基于管理经济学视角的华为崛起的案例分析

华为国际化：从“红高粱”到“高科技”2000年华为的销售目标是250亿元，致命的是，适逢电信运营商的建设计划流产，国内市场大幅度萎缩，华为销售人员为了达成目标，全力冲刺。

即使这样，也只完成了220亿元。

此时此刻，华为的国际化出路迫在眉睫。

如何迅速让海外客户真正接受华为?华为的品牌国际化如何运作?从1999年到2001年，华为的国际化遭遇了前所未有的挑战。

1、踏平文化的鸿沟虽然华为的员工在出国之前都会在培训部门接受相关培训比如文化之间的差异以及相关产品等课程。

但是那种异地的另一种文化、价值观、宗教和生活习惯给他们带来的是不适应。

那时候他们最困难。

他们遇到了在国内没有想象到的很多问题，首当其冲的就是当地人对中国不了解。

刚从巴西回来的国际营销部的周道平深有感触：“你真的难以想象他们是怎么看中国的。

他们甚至以为中国人还在穿长袍马褂呢。

有一次我们邀请客户来中国参观，他们出发之前到处找相关书籍，最后决定研读的书是《末代皇帝》!”“我们驻扎在国外的员工刚开始工作是很艰难的，他们往往要花费2年的时间来认识中国，然后再花1~2年的时间来认识华为，然后还要花1~2年的时间来认识华为的产品，然后才可能答应让我们去参加竞标。

”李杰向《IT时代周刊》直陈坦言。

在国外开拓市场有很多想象不到的行规，需要逐渐摸索。

刚开始华为人接触英国电信(B T)时经常遭到冷遇，因为他们从来不相信中国人能制造出高质量的交换机。

那时华为甚至连招标的机会都没有。

经过几年的摸索，华为人终于知道了B T的规矩：要参加投标必须先经过他们的认证，他们的招标对象都是自己掌握的短名单(short list)里的成员。

终于找到了通往成功的捷径，于是华为申请参加B T的认证。

经过两年时间的认证，他们改变了以往对华为甚至中国的看法。

华为的新闻发言人傅军把华为的品牌国际化过程分为3个层次：展览造势阶段，全面“外交”阶段和接受“检阅”阶段。

2、造势国际大舞台华为有一条内部定律，那就是只要是国际通讯大展，华为一个不落都要参加。

从人力资源管理角度分析华为是如何走向成功的从人力资源管理角度分析华为是如何走向成功的导语：没有任正非就没有华为，或者说没有任正非就没有今天的华为。

“力出一空”与“利出一空”的分配原则你们知道是什么吗？一起来看看吧。

华为的成功，一直是媒体津津乐道的话题，无论是专家教授还是媒体人士，大家或整体或局部，或战略或战术，或管理或文化，从不同的的角度，来诠释华为成功的秘密。

今天，木子斫从一名职场人的角度，透过华为几个简单的事例，来看看华为是如何走向成功的。

其一：“力出一孔”与“利出一孔”的分配原则华为刚创立的时候，只有两万的资金，三五条枪，加上租赁的几间房子，就这样开始了华为的起步。

这在当年盛行倒买倒卖的深圳，类似的企业多如牛毛。

但是，现在，这样的一些企业，这样的一些老板，早已经消逝的无影无踪。

任正非到底有什么高招，让华为不仅不倒，还取得快速成长，成为现在的世界电讯行业巨头?很简单，任正非不贪财，他把企业的股份几乎全部分给了员工，任正非仅把1.4%留给了自己。

华为的员工持股的普惠制，让员工个个成为“奋斗者”，从而成就了华为的伟业。

而这些紧紧跟随任正非的“奋斗者”，在华为得到了多大的收益?不说高管的年薪多少，也不说研发人员、市场人员的年薪多少，反正在若干年前，华为的人均个税缴纳是全国企业第一位的。

