春都集团与双汇集团的管理战略分析

双汇与春都：不同的战略，不同的结果春都和双汇是我国两大肉类加工企业。

春都曾经是火腿肠市场的领导者，双汇仅是迟来的补缺者。

十多年过去了，双汇2002年实现利税5．02亿元，增长69.5％；春都却亏损6982万元，陷入困境。

它们有太多的相同点，如它们都是国务院确定的全国520家重点企业、中国名牌、地处中原。

但截然不同的结局，不得不让人深思。

双汇集团和春都集团的前身分别是漯河肉联厂和洛阳肉联厂，均建于1958年，都在1984年由省管下放到地方。

1984年漯河肉联厂总资产468万元，累计亏损534万元。

此时，洛阳肉联厂总资产2000万元，利税200万元。

1986年中国第一根火腿肠在洛阳肉联厂诞生，而漯河肉联厂的第一根火腿肠却是在6年后的1992年上市的。

1993年春都销售额11．6亿元，利润1．08亿元，而双汇仅为8．57亿元和7045万元。

为什么在10年后，两者的位置却颠倒了呢? 双汇坐在市场领导者的位置上，而春都却奄奄一息被淘汰出局了呢?双汇集团注重战略决策管理，而春都集团却在战略上多次失误在企业成长战略上，双汇集中资金发展肉类加工主业。

1998年双汇发展股份公司上市募集3亿元资金，其中2．6亿元投资于热狗肠等肉制品项目。

2002年双汇发展又募集5．9亿元，用于宜昌双汇食品公司、曾祖代种猪繁育、建设6条PVDC肠衣膜生产线、生猪屠宰分割、发酵肉和高温肉制品、商业连锁店、物流配送等项目。

由此，双汇集团迅速形成了以肉类加工为主，养殖、屠宰、包装、彩印、销售等纵向一体化的产业链。

目前，其销售收入的90%和利润的80％均来自肉类及其制品加工。

而春都的发展战略却让人无法理解,收购洛阳旋宫大厦、平顶山肉联厂、重庆万州区食品公司等10多家扭亏无望的企业，还投巨资上茶饮料等10多个自己不熟悉或并不具备能力的与主业无关的大项目，进一步加深了企业的危机。

双汇集团精心运作项目，最大限度地降低财务费用，实行现款现货制度，原料采购实行生产试用合格后再付款的制度。

分类号:B H E中国经营报/2002年/01月/28日/第011版/企业/管理创新春都 将老大位置让给了双汇韩晓静在中国偌大与宽容的市场上,同质产品虽然竞争激烈,但很难由于纯市场因素导致你死我活。

