君然智学岛杨柳君：部属培养是管理者成长的方式

杨柳君：领导力的迷思——个人魅力作者：杨柳君从小我们被父母、老师教育的要性格外向，要能“见面熟”。

在大家的意识里，只有那些极富个人魅力，口若悬河的人，才有大好的前途可言。

于是，一些个性内敛、腼腆的孩子常常被忽视，他们在团队中的表现，他们在**中的发言，很容易被轻视。

在职场也是如此，同样的话不同的人说出来可能受重视程度截然不同。

那些平日里就极富个人魅力的同事，那些在会议上斩钉截铁用肯定的语气大声表达自己观点的同事，他们的建议不论优劣都轻易被其他同事所接纳。

相反，那些平日里言语不多，“默默无闻”的同事，就算有什么好的建议，从他们嘴里说出来，这建议也打了折扣。

于是，职场里充斥着“个人魅力”之说，在职培训中类似领导者口才，领袖魅力之类的课程广受欢迎。

人们都迫不及待的要让自己更有“魅力”。

大家仿佛要将所有的领导者都打造成一个模子，那就是神采奕奕，口若悬河。

因为只有这样，才“像”一个领导者，也才会被提拔为领导者，也更能赢得部属的追随。

这种说法说的多了，相信的人便越来越多了，朝着这个方向去努力的人更是越来越多了。

于是，职场里的人们，不论原本是外向的还是内向的，为了自己的职业前途，都装模作样的呈现出外向的特质，以体现自己很有团队精神，很有个人魅力。

但事实，真的如此吗？全世界优秀企业的领导者们无一例外都是极富个人魅力，都是典型的外向性格吗？我们让事实说话。

“半个世纪里，在我所遇到的或者共事过的最高效的领导者中，有的喜欢把自己锁在办公室里，而其他人则极爱交际。

他们有的做事果断而冲动，有的则审时度势，要花很长时间才能作一个决定……他们在性格特征上的唯一共同点，就是他们所不具备的东西，即都没有所谓的‘魅力’，也不会去利用这种所谓的魅力。

”德鲁克这样写道。

再看看那些榜上有名的，最有领导手段的总裁们吧，他们居然都是内向者。

包括查尔斯施瓦布、比尔盖茨、莎莉集团总裁布伦达巴恩斯以及德勤会计师事务所的前任总裁詹姆斯科普兰。

我最近利用闲暇时间在看［美］苏珊凯恩写的《安静－内向性格的竞争力》。

文/杨柳君如今似乎进入了‚魅力‛大行其道的年代。

判断一个人是否有魅力，人们首先会关注他（她）的外形：个子够不够高？身材是不是好？眼睛大不大？穿衣服有没有品位？举手投足有没有范儿？当这些外形的要求达到后，人们会再看对方口才好不好？能不能把‚死的说成活的‛？会不会察言观色？懂不懂见风使舵？更有甚者，不少人宣扬，领导力就是领导者的个人魅力，领导力就是领导者的口才魅力……当人们越来越信奉这些理后，潜心下来低调做事的人少了，场面上大吹特吹的人多了。

