案經理 丙
軟體品保 與型管
軟體需求 分析
軟體設計 與製作
優點：1.專案經理可以完全控制成員 2.專案成功率提昇
軟體測試
缺點：1.專案結束後，成員何去何從 2.專案技術程度可能降低
適用於大型軟體開發專案
10.10.2024
4-4
矩陣式組織
軟體經理
專案管理
軟體需求 分析
動機理論
人類需求層次 XY理論 目標導向管理MBO
4-8
5. Project progress monitoring
計畫審查
Follow-up 後續辦理
Revision 更正
Project Configuration Management
ห้องสมุดไป่ตู้
成本 控制
10.10.2024
5-1
軟體設計 與製作
軟體測試
軟體品保 與型管
專案經理 甲
專案經理 乙
專案經理 丙
優點：
1.專案結束後，成員易轉移。 2.決策易貫徹，協調性提昇。 3.易獲得資深工程師之技術之援。 4.豐富成員之工作變化，提昇成員之技術。 5.可避免重複之技術投資。
缺點：
1.需要額外的管理功能。 2.成員需面對多重之報告系統。 3.功能部門主管和專案經理權力衝突。
民主式組織
主程式師組織
階層式組織
(Democratic Team)
(Chief Programmer Team)
(Hierarchical Team)
主程式師
副手
程
式
設
計
觀念來自於 “無私的程式設計” ， (egoless programming, weinberg 1971)。

企业组织架构及流程设计教材(PPT 42张)

企业组织架构及流程设计教材(PPT 42张)

部门主要责任 部门主要权力 部门岗位设置
LOGO
合理的职权体系应当做到责、权对等。为完成各项职能， 部门应当享有相应的权力。
部门内的岗位设置与定编方案。
岗位职责说明书的元素说明
岗位编号
为便于归类、查阅，给各岗位按一定标准编号 所属系列（如技术系列、管理系列等）
职级：与责任相对应的报酬
岗位职责说 明书
岗位权力：通过岗位职责说明书梳理岗位权力， 避免“有责无权、权责不对等”。
LOGO
流程及其作用
业务流程：一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动
。 业务流程图是用一些经过归纳得出的标准图例，加上简捷的文字
组成的用以说明或描述管理或业务程序的示意图
。
LOGO
流程：业务流程图
流程 招标管理流程 流程文件编号： 总责任人： 本流程共1页之第1 页 流程协调控制部门： 招投标委员会 招投标委员会主任 制订人：
组织设计：进行 专业分工和建立 使各部分相互有 机协调配合的系 统的过程
LOGO
组织结构设计
组织结构设计通过以部门职能说明书和岗位职责说明书的
形式来体现组织内部的分工协作关系和权力配置情况。
公司组织 结构图
功能划分
部门职能 说明书
责任分解
Байду номын сангаас
岗位职责 说明书
公
司
部
门
岗
位
LOGO
组织架构图解释
组织架构图描述的是一个组织内部部门的设置情
事业部制
模拟分权制 矩阵制
直线—职能制
总经理 办公室 财务部 销售部 采供部
一车间
工艺科 一班组
LOGO

能源企业组织设计内容与过程(下)(ppt 62页)

能源企业组织设计内容与过程(下)(ppt 62页)
6
按职能划分部门
按管理业务活动的性质与技能相似性，把全部管理业务活动分类。
总经理
财务副总裁
研发副总裁
生产副总裁
营销副总裁
人事副总裁
财会 务计
工产 研艺品 究开开
发发
采制维 购造护
市广产 场告品 研推销 究广售
绩 招培效 聘训考
核
7
按职能划分部门
优点：
①管理权力集中，便于实施严 格控制； ②避免人力和物质资源的重复 配置； ③有利于强化专业管理，提高 工作效率；
协调方式的三个阶段 相互调整方式； 直接监督方式； 标准化方式。
34
相互调整方式
当工作人员很少时，协调方式比较简单，只需双方直接接触，调整彼 此的工作。
分析者 A
M 管理者
O
O
作业者
作业者
相互协调方式
通常只需双方 进行简单的口头交 换意见，甚至只要 通过手势、面部表 情就能达到彼此默 契。
13
对分部型组织结构的评价
优点：
①减轻高层管理人员协调的困 难； ②能更好地调动中层管理人员 的积极性； ③有利于培养全面型企业管理 人才； ④组织具有较强的灵活性和弹 性；
缺点：
①不利于提高专业化专业化工 作技能； ②当经营规模未达到一定程度 时难免出现资源配置不经济的 现象；
③不利于高层管理人员的集中 控制。
部门设计——确定企业管理部门的设置及其职权配置。实质是进 行管理业务组合，分别设置相应的部门来承担，并授予这些部门 从事这些管理业务所必需的各种职权。
组织结构设计的内容
规定企业管理组织在总体上应采取的横向分工形式 ，从而提出部门设 计的框架。 解决每一项管理业务特别是那些具有争议的业务工作究竟应归属于哪 一个部门，使框架设计细化。 配置职权。主要是直线职权与职能职权的设计及职能部门综合化问题。