“力出一空”与“利出一空”的分配原则，利益共享机制的建立，反映了任正非对员工利益的基本态度，体现了任正非对员工的真正尊重，因为人的最基本诉求首先是利益获取的问题。

其二：与竞争对手也要手拉手的市场观念世上没有永远的敌人，也没有永远的朋友，只有永远的利益。

这句话，不仅适用于政界，更适用于商界。

对企业而言，这个利益的把握，除对内部的员工外，还反映在企业、客户之间的利益分配。

在世纪更替之际，任正非就提出了“友商”的理念，他讲“竞争对手也要手拉手，也要走向合作”，从此开始了华为与国际电讯巨头的既竞争、又合作新局面，在竞争中合作，在合作中壮大，为华为的国际化奠定了基础。

浅析华为公司的国际营销战略随着我国经济的崛起，越来越多的中国企业，包括高科技企业，在国内取得骄人成绩的同时，开始拓展国际市场，把产品销往世界。

中国商品在走向世界的征程中，有相当一部分中国企业没有意识到营销的重要性,在国际市场往往被低估。

在这种状况下，研究中国企业拓展国际市场领军人物之一的华为技术有限公司就具有一定的现实意义。

一.华为公司及其国际营销背景介绍(一).华为公司简介华为技术有限公司成立于1988年，总部位于中国深圳。

华为公司专门从事通讯网络技术与产品的研究、开发、生产与销售，致力为客户提供创新和度身订造的设备、服务和解决方案，以满足全球客户不同的需求。

华为公司的产品及解决方案包括移动网络产品、固定网络产品、光网络、业务与软件、数据通信，以及移动终端。

(二).华为公司选择进军海外市场的原因分析1.国内市场竞争激烈，拓展空间有限从1995年开始，中国通信市场竞争格局发生巨变。

通信设备的关税相对较低，因而令国内、国际市场的竞争态势空前激烈。

一方面，国际市场萎缩直接威胁中国企业国际市场的拓展；另一方面，国际通信设备巨头在国外出现需求紧缩的情况下不可避免地把刚起步的中国市场作为其攫取的目标.2.国际市场上客观存在一些机会缝隙一方面西方公司利用高科技产品在欠发达地区缺乏的特性，产品的卖价非常高；另一方面，由于市场被他们垄断，只占全世界30%的欠发达国家不是他们营销投入的重点。

早在1996年华为公司的国内市场突飞猛进时，任正非就非常具有远见地提出了“走出去”的想法。

二.华为公司国际营销的发展历程（一）.第一阶段（1996年-1999年）：屡战屡败到零的突破那时的华为公司，除中国本土市场外，所有的国家和客户，其文化和环境，全部都是陌生的。

在这种情况下，华为公司走出国门时主要选择南斯拉夫、俄罗斯、巴西、南非这样的国家。

1999年，华为公司终于迎来了国际市场上零的突破，在也门和老挝正式中标。

（二）第二阶段（1999年-2001年）：让客户认识华为公司取得突破之后，华为公司加大了国际市场的开拓力度。

（一）经济全球化：华为的机遇互联网：全球化世界的必要组成部分,也是华为抓住的机遇1998年，产品数字微蜂窝服务器控制交换机获得了专利.成立南京研发中心，并于2003年6月通过了CMM4级认证。