前几日我收到一封邮件，来自一位年轻的80后企业管理者。

邮件中他问我：如何提高自己的口才？如何锻炼出能把‚死的说成活的‛的能力？他告诉我，以他自己的亲身经历来看，管理者在面对部属时，口才极为重要。

看到他这么认定这个‚歪理‛，我不禁哑然失笑。

真的吗？对于管理者，口才真有这么重要吗？每个优秀的管理者都必须具备能将‚死的说成活的‛这种‚高超‛的技能吗？我的回答，当然是否定的。

实际工作中，我们太多人将事物本末倒置了。

也许因为浮躁，也许因为急功近利，人们太渴望在最短的时间内得到一个自己想要的结果，以至为了达成这个结果‚不择手段‛，并懒得去理会这个手段会产生怎样的‚后遗症‛。

只是，我们不能回避的是，所有‚抄近路‛，所有省掉必要步骤而‚完成‛的事情，最终都会付出代价，或大或小的代价。

不是不报，时候未到。

不少企业在任用管理者时，凭借的不是企业中科学、规范、透明、公平的用人机制，选拔机制，不是靠制度培养人，选拔人，而是由某位或某几位企业里的‚重要人物‛钦点。

就像古代的皇帝立太子。

皇帝有那么多的儿子，这些儿子不是公平竞争，而是由皇上钦点。

不论你这个儿子再优秀，再贤达，皇帝说你不好，你就不好；不论你多么无才，只要能讨得皇帝的欢心，他大笔一挥，任命你为太子，你就是太子了。

不过哪天皇帝要是不高兴了，看你不爽，改主意了，他说废了你这个太子，你也就什么都不是了。

企业里的情况是不是也有点类似呢？为什么不少企业，特别是中小型私营企业，有那么多的人喜欢围着老板转？喜欢唯老板马首是瞻？原因很简单，人们在这家企业里的即得利益就是由这个人说了算。