其实,在世界级的较量中也是如此,比如可口可乐和百事可乐。

真正打垮自己的往往是自己,春都与双汇的强弱转换又是一个很好的例证。

领跑者与跟随者本都可以拿到奖牌1987年8月,中国第一根被命名为“春都”的火腿肠在河南洛阳诞生,并迅速在市场走红。

“春都”火腿肠的生产能力在短短几年间猛增了100倍,生产线由7条直至10 9条,生产规模由不足万吨扩大到年产20万吨,却依然无法满足市场的需求。

此时,郑州肉联厂、漯河肉联厂等河南肉联企业乘势而上,相继推出了“郑荣”、“双汇”等火腿肠新品牌。

由于有先行一步的春都为榜样和参照系,它们起步不久便紧随其后,市场由河南向全国辐射,其品牌也与春都逐渐齐名。

至少在1998年底,春都和双汇的实力、市场规模都还相当。

但上市之后,双方距离却越拉越远。

春都在国内火腿肠市场占有率已由最高时的80%锐减到10%。

后来居上的“双汇”则接替“春都”坐上了龙头老大的交椅,并以60%以上的市场占有率控制着当前火腿肠市场的大局。

实际上,市场竞争并没有这么残酷,如果不是春都跑出了轨道,双方出现市场份额不相上下,交替当王的状况是很正常的。

况且,河南的几个品牌已经形成了相互竞争、共同发展、瓜分全国火腿肠市场的态势,并形成了产业群体优势。

春都与双汇或更多的品牌共同开拓全国市场甚至国际市场的机会是存在的。

只可惜,春都自己不爱吃火腿肠了!做股份公司不做火腿肠公司做股份公司和做火腿肠公司本来并不矛盾,前者是所有制形式,后者是指其主业。

但往往企业在扩张、改制的过程中会忘记看家的本领。

春都为什么被双汇远远甩下,一位春都内部人士分析,双方上市以后对募集资金的不同使用,是导致今日处境迥异的重要原因。

上市以后,双汇将募集资金全部投入到主业及相关项目中,集中力量发展主业,从而形成企业发展的良性循环。

春都失败：多元化战略失败1多元化战略的出发点是错误的：上面说过，多元化战略主要是为了规避风险以及发挥企业的协同效应，那么从发挥企业的协同效应来讲，春都的多元化毫无优势可言。

春都选择的是非相关多元化的战略，横跨5个行业，旗下企业有40多家。

2春都的多元化战略已经使其在经营上迷失了方向：多元化战略的另一个主要的目的是为了加强企业的核心能力，从而提高企业的核心竞争力。

可是春都的做法使企业的核心能力越来越的模糊与削弱。

作为一个肉类加工企业，春都的核心能力无疑是在肉类产品的生产和经营上。

当一个公司对自己的定位是什么都要做的时候，显然它已经完全了迷失了方向，已经没有什么核心能力可言。

在消费者心目中培育起的品牌形象也就越越来越泛化了，模糊了。

一个丧失了核心能力的企业，在市场上就不会再有竞争力，所以春都即使在其原来的主业经营上，也是节节败退，最终从市场上消失了。

双汇成功：多元化战略成功1归核战略：双汇集团准确定位了自己的实力以及发展方向，大力发展核心主业2多元化战略充分发挥了协同效应：如果我们来看一下双汇涉足的行业，我们会发现是一条肉类产品加工的产业链，在这条产业链里双汇的销售、运作与管理的协同效应表露无遗，价值链的各个环节得到了进一步的整合，整个价值链也形成了一种协同效应。

利用自己的品牌优势和管理优势，双汇已经将自己的链条从上游一直延伸到了终端，使企业的运作形成了一种良性的循环3双汇的多元化经营不断地加强了企业的核心能力：双汇的核心能力无疑是在肉类产品的加工和经营方面。

从双汇涉足的行业可以看出，各项业务加强了其在肉类产品加工和经营方面的核心能力，加强了自己的品牌形象。

随着品牌形象在消费者心目中日益的突出和加强，也就提高了顾客对双汇品牌的忠诚度。

正是因为双汇的主业明确，核心能力清晰，多元化战略正确，才使得双汇有可能集中有限的资源用在培育自身的核心能力上，不断增强企业的竞争力。

《管理学基础》案例：“排头兵”与“落伍者”我国两大肉类加工企业双汇集团和春都集团在市场竞争中因管理不同呈现出不同的景观：双汇集团1999年实现利税5.02亿元，比上年增长69.5％，步入快速发展轨道；春都集团近年连续出现巨额亏损，企业陷入困境。

同是国务院确定的全国520家重点企业、同是中国名牌、同是地处中原的肉类加工企业，为什么一个迅速崛起，而另一个却严重滑坡呢?双汇集团和春都集团的前身分别是漯河肉联厂和洛阳肉联厂，都是始建于1958年，又都是1984年由省管下放到地方。

不同的是，1984年漯河肉联厂的资产总额是468万元，企业累计亏损543万元，而洛阳肉联厂当时的资产总额是2000万元，当年实现利税200万元。

1986年，中国第一根火腿肠在洛阳肉联厂诞生，而漯河肉联厂生产出第一根火腿肠已经是6年之后的1992年。

1993年，春都集团实现工业总产值、利税分别达到11.599亿元、1.082亿元，而双汇集团仅为8.57亿元和7045万元。

无论从各方面都处于劣势的双汇集团，为什么在短短几年内成了同行业的排头兵；而春都集团却在市场竞争中败下阵来?根源就在于双汇集团注重决策管理，而春都集团却多次失误。

双汇集团紧紧围绕肉类加工主业上项目扩大规模，使企业迅速形成了以肉类加工为主，养殖、屠宰、包装、彩印等紧密联系的产业群体，1998年集团实现利税2.95亿元，1999年又突破了5亿元大关。