从1998年开始，华为就把触角探向世界的核心市场欧美。

1999年，华为在印度班加罗尔设立研发中心。

该研发中心分别于2001年和2003年获得CMM4级认证、CMM5级认证。

成为中国移动全国CAMEL Phase II智能网的主要供应商，该网络是当时世界上最大和最先进的智能网络。

2000年，在瑞典首都斯德哥尔摩设立研发中心。

合同销售额超过26。

5亿美元，其中海外销售额超过1亿美元.在美国硅谷和达拉斯设立研发中心。

虽然第一单合同只有38美金，但到2001年，华为与俄罗斯国家电信部门签署了上千万美元的GSM设备供应合同。

2002年底，华为又取得了3797公里的超长距离国家光传输干线的订单。

到2003年,华为在独联体国家的销售额超过3亿美元，位居独联体市场国际大型设备供应商的前列。

东欧、南欧相继打开市场后,华为开始挺进西欧、北美，并把欧洲地区部的中心设在巴黎.2005年4月28日，英国电信宣布其21世纪网络供应商名单，华为作为唯一一家中国厂商,与国际跨国公司入围“八家企业短名单”.华为海外销售就已达到220亿美元，产品已经进入包括德国、法国、英国、葡萄牙、荷兰、美国、加拿大等欧美14个发达国家.而且，华为还在全球建立了8个地区部、55个代表处及技术服务中心，销售及服务网络遍及全球。

随着华为生产研发和销售规模不段扩大，华为总部对世界各地研究基地和销售站点的管理控制的难度就加大了，但是华为利用信息化时代互联网的作用,建成了强大的信息系统,这对企业核心业务能力的发挥起着至关重要的作用。

（1）利用比较优势在全球扩大生产领域:华为公司在俄罗斯建立了专门的算法研究所。

算法研究所突破了移动网络的几个特殊瓶颈，使华为成为全球第一家实现GSM多载波合并的公司，能够通过软件打通2G、3G和4G网络。

《管理经济学》课程论文浅议企业存续的战略选择——以华为技术有限公司发展历程为例摘要：不同产品市场企业的进入或退出是市场竞争中不可避免的过程。

在生产技术飞速发展的今天，大多市场为完全竞争市场或垄断竞争市场，企业经受着“适者生存”的考验，然而如何进入并长期存在于一个市场是每个企业在发展过程中必须考虑的问题。

企业跟随市场发展所制定的战略计划就是解决这一问题的关键。

本文将以《管理经济学》课程理论结合《企业战略管理》知识以华为技术有限公司的发展为研究对象进行分析，旨在讨论市场竞争中为企业存续应制定的战略选择。

关键词：企业存续战略选择竞争创新正文：华为技术有限公司是我国高科技行业市场中为数不多处于世界领先地位，且保持二十年快速发展的企业之一。

在中国，高新产业是一个较新领域也是使一大批企业迅速崛起又迅速衰败的领域。

欧美发达国家的技术长时间掌控着中国的技术开发应用，华为的出现无疑是我国值得骄傲而让其他龙头企业急于挫败的企业。

对于华为的成功，我们不禁要思考其原因以借鉴还要研究其发展趋势，对于振兴民族企业祈祷长远指导性作用。

一企业发展的目标管理组织的存在是为了实现组织的目标，因此，管理者必须对管理的目标有非常清楚的认识，对于企业制定目标后的实现需要企业的管理和推进，目标管理也因此具有指明管理方向，激发成员潜力，提高管理成效的作用。

企业的目标也是其文化的一部分，当今社会的企业目标已经不只停留在追求自身利益以及市场份额层面上了，更多的体现了追求社会效益，企业形象以及员工发展。

华为的目标应是在技术上不断追求创新的领先地位，以至于在竞争激烈的电子高科技市场立于不败之地。

华为因其目标而制定了配套的资金，技术，人力计划，每年以高比例的资金投入新产品的开发，这一目标也正是迎合了高新产品市场的竞争内容，在高新产品市场最重视的就是技术的更新，因为它属于消费性产品，在质量上无法突出企业优势，能够吸引消费者的就是只有不断更新的技术。

而在轻工行业市场中近乎完全竞争的情况下，就应将市场针对消费者分类，而选择器目标市场，有的放矢，在机械设备等制造市场就应更看重其耐用性。

基于管理经济学视角的华为崛起的案例分析刘凯 4016070080摘要：伴随着科技化社会的发展，各式各样的智能手机出现在人们的生活中.对于竞争极为激烈的智能手机行业而言，有一家异军突起的品国产牌，那就是华为.据最新的统计表明，华为手机已经坐稳了全球智能手机市场第三的位置，成功跻身“第一集团”.同时,作为全球通信设备巨头，在爱立信、诺基亚大踏步后退时，华为逆势上涨。