培养管理人员的方法一。

培养管理人员呀，就像种小树苗一样。

得先挑对苗子，不是随便拉个人就说能当管理人员的。

要找那些有上进心的，就像小树苗自己想往高处长一样。

那些整天混日子的，可不行。

咱得看看他对工作有没有热情，有没有那种想要把事情干好，还想带着大家一起干好的劲头。

而且呢，知识得跟上。

不能光靠以前那点老本。

就像小树苗得浇水施肥，管理人员得学习管理知识、行业知识啥的。

可以让他们读书呀，参加培训课程。

现在网络上也有好多资源呢，线上课程又方便又实惠。

让他们多听听那些成功人士的经验分享，就像小树苗吸收阳光雨露一样，知识充足了，管理起来才有底气。

二。

实践也是超级重要的一环。

不能老是纸上谈兵。

让这些准管理人员从一些小项目开始接手。

比如说先负责一个小团队的短期项目。

这就好比让小树苗先经历点小风小浪，看看它的根基稳不稳。

在这个过程中，他们肯定会犯错，这时候咱可不能劈头盖脸地骂。

要像个老园丁一样，耐心地指出问题，告诉他们怎么改进。

还要鼓励他们多和团队成员交流。

管理人员要是和团队成员之间像陌生人一样，那可管不好。

得让他们学会倾听员工的想法，关心员工的生活。

这就像小树苗周围的土壤，得肥沃又和谐。

要是土壤板结了，小树苗也长不好呀。

三。

榜样的力量也是无穷的。

给这些培养中的管理人员找个好榜样。

可以是公司里的资深管理人员，让他们跟着学学人家的管理风格、处理问题的方式。

这就像是小树苗旁边有一棵大树，大树怎么长的，小树苗就会模仿着来。

另外，要给他们一定的自主权。

不能管得太死了，就像你不能老是把小树苗绑得死死的。

让他们能按照自己的想法去管理，当然前提是在合理的范围内。

这样他们才能真正成长为独当一面的管理人员，就像小树苗长成参天大树，能给大家遮风挡雨呢。

主管七大管理职能之六——培育部属的能力【本讲重点】如何做好教育训练如何进行工作教导如何培养新进人员工作目标。

而如何提升部属的工作能力，就要靠主管的训练与指导技巧了。

如何做好教育训练世界上每一个成功的企业都把教育员工作为企业成长的推动力及有序经营的基础。

我们通常用绩效考核来衡量一个部门的工作状况。

但是对于未来是否是一个有发展潜力的部门，衡量的方法就是教育训练投入了多少。

如何做好训练，通常的做法是：1.制订训练计划做好训练的第一步就是制订训练计划，公司每个部门都要按照管理人员、操作人员以及新进人员的不同情况安排常年性的训练计划。

2.训练课程安排的原则课程安排的原则就是要你的学员参与，触动并启发他们。

让每一个学习者都能够提出问题，甚至把他身边的一些案例带来共同研讨。

在安排课程的过程中，你可以设计一些有意义的商战游戏来提高学员的学习兴趣。

3.训练讲师注意事项训练讲师准备的好坏直接影响到整个训练的效果，因此训练讲师要准备充分的课程内容，要了解学习者的背景，要提高学员的注意力，最后就是检讨改进。

实际上，任何一个优秀企业均有一个共同的做法，就是当他选择适当的人以后，懂得如何把他们快速地培训成为更有用的人。

优秀的企业通常都有一套完整的员工训练计划作为执行的依据。

如何进行工作教导世界上大部分人都是平凡的，平凡的人不可能一点就通，你不能期望给你的部属只讲一遍，你的部属就会马上记住，你必须要多次教导他，他才能够做得更好。

如果身为主管的你能够了解这一点，你就是一位杰出的主管。

常用的工作教导法：(1) 制定训练预定表：内容包括产品的变动和人员的调动。

(2) 做好训练计划：包括训练哪些人、何种工作、起止时间。

(3) 准备与教导有关的物品。

(4) 工作教导步骤：口授、示范、实际操作、追踪指导。

如何培养新进人员新员工进入公司，难免会有陌生和恐惧的心理。

这时候，有关人员应该设法以亲切的态度消除其恐惧感，而这里所指的有关人员就是我们的每一位主管。

部属培育与发展一、引言部属是组织中的重要成员，他们的培育与发展对于组织的长远发展至关重要。

本文将从部属培育的重要性、部属培育的方法以及部属发展的策略等方面进行探讨。

二、部属培育的重要性部属是组织中的基层骨干，直接参与到工作中，对组织的运转起着至关重要的作用。

部属的培育可以提高他们的工作能力和素质，使其更好地适应组织的发展需求，为组织的长远发展打下坚实的基础。

同时，部属培育也是一种激励机制，通过培育部属，可以增加他们的工作动力和归属感，提高他们的工作满意度，减少员工流失，为组织稳定发展提供保障。

三、部属培育的方法1.设立明确的培训计划：组织可以根据部属的工作需求和发展方向，制定相应的培训计划。

培训内容可以包括专业知识的学习、技能的提升、沟通能力的培养等。

通过培训，部属可以不断提高自己的能力水平，更好地应对工作挑战。

2.提供良好的学习环境：组织可以为部属提供良好的学习环境，如设立图书馆、提供学习资料、组织学习交流活动等。

这些措施可以激发部属的学习兴趣，促进他们的专业知识和技能的积累。

3.定期进行绩效评估：通过定期对部属的绩效进行评估，可以及时发现部属的问题和不足，并针对性地进行培训和指导，帮助他们提高工作表现。

同时，及时的反馈和奖惩机制也可以激励部属积极进取，促进其个人发展。

四、部属发展的策略1.激发部属的工作动力：组织可以通过激励机制来激发部属的工作动力，如设立合理的薪酬制度、提供晋升机会、给予表扬和奖励等。

这些激励措施可以让部属感受到自己的价值和成就，从而更加努力地为组织做出贡献。

2.关注部属的职业发展：组织可以关注部属的职业发展需求，为其提供发展机会和平台。

例如，可以为部属安排跨部门的工作经验，提供晋升的机会，让他们在实践中不断成长和发展。

3.建立良好的沟通与合作机制：良好的沟通与合作是部属发展的关键。

组织可以建立多样化的沟通渠道，如定期组织工作会议、开展团队建设活动等，以促进部属之间的交流和合作，实现协同效应。

文/杨柳君人和人之间有各种各样的“关系”，中国又有着“关系”的文化，那么在企业里，在生活中，夫妻之间，存有哪三个层次的关系呢？在中欧肖知兴老师的书里，他写到了“企业与员工之间关系的三个层次”，内容摘录如下：“企业与员工之间关系的三个层次。

第一个层次，员工与企业之间的关系主要是财富分享关系，也就是经济关系、市场关系、买卖关系；第二个层次，员工与企业之间的关系，不仅是财富分享的关系，同时是能力分享关系，也就是一种共同成长、共同发展的关系；第三个层次，员工与企业之间的关系则是财富与能力分享的基础上，进入了价值观层面的交流，形成了一种基于道义原则甚至是生存意义的“誓盟”关系。

”根据这三个层次，我们知道企业的领头人对于员工应该有基于理性的，不同的激励。

显然，基层员工与企业的关系属于第一个层次，他们跟企业更多的是财富分享关系。

这也是因为他们现阶段的经济现状与受教育程度，还包括他们在职场上的竞争力，以及他们对自己职业生涯较低的期许决定的。

对于基层员工而言，工作的最重要的目的是养家糊口，因此他们会非常在乎工资多100还是少100, 迟到了罚款50还是30.对于基层员工的“斤斤计较”，企业领导者要完全理解。