项目的组织与进度规划ppt课件

项目的组织与进度规划ppt课件
产品或服务所需要做的各项具体工作。项目范围 的确定是为了成功地实现项目的目标，规定或控 制哪些方面是项目应该做的，哪些是不应该做的， 也就是定义项目的范畴。 项目范围包括：产品范围和项目范围

10
（1）产品范围，即确定客户对项目最终产 品或服务所期望包含的功能和特征的总和。
（2）项目范围，也就是为了交付满足产 品范围要求的产品或服务所应做和必须做 的工作，简单地讲，就是项目要做些什么？ 如何做？
1
（2）技术联系。技术联系包括不同技术专 业之间的通报关系。技术联系可能同时发 生，可能在项目某一阶段之内，也可能在 项目某些阶段之间。比如在一个论坛项目 的策划阶段，策划人员和专业人士之间的 联系就属于同一阶段的，而当项目策划案 交给项目经理具体实施时，项目实施部门 和策划部门以及可能外包施工的公司等构 成的联系就属于不同阶段。
17
工作分解结构是组织管理工作的主要依据， 是企业项目管理工作的基础。这些项目管 理工作包括：定义工作范围、定义项目组 织、设定项目产品的质量和规格、估算和 控制费用、估算时间周期和安排进度。因 此，从某种程度上讲，工作分解结构是项 目管理的骨架，其作用在于：
18
第十章 项目的组织与进度规划
下几部分，以供绘制WBS时参考。 （1）产品类成果活动：A、展品（展品确
定、展品设计、展品制作、展品运输、报 关、保险、安置）；B、展示、演出方案设 计；C、工程施工（基础施工、展览设计搭 建）；D、场地提供。

36
（2）服务类成果活动：A、审批（批文申 请撰写、报送、跟踪）；B、后勤保障（运 输、通信、办公设施、供水、供电、保洁、 用餐、公厕）；C、安全保障（治安、消防、 安检、交通）；D、广告、赞助（联系赞助、 广告，签订赞助协议，广告制作、宣传品 发放、反馈）；E、宣传（媒介联络、宣传 计划落实、宣传品设计、宣传品制作、宣 传品发放、反馈）；

项目施工组织设计(ppt 48页)

项目施工组织设计(ppt 48页)

※3施－工现场3平、面图具应表体示下设列内计容： 的一般内容
(1)施工现场总平面上已建和拟建的地上和地下的一切公路、桥梁、 隧道、构造物及其他设施的位置和尺寸。
(2)移动式起重机(包括有轨起重设备)开行路线及垂直运输设备、设施 的位置。
(3)地形等高线，测量放线标桩的位置和取舍土方的地点。 (4)各种加工场地、各种拌和设备的位置。 (5)现场运输道路。 (6)承建工程及其临时设施与铁路、公路、航道相交叉部位。 (7)引人施工现场的铁路、公路、航道及临时搭建的便桥、码头、趸船
等的位置。
(8)各种材料、半成品、构件等的仓库和堆场。 (9)办公室、宿舍、厨房、食堂、厕所、浴室、警卫室等的位置。 (10)临时给水排水管线、供电线路、蒸汽和压缩空气管道等的位置。 (11)一切安全及防火设施的位置(消防栓、高压泵房位置)。 (12)发电机房、油库、炸药库房等重点防火区域。
四、施工计划管理
施工进度计划的基本内容 进度计划的表示方式 施工进度计划的编制 进度计划的检查与调整
4-1、施工进度计划的基本内容
（1）总体进度计划的内容： 开工到竣工各个主要施工环节的总的
进度安排。
– ◎合同工期； – ◎各单位工程、各施工阶段的工期、最早开
始和最迟结束时间； – ◎各单位工程、各施工阶段的工程量、现金
(5)临时建筑、设施、加工场地布置时，必须充分考虑当地的气候、水文、 地质等因素，选择安全可靠的位置搭建。
(6)在保证施工顺利进行的条件下，尽可能减少临时设施费用。
– ～尽可能利用施工现场附近的原有建筑物作为施工临时设施。
3－2、应纳入平面规划的项目
1、运输通道 2、水上通道 3、临时用电线路 4、各种管道 5、仓库 6、加工车间 7、主要机械设备及办公地点 8、生活设施及医疗救护处 9、临时工程 10、现场工地 11、防火、防爆装备位置 12、逃生线路