因此,本文从管理经济学的角度，分别从需求、成本、效用、定价角度对华为技术有限公司的崛起进行分析，从而揭开了华为集团迅速发展壮大的原因.关键词：管理经济学；华为集团；智能手机一、华为崛起的原因华为技术有限公司（以下简称“华为集团”)成立于1987年,是一家开发、生产电子设备与通信设备为主的公司，定位于高性价比智能手机。

华为集团主要采用互联网营销模式，充分发挥了其特点，通过互联网与实体店相结合的策略,集宣传、开发、销售、售后为一体，大量削减了成本，从而获得了快速发展。

华为集团从2006年开始转向手机市场，首先，华为是做通信产品起家，是行业内数一数二的公司，进入手机市场后，同样重视研发，并且不断推出新功能的手机，有成本优势。

其次，华为销售也采用今年来火热的互联网营销，加上实体店控制，渠道广泛.除了研发和营销，其他方面华为也是进行着有利控制,以过硬的品质得到消费者认可.特别是在同质化时代，也就是手机硬件发展难以再迅速上升，大家的配置都可以差不多的情况下，华为进行的更多实用的创新。

再加上是国产，国人支持国产，口碑相传，销量当然节节高升。

华为智能手机出货量稳居全球第三，不仅成功树立起中国智能手机的良好形象，而且改变了运营商和消费者对华为手机的认识,极大提高了华为品牌的影响力.如今，华为通过自身的不断努力，成为了中国智能手机行业的霸主。

二、华为崛起的管理经济学角度分析1。

需求分析（1）消费者收入水平的提高导致需求增加.对于正常商品而言,其需求的收入弹性是正数，也就是消费者收入增加会加大对此类商品的需求。

第一次案例分析:深圳华为的成功国贸1202班赵杨丽陈萦绕彭婉梁攀群宋佳利案例关键字高利润、巨大的市场空间、大部分人力集中在市场部门和研发部门、模仿国外改进、低成本、高素质、大规模、营销队伍提供贴身服务案例思考题1、华为成功的根本原因是什么？（1）以市场为导向，向着巨大的市场空间，看准电信市场的长期市场就全身心投入进去，追求财富最大化，而不为短期的房地产、股权等投资机会改变计划，不为短期追求利润最大化而失去长期的企业财富。

华为能够立足长远。

（2）抓准电信市场价值最丰厚的两个区域——研发和市场，把46%的人力集中在研发部，33%的人力集中在市场部，彻底改变中国企业总是处于价值链最低端的宿命，从而获得丰厚的利润和再生产力。

华为有着正确定位。

（3）有良好的战略理念。

用低价、良好的客户服务和高效的研发快速占领市场。

华为的研发模式是位积极跟随的模式，它模仿国外的先进设备，然后改良，增加更多的功能模块，实现技术上的进步。

（4）把握良好的发展时机。

从1988年抓住电信市场，到顺应90年代中国通信产业发展的大潮，再到华为根据自身资源有限制定的跟随发展模式，华为对每次机会都紧抓不放，借势而为，最终走向成功。

（5）良好的企业文化，标准化的企业管理，也是华为成功的重要因素。

2、华为体现了企业的哪些特征？（1）经济组织。

它存在的目的是为了盈利。

（2）经济法人。

它是技术有限公司，在法律上享有独立人格。

具有民事权利能力和民事行为能力，依法独立享有民事权力和履行民事义务。

（3）以市场为导向。

（4）现代社会经济的基本单位。

华为距世界500强企业仅一步之遥，这样一个企业势必会带动国民经济的繁荣发展，促进国民财富的增长。

3、请归纳华为的短期、中期和长期目标。

（1）短期目标：圈块肥田，抓准电信市场价值最丰厚的两个区域——研发和市场，把46%的人力集中在研发部，33%的人力集中在市场部，彻底改变中国企业总是处于价值链最低端的宿命，从而获得丰厚的利润和再生产力。