通过工作获取应得的报酬是天经地义，也并没有什么好羞于谈论的。

我们有些企业的领导者希望对员工，甚至对基层员工进行“无欲无求”的教育，劝诫大家“不要只向钱看”，做人要有“境界”，要有“奉献”精神。

有这样想法的老板完全是一厢情愿，甚至说有些自私。

你作为老板，你经营企业是为了什么？你是为了“奉献”吗？你不也是要获得相应的利益回报？不论你是不是承认，你都希望这个利益越大越好，不是吗？既然如此，你为什么要让员工“看淡”钱呢？要他们“奉献”呢？再说了，基层员工大多受教育程度不高，他们对未来职业发展的期望值不会太大。

他们上有老，下有小，他们能不在乎钱吗？如果他们说不在乎工资多少，来企业做事就是为了奉献，这话说给你听，你敢相信吗？所以，对于基层员工，财富分享，经济激励是最重要的。

如何培养部门主管的管理能力部门主管是企业中非常关键的管理者，他们负责领导和管理一个部门的日常工作和团队成员。

他们需要具备良好的管理能力，在团队管理、决策制定、沟通协调、目标达成等方面有较强的能力。

培养部门主管的管理能力是企业发展和提高整体管理水平的重要举措。

下面我将从培养领导能力、提升沟通能力、加强团队协作、推动目标达成等方面阐述如何培养部门主管的管理能力。

一、培养领导能力领导能力是部门主管最基本的管理能力，他们需要具备较强的领导才能来引导和激励团队成员。

为了培养部门主管的领导能力，企业可以采取以下措施：1.提供领导力培训课程：邀请专家学者或具有丰富领导经验的人士开展培训，教授关于领导力的理论知识和实际应用技巧。

2.培养自我认知：部门主管需要了解自身的优势和不足，并加以改进。

可以通过自我评估、360度反馈、辅导等方式来提升自我认知，进而提高领导能力。

3.提供领导实践机会：给予部门主管机会参与领导团队、项目或跨部门合作等工作，锻炼其领导能力。

二、提升沟通能力良好的沟通能力对于部门主管非常重要，他们需要能够与上级、下属和同事进行有效的沟通。

以下是提升部门主管沟通能力的建议：1.培训沟通技巧：向部门主管提供沟通技巧的培训，包括倾听技巧、说服技巧、谈判技巧等，帮助他们更好地与他人进行交流和沟通。

2.建立良好的沟通渠道：企业可以建立定期的沟通会议、团队活动或员工问卷调查等形式，为部门主管提供与团队成员进行沟通的机会，并及时了解团队内部的问题和需求。

3.激励开放沟通氛围：鼓励部门主管和团队成员之间开放、坦诚地交流，避免信息阻塞和沟通障碍。

三、加强团队协作部门主管需要具备优秀的团队协作能力，能够有效地组织和调动团队成员，达到共同的工作目标。

以下是加强团队协作的建议：1.建立团队合作文化：通过企业文化建设、奖励制度等手段，树立团队合作的价值观念，激励部门主管和团队成员之间的合作意识。

2.培养团队协作技能：提供培训课程，如团队建设、冲突管理、团队合作等，帮助部门主管和团队成员提升协作能力和解决问题的能力。

文：杨柳君
知易行难。

对每个人都是如此。

道理大家都明白。

真正能做到，尤其是持之以恒的做到就没那么简单了。

什么样的人可以被称为领导者？
仅仅是那些拥有头衔的人吗？
如果您仍然这么想，就错了。

真正的领导者可以不拥有任何头衔。

而且领导能出现在任何地方、任何时间。

回想一下我们身边，什么样的人可以被称为领导者？
具有什么特质的人会吸引你心甘情愿的追随？
定然是那些拥有领导者特质的人。

其中一个最重要、也最基本的特质，或者被称为卓越领导者的行为之一，便是以身作则。

都说好父母是孩子最好的老师。

请再多的家教，送孩子上再多的课外兴趣班，都抵不过父母在日常生活中的言传
身教。

企业里也是如此。

即使已拥有领导者头衔，即使再会溜须拍马，再会做表面文章，都抵不过时间的检验。

只有那些真正以身作则，言行一致的人才能对人们产生影响。

正如库泽斯、波斯纳所说，
“领导力不完全取决于个人的人格魅力，它是一种行为方式。

”
“光有头衔还不够，你还要靠自己的行动赢得人们对你的尊重。

”
【杨柳君与领导力原创之一】。