某公司项目生产组织管理策划方案PPT(共 32张)

某公司项目生产组织管理策划方案PPT(共 32张)
3、A区、B区地下室结构封顶后砌体工程插入。 4、装修工程在各区域主体验收后及时插入；在主体验收完成后开始屋面工 5、幕墙工程在B区结构封顶后开始安装幕墙龙骨，主体验收完成后开始幕墙 6、机电安装设备间施工及通风管道、消防、桥架等与砌体同步插入施工。
4、施工部署——立体交叉
4、施工部署—料具配置及班组
楼层 F8 F7 F6 F5 F4 F3 F2 F1 B1 B2 B3 B4
流水1 流水2 流水3
五
一二Βιβλιοθήκη 一二三二
三
四
三
四
五
四
五
一
五
一
二
一
二
三
二
三
四
三
四
五
四
五
一
五
一
二
一
二
三
以A班组为例
顶板模板流水图
流水4 三 四 五 一 二 三 四 五 一 二 三 四
4、施工部署——基础底板区
西区 东区 1、底板施工根据后浇带位置分为21个施工段，每个筏板基础施工段施工面积最小为9 2、施工顺序为从西往东进行施工，现场设置两个施工班组分别进行平行流水施工。 3、其中第十二、十三段为基础土方倒运的收坡马道，待最后土方工程完成以后施工。
4、施工部署——地下结构区
1290 1290
12 A 区 34
1285
1285
1575 1575
57 B 区 68
1304 1304
1620 950
1265
9
C 区
12
1575 1575
D
16 区
29
820
30 31 32 J区
1180 1180