从管理的角度分析华为成功的原因
事实上，华为一直是全球科技行业的领军者之一，被认为是世界上最伟大的科技公司之一、从一家非常小的公司发展到如今，华为已经成为一家超级大型的企业。

然而，华为的成功不是偶然的，而是几十年的步步紧逼。

华为也经历了许多挑战，并以非凡的技术、产品、服务等生产能力确保了其全球市场份额的增长。

为了成功，华为一直致力于不断改进和提高其产品质量，以确保达到市场的最高标准。

华为实施了一系列结构性，以提高其组织结构的效率和效能。

这些包括精简组织结构、强化管理流程、改善内部沟通和强化责任制度等。

这些使华为能够更好地满足市场需求，同时还有助于提高企业的整体运营效率，进一步优化企业的运营成本。

华为企业管理案例分析论文华为企业管理案例分析论文摘要：华为文化本质上是“蓝血绩效文化”，带有军事化非校园文化的组织文化特征，强调业绩导向，将外部竞争压力转为内部竞争力，不断激活沉淀层，从而形成了华为“三高”的文化氛围——高压力、高绩效、高回报。

在传递这种绩效压力同时，做到绩效管理面前人人平等，企业完全通过绩效来选定人才的选拔。

关键词：华为绩效管理考核案例分析一、华为的绩效管理1、抓绩效考重点：（1）华为公司员工工作不积极，是管理者最为头疼的事情。

正是因为基层员工缺乏积极主动的精神，态度消极、行动怠慢，难出业绩。

只有科学的绩效管理才能调动员工的工作主动性和积极性，所以管理者一定要抓好绩效、重视考核。

按照西方经济学和管理学的观点，绩效管理是对人性深刻理解和认同，顺应人性，是绩效管理的最终目的。

（2）绩效考核的目的是改善绩效，而非分清责任，当绩效出现问题的时候，着力点应放在如何改善绩效而非划清责任上。

（3）注意机制的建立，同时绩效管理要坚持引导和激励，通过有效的激励，将人性光亮一面放大，真正的展现出来，体现在行动上就是积极性和主动性。

而这点，华为强调资本主义：知识是高科技企业的核心和价值创造的主导要素；主张给创造价值的知识劳动合理的回报；主张通过知识的资本化来实现知识的价值（如全员持股）。

（4）关注绩效的牵引和导向作用。

华为公司认为牵引员工不是文化中宣传的东西，而是在绩效评价中体现的东西。

与此同时他们认为绩效考核的导向很重要，其决定员工的行为方式。

比如敢说真话即使观点有待商槯也能得到客观的认可，武断打压的作风能得到有效控制，明哲保身就会淡出历史，信息的质量就可以得到有效保障；又比如企业如果认为绩效管理是惩罚员工的工具，那员工的行为就是避免犯错，而忽视创造性。

（5）考核设定的范围要合理，需要在员工的能力的范围之内，员工跳一跳可以够得着，如果员工一直跳够不着，那员工信心就丧失了，考核标准也失去了本来的作用。

【经管】-《激荡三十年》案例分析-华为崛起之路《激荡三十年》这部作品，以其独特的视角和细腻的笔触，为我们描绘了改革开放以来中国社会的巨大变革。

在这部作品中，华为作为中国企业的优秀代表，其崛起之路成为了众多读者关注的焦点。

本文将以华为为例，从商业战略的角度深入剖析其成功背后的因素，以及在当今社会中面临的挑战和机遇一、华为的崛起之路华为作为一家全球知名的科技企业，其崛起之路充满了传奇色彩。