而春都集团在发展中盲目贪大求快，不仅收购和兼并了洛阳市旋宫大厦、平顶山肉联厂、重庆万州区食品公司等十多家扭亏无望的企业，使自己背上了沉重的包袱，而且在条件不成熟的情况下，还投巨资上了茶饮料等十多个大型项目，由于缺乏流动资金，这些项目大都无法启动。

在资金管理上，双汇集团对项目精心运作，最大限度地压缩银行贷款、减少仓库存货，实行产品销售一律现款现货制度，对原料采购实行生产试用合格后付款制度。

双汇集团靠严格的资金管理取得了良好的经营业绩，投资者的回报率高达35%一70%。

双汇与春都企业成长战略比较分析不同的成长战略不同的发展结果下一“双汇”与“春都”企业成长战略比较一、前言洛阳春都集团和漯河双汇集团是我国两大肉类加工企业，也是河南省两家著名的企业集团。

同是地处中原，它们的前身洛阳肉联厂和漯河肉联厂同是始建于1958年，都是以生产火腿肠起家，同是国务院确定的全国520家重点企业，两家集团旗下均有一家上市公司，其产品商标——“春都”和“双汇”均分别被授予中国名牌。

洛阳肉联厂于1986年在全国首家生产火腿肠，而漯河肉联厂开始生产火腿肠是6年后的1992年。

春都股票于1998年底发行，筹资41000万元，而双汇股票则是于1998年9月发行，筹资31000万元。

从历史上看，无论从哪个方面比较，“春都”集团都较“双汇”集团处于相对优势的地位。

但经过数年的经营，目前，春都集团在企业经营和发展上陷人了困境，受到挫折，而双汇集团却呈现出欣欣向荣、蓬勃发展的局势。

在近几年国内肉制品市场的激烈竞争中，两大企业集团的发展状况形成了巨大的反差。

让我们来比较一下两个企业集团的当家产品——火腿肠，近几年的有关市场竞争力和经济指标及其变化(表8,3至表8,6)。

全国火腿肠市场消费者中心最佳品牌认同比率历年统计(表8,3)1995年1996年1997年1998年1春都21.65%双汇25.7%双汇28.8%双汇33.7%2双汇18.9%春都23.9%春都20.3%春都10.2%3郑荣8.0%郑荣6.2%郑荣4.5%美好3.9%4双鸽4.8%双鸽3.4%美好3.4%郑荣2.3%5得利斯3.8%得利斯2.7%得利斯2.8金锣2.1%全国火腿市场产品占有率历年统计,表8,4,1995年1996年1997年1998年1春都26.0%春都30%双汇35.7%双汇38%2双汇21%双汇29.9%春都23.3%春都14.7%3得利斯10.6%得利斯6.8%得利斯6.3%得利斯6.0%4双鸽8.5%郑荣4.7%郑荣5.3%金锣3.3%5郑荣8.0%双鸽4.5%金锣4.6%克拉古斯3.3%全国火腿市场产品占有率历年统计,表8,4,1995年1996年1997年1998年1春都26.0%春都30%双汇35.7%双汇38%2双汇21%双汇29.9%春都23.3%春都14.7%3得利斯10.6%得利斯6.8%得利斯6.3%得利斯6.0%4双鸽8.5%郑荣4.7%郑荣5.3%金锣3.3%5郑荣8.0%双鸽4.5%金锣4.6%克拉古斯3.3%春都集团、双汇集团有关经济指标历史数据(表8,6)指标销售收入实现利税集年团份名企1993年1999年1993年1999年称业1.086亏损11.6亿元春都集团6982万元亿元0.705超过利税8.6亿元双汇集团45亿元50200万元亿元上述表的资料数据虽不能讲全面，但可以说在一定程度上反映了两个企业集团产品的市场竞争力状况和企业的市场地位，加上近几年两个企业的收人和盈利状况，就明显地反映出两家企业集团的综合经营状况。

第一章企业背景1.1 公司简介双汇集团是以肉类食品加工为主的大型食品集团，总部位于河南省漯河市，目前总资产一百多亿元，员工50000多人，年产肉类总产量达到250万吨，是中国最大的肉制品加工基地，在2009年中国企业500强排序中列177位。