知名企业工程项目施工组织设计讲解PPT

知名企业工程项目施工组织设计讲解PPT
42
四、施组实施
（四）关键节点不顾一切：
中国国情决定了项目业主最关注的工程目标是工 期。工期可控的有效手段是节点目标的不断实现，因 此所谓的大局意识就是在关键节点上要有牺牲精神， 赶工与拖工的经济后果都非常严重，因此：对关键节 点要不顾一切。（如征地拆迁问题，后续工程不能平 行施工的控制点等）
37
三、施组编制
总之：施组是 技术与管理水平的综合体现：关键技 术决定资源需求，管理能力决定资源配置，资源配置决定 工程目标实现。相同的项目不同的结果充分能说明企业的 整体实力、管理实力、人才能力和领导能力。
38
四、施组的实施
39
四、施组实施
（一）领导重视：
揽来项目干不好，效益流失，就失去了承揽的意 义。把在手项目干好，干出效益最大化应该是每个领 导的追求，施组是否科学将直接决定效益的好坏，所 以项目的首要工作就是编制科学的施组，这要领导亲 自上手，因为资源的配置权在你的手中。
①标段或项目的实施性施工组织设计 ②复杂单位工程施工组织设计
14
二、施组的分类与管理
（二）施工组织设计管理：（管理程序）
审批管理：
实施性施工组织设计编制完成后，由项目经理主持、总工程师组 织项目部有关部门进行会审，对施工组织设计的合理性、可行性、经 济性及完整性进行充分论证，填写会审记录，签字齐全。 会审后由项目经理签字，报请上级单位主管部门（铁路工程由业主单 位审批），主管部门组织工程（或技术）、质量、安全、设备、物资 、计划、财务部门会审，填写会审记录，将意见反馈给项目，项目完 成修改及上报，由上级单位总工程师审批后实施。
抓主要矛盾：复杂问题简单化：抓住施组中的两个主要内容：工程 筹划和技术工艺。 系统全面：简单问题复杂化：专业接口考虑周全，重大方案要科学 细致、对作业指导书要量化、结合作业指导书在施工筹划中对问题考 虑要全面。
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项目管理的组织形式
• 职能制组织形式 • 项目式组织形式 • 矩阵制组织形式 • 网络制组织形式
...fdcew./
职能式组织形式
执行主管 Chief Executive
职能主管 Functional Manager
职员 Staff
职能主管 Functional Manager
职员 Staff
职员 Staff 职员 Staff
第二部分 Project Organizations and Teams
项目组织与项目团队
第五章 项目组织
...fdcew./
组织的概念
“组织：有意识形成的职务或岗位的结构”
————— [美]Harold Koontz
为什么需要组织？
目标 约束 人员
委托
组织
组织管理
“为了使人们能为实现目标而有效地工作，就必 须设计和维持一种职务结构(a structure of roles)。 这就是组织管理的目的。”
职能主管 Functional Manager
职员 Staff
职能主管 Functional Manager
职员 Staff
职员 Staff
项目主管 Project Manager
职员 Staff 职员 Staff
职员 Staff 职员 Staff
项目协调
强矩阵式组织形式
执行主管 Chief Executive
网络制组织形式
正式组织与非正式组织
正式组织：当两个以上
的人为了既定的目标而自 觉协调其活动时，这样的 组织就是“正式组织”
正式组织与非正式组织
非正式组织：没有自觉的共同目标（即使也可
能产生共同的成果）的任何联合的个人活动称为 非正式组织
问题： 1、作为一个项目经理你考虑过你的组
织中的一些“小群体”吗？你觉得他们 “碍事”吗？ 2、作为一项目组成员，你觉得你和一 些同事能形成“小群体”吗？你觉得你 们之间讨论哪些事情？领导是否有意拆 散你们的“小群体”？
职员 Staff 职员 Staff
项目协调
职能主管 Functional Manager
职员 Staff 职员 Staff 职员 Staff
项目式组织形式
项目协调
执行主管 Chief Executive
项目主管 Project Manager
职员 Staff
项目主管 Project Manager
职员 Staff
职员 Staff 职员 Staff
职员 Staff 职员 Staff
职能主管 Functional Manager
职员 Staff
职员 Staff
职员 Staff
项目协调
平衡矩阵式组织形式
执行主管 Chief Executive
职能主管 Functional Manager
职员 Staff
例：某企业是以项目为基础的企业，即 企业的经营活动是有许多项目活动有机 构成。为了适应企业的这一特点，企业 组织结构采用了矩阵式组织结构，但是 在项目运作过程中，项目的资源如人员 经常会受到项目经理及职能经理的双重 领导，降低了运作效率和效果。某项目 经理为了使项目成员在项目存续期间不 受干扰，规定在项目成员进入项目组必 须接受这样一条约束，即在项目组工作 时不与原属职能部门发生任何联系。请 分析这位项目经理的做法是否合理？
....
正式组织与非正式组织相容吗？
非正式组织的积极性
• 满足员工部分需要 • 增强合作精神 • 互相帮助 • 规范行为
非正式组织的消极性
• 目标冲突 • 一致性压力 • 影响变革
如何利用非正式组织？
...fdcew./
第六章 项目经理与项目团队
项目经理就是项目的负责人！ 项目的领导人！
项目经理 Project manager
职员 Staff 职员 Staff
职员 Staff 职员 Staff
职员 Staff 职员 Staff
项目协调
复合式组织形式
执行主管 Chief Executive
项目经理主管 Manager of
Project Managers
职能主管
职能主管
职能主管
Functional Manager Functional Manager Functional Manager
影响管理幅
度和层次的 因素有哪些？
影响管理幅度和层次的因素
• 工作能力 • 工作内容和性质 • 工作条件 • 工作环境
项目管理组织的特点
一般组织的特点
项目及项目管理 的特殊性
项目管理组织
项目管理的组织形式
1、请在坐各位画出自己所在单位的组 织结构图 2、画出你曾参与过的一个或多个项目 的组织结构图 3、说明你参与项目组织结构与企业组 织结构的关系
项目经理 Project manager
职员 Staff
职员 Staff
职员 Staff
项目经理 Project manager
项目经理 Project manager
职员 Staff 职员 Staff
职员 Staff 职员 Staff
职员 Staff 职员 Staff
项目A协调
项目B协调
项目管理的组织形式
——————— [美]Harold Koontz
组织过程
工作划分 工作归类 形成组织结构
组织设计过程的结果
• 组织图 • 职位说明书 • 组织手册
姓名 职称
姓名 姓名 姓名 职称 职称 职称
怎样才算一个合理的组织？
....
怎样才算一个合理的组织？
• 目标的一致性和管理的统一 • 有效的管理幅度和层次 • 责任和权利要对等 • 要合理分工和密切协作 • 集权与分权相结合 • 纪律和秩序 • 团队精神
项目经理主管 Manager of
Project Managers
职能主管
职能主管
职能主管
Functional Manager Functional Manager Functional Manager
项目经理 ProjectStaff
职员 Staff
项目经理 Project manager
职员 Staff
职员 Staff 职员 Staff
职员 Staff 职员 Staff
项目主管 Project Manager
职员 Staff
职员 Staff
职员 Staff
弱矩阵式组织形式
执行主管 Chief Executive
职能主管 Functional Manager
职员 Staff
职能主管 Functional Manager