在《激荡三十年》中，作者详细描述了华为在改革开放的大潮中如何抓住机遇，逐步发展成为全球领先的通信设备供应商。

1.抓住机遇:改革开放为中国的企业提供了前所未有的机遇。

华为创始人任正非敏锐地察觉到了这个机会，他认识到通信行业作为高科技产业的核心领域，将是未来发展的重要方向。

于是，华为专注于通信领域的技术研发和产品创新，为中国的通信事业做出了巨大贡献。

2.创新驱动: 华为在发展过程中始终坚持创新驱动战略。

为了确保技术研发的领先地位，华为不断加大投入，完善研发体系。

同时，华为还积极与国际合作伙伴合作引进国外先进技术，提高自身竞争力。

正是这种创新精神，使华为在短短的三十年里实现了从跟随者到领导者的跨越。

3.市场拓展:华为在市场拓展方面同样表现出色。

通过在国内市场的深耕细作，以及在国际市场的积极拓展，华为成功地打开了国内外市场。

同时，华为还坚持“以客户为中心”的理念，不断提高服务质量赢得了客户的信任和支持。

4.国际化战略:华为在发展过程中始终注重国际化战略。

通过与国际企业的合作、技术交流等方式，华为不断提升自身的国际化水平。

此外，华为还积极开拓海外市场，将业务拓展到全球各地。

正是这种国际化战略的实施，使华为在国际舞台上崭露头角。

5.企业文化建设:华为非常注重企业文化建设。

任正非认为，企业的核心竞争力在于人才和企业文化。

因此，华为在发展过程中始终坚持以人为本的理念，关注员工的成长和发展。

同时，华为还倡导“狼性文化”，鼓励员工勇于拼搏、敢于挑战。

华为崛起：领导变革之路案例思考：1.在华为创业初期毫无成就的前提下，明明可以有更高出路的郑宝用为什么要在这时选择跟随一穷二白的任正非?郑宝用与华为有相同的梦想，他的专业可以借助这个平台可以发光发热，加入华为以后，郑宝用也凭借自己的能力研发出许多，虽然过程也很曲折，但是郑宝用最终也给华为创造了百亿收益，他本人和华为可以说是双向奔赴，互相成就;并且任正非为了成功将郑宝用挖到华为，可以说是动之以情晓之以理。

任正非对郑宝用的家庭出身十分了解，知道郑宝用首先在生活上需要金钱维持。

所以，除了答应给郑宝用高薪和岗位，还应允许在项目研发成功后的分红。

所以对这份沉甸甸的薪资也会让郑宝用心动。

郑宝用本人自然也知道舍弃即将到手的博士学位意味着什么。

要知道当时的华为还只是个小公司，万一郑宝用这次赌输了，也没有回旋的余地。

任正非也知道他得顾虑，所以除了在物质上说服他，也将目前遇到的困难的情况属实说明，希望郑宝用可以通过自己的力量，贡献科技力量。

2.如何看待任正非“集体大辞职”的决策?优点：从企业层面来说，这场“集体大辞职”将华为原本的人事制度全部推翻，所有老员工工龄清空，与新员工同等待遇，（1）打通了华为的人才通道，使华为的员工形成了较强的内部流动性，增加了企业活力；（2）打破了原本一些已经形成的工号文化，使企业内部的氛围更集中在做好本职工作而不是人情往来；（3）形成了优胜劣汰，合理分配企业员工的工作氛围，这次的辞职再竞聘上岗，让合适的人在合适的岗位上工作；（4）这种理性的人事人才制度，使企业始终保持最优秀的人才结构，有效减少不作为的员工，对企业长久发展有着深远影响。

缺点：从中国传统观念和员工层面来看，（1）中国传统观念重感情，对于那些“开国功臣”和一些老员工来说，长期的努力工作没有得到保障，即使重新竞聘上岗之后，工资与职位的降低会导致老员工积极性降低；（2）对于当时的新员工来说，这种高强度的内卷导致之后的工作压力增大，进一步产生离开企业的想法；（3）从舆论角度来说，这种大刀阔斧的改革，会收到一系列的非议，尤其是中国式关系的舆论环境下，会收到大量的负面评价。