企业品牌定位是开创中国肉类第一品牌，企业产品定位是创造新世纪美食享受，企业目标是建百年双汇创百年老店，企业宗旨是消费者的安全与健康高于一切双汇的品牌与信誉高于一切，被中国肉类协会授予中国肉类产业最具价值品牌。

1 .2 产品简介1.核心理念：消费者安全健康高于一切双汇品牌与信誉高于一切2.产品种类：高温火腿肠、中低温产品（如：双汇冷鲜肉）3.企业产品定位：创新世纪美食享受4 .企业品牌定位：开创中国肉类第一品牌5.企业产品特色：双汇产品涉及到人们的生活领域，它不仅有适合各种用途的火腿产品，还有让人们放心使用的冷鲜肉，具有品牌和品种特色。

1.3公司愿景双汇集团目前是中国最大的肉类生产企业之一，它的现阶段目标是：开创中国肉类知名品牌，开创中国肉类第一品牌。

长远目标是缔造百年国际领先大双汇，奔向世界行业产量前三强。

1 .4行业分析目前我国有肉类生产企业40多家，而火腿肠产量占整个肉制品产量的三分之一，年销售额达541.4亿元人民币，出口创汇8.41亿。

我国肉类生产市场基本上呈现着本土品牌一花独放的状况，并且产品的集中度也很高，一批拥有先进设备和工艺、规模不断扩大、营销体系完善的企业在市场上的知名度越来越高，品牌知名度越来越大，竞争优势越来越凸现，像河南的双汇、山东的金锣和江泉、南京的雨润、山东的得利斯等，其中前４家企业生产的产品占市场份额的80％左右。

这些企业已发展成为集饲养、屠宰、加工、销售、科研为一体的集团公司，产品辐射的范围日益扩大，有的已走向国际市场。

随着肉类加工企业的发展和壮大，近年来在火腿肠行业正蕴藏着一些新的动向，火腿肠市场的发展历程为我们呈现出一部典型的产业发展史。

双汇和春都：两种管理的结果我国两大肉类加工企业双汇集团和春都集团在市场竞争中因管理不同呈现出不同景观：双汇集团1999年实现利税5.02亿元，比上年增长69.5％，步入快速发展轨道；春都集团1999年亏损6982万元，连续两年出现巨额亏损，企业陷入困境。

同是国务院确定的全国520家重点企业、同是中国名牌、同是地处中原的肉类加工企业，双汇的迅速崛起和春都的严重滑坡引起社会各界的广泛关注。

双汇集团和春都集团的前身分别是漯河肉联厂和洛阳肉联厂，都始建于1958年，又都是1984年由省管下放到地方。

不同的是，1984年漯河肉联厂的资产总额是468万元，企业累计亏损534万元，而洛阳肉联厂当时的资产总额是2000万元，当年实现利税200万元。

1986年，中国第一根火腿肠在洛阳肉联厂诞生，而漯河肉联厂生产出第一根火腿肠已经是6年之后的1992年。

1993年，春都集团实现工业总产值、利税分别达到11.599亿元、1.082亿元，而双汇集团仅为8.57亿元和7045万元。

各方面都处于劣势的双汇集团为什么在短短几年内成了同行业的排头兵，而春都集团却在市场竞争中败下阵来？双汇集团注重决策管理，而春都集团却多次失误。

同是企业扩张，双汇集团紧紧围绕肉类加工主业项目扩大规模，使企业迅速形成了以肉类加工为主，养殖、屠宰、包装、彩印等紧密联系的产业群体，1998年集团实现利税2.95亿元，去年又突破了5亿元大关。

而春都集团在发展中盲目贪大求快，不仅收购和兼并了洛阳市旋宫大厦、平顶山肉联厂、重庆万州区食品公司等10多家扭亏无望的企业，使春都背上了沉重的包袱，而且在条件不成熟的情况下，还投巨资上了茶饮料项目等10多个大型项目，由于缺乏流动资金，这些项目大都无法启动。

在资金管理上，双汇集团对项目精心运作，最大限度地压缩银行存款、减少仓库存货，实行产品销售一律现款现货制度，对原料采购实行生产试用合格后付款制度。

双汇集团靠严格的资金管理取得了良好的经营业绩，投资者的回报率高达35％至70％。

案例分析题（战略性计划部分）案例一企业多元化冒进小心“连环雷”条件就非常优越，通过一系列的并购、重组，很快成为中国最大的纺织集团和医药集团。

作为华源集团董事长的周玉成认为，对华源这样的大型国有企业而言，“做什么，不做什么显得更加难以把握。

然而周玉成给出的答案是：战略第一!作为领导人，当然需要重视人才、关注质量，但更要明白“有所为，有所不为”的道理。

对于一个高速成长的企业，在“高处不胜寒”的压力下，如何恰当地进行战略管理?如何识别多元化的机遇与诱惑?周玉成经常面临这样的难题。

因为像华源这样的企业，任何一个战略失误都有可能引起“蝴蝶效应”，一招失误，满盘皆输。

1．从“一篮子鹌鹑蛋”到“瘦身运动”目前很多大型国有企业都走上了多元化的路子，但大部分充其量只是规模的扩张，核心业务不突出，导致核心能力难以打造。

企业“大”是大上去了，是不是真的很“强”还很难说，能不能在未来的竞争中占得先机更值得怀疑。

华源集团也曾经历过这样一段时期。

1992年，华源在浦东成立后，就提出了“美化人民生活，武装国民经济各部门”的口号，在纺织领域全面开展业务：在原料方面，棉、毛、麻、丝样样俱全；在成品方面，服装类、装饰类、产业用品类面面俱到。

到2000年，华源集团在纺织品总量上已经跃居全国第一，但是始终看不到自己的核心竞争力，没有突出的品牌，没有“单打冠军”。

在认真分析上述现象的根源后，周玉成认为，最大的问题还在于企业战略选择的错误，不恰当的多元化导致了企业结构性的障碍。

出路只有一条：聚焦核心业务，打造核心竞争能力。

扩张是快乐的，但收缩是痛苦的。

在意识到企业应该“有所为，有所不为”后，华源集团开始了“瘦身”行动。

为了有效重组，华源集团提出“三大聚焦，五大集中”的战略规划，根据盈利能力，他们在医药领域选择了27个品种进行重点经营，其余的品种则退出生产。

很多人不理解这一改革，为什么要把一些看似还不错的产品“砍”掉?周玉成给出了简单回答：集中优势资源。

从春都、双汇的发展历程看我国企业的多元化战略EMBA在职博士研修班自考网在职研究生育龙网()核心提示:双汇和春都集团是我国两大肉类加工企业，两家企业有很多相似的地方。

同样曾经是国务院确定的全国50家重点企业、同是中国名牌、同是地处中原、同是国有企业。

双汇和春都集团是我国两大肉类加工企业，两家企业有很多相似的地方。

同样曾经是国务院确定的全国50家重点企业、同是中国名牌、同是地处中原、同是国有企业。

然而就是这样的两个具有很多的相似之处的企业，却走向了完全不同的结局。

987年8月，一根命名为“春都”的火腿肠在洛阳诞生。

从此，春都引领中国火腿肠产业从无到有，市场占有率曾经一度高达70，资产达到9亿元。

6年后才有了双汇品牌的出现。

993年3月，春都集团独家发起成立“洛阳春都食品股份有限公司”在深圳证券交易所挂牌上市，股票代码000885。

双汇集团于998年在深圳上市，股票代码000895。

上市注册资本3437万元。

然而同为上市公司的两家河南肉类加工企业，春都却黯然退市，结束了昔日的辉煌，而双汇发展一直是一只业绩不错的股票。

一、春都失败是多元化战略的失败春都在经过几年迅速的发展以后，于998年开始实施多元化战略，先后兼并了洛阳食品公司等家企业，全资收购了郑州群康制药厂等6家企业，与此同时先后对河南思达科技等4家企业参股或控股。

涉及食品、建筑、医药、高科技等行业。

正是春都的这种多元化战略使其走向了没落。

那么什么是多元化战略呢？多元化战略可以分为相关多元化和非相关多元化。

春都采取的就是一种非相关多元化战略。

多元化的原因有以下几个方面：分散经营风险、取得组织规模优势、集团增长理论。

多元化的主要的优势在于对公司核心能力的培育以及协同效应的发挥。

我们知道，企业的竞争力主要来自于企业的核心能力。

也就是说，企业的多元化也应该围绕着企业的核心能力来进行，反过来企业多元化的进程可以进一步的加强企业的核心能力，增强企业的竞争力，形成一种良性的循环。