联邦快递在中国

1)联邦快递在中国市场定位策略:联邦快递在中国主要是依靠自己的网络为高端客户提供稳定高效的快递服务，由于运营上的优势，联邦快递得以在新市场中开拓进取进攻性战略。

但是这种进攻性战略在中国市场的收效似乎甚微。

联邦快递在中国主要运输高附加值产品，针对的是需要较高时效性和可靠性的客户。

联邦快递进入中国的时候，他选择了国内资源与网络互补的伙伴合资或合作开发中国市场，而不是自己独资或以自己为主的方式,其原因是中国市场中政府管制较严格.联邦快递在中国贯彻了自己的一贯战略，以美国的跨国公司为核心目标客户,依赖自己的投入为主的策略，由于发展国际业务的需要，联邦快递的主要网点和口岸都建立在业务量最为密集的地区。

联邦快递始终对客户提供高效快捷的快递服务。

在中国,联邦快递同样采取了这一理念.自联邦快递进入中国以来,一直完善网点，大力发展网络建设.随着中国加入贸易组织，综合速递运输方案的低位将日益重要。

联邦快递的重点目标市场是：认品牌的用户，这些用户与速递公司合作的过程中,逐渐成为快递公司的忠实用户；走快递服务兵器选择货运时间最短的快递客户，这些客户往往对价格并不敏感看着时间最短；走空运要求安全性的用户,这些用户往往重视品牌形象.这也恰好是联邦快递在中国市场的优势,也是中国市场的需求所在。

联邦快递强调的是高质量服务，选择是高质量、高服务路线,不是低价格服务路线。

2）运用市场定位理论分析联邦快递在中国发展战略的重要意义：市场定位的实质是使本企业与其他企业严格区分开来，使顾客明显感觉和认识到这种差别，从而在顾客心目中占有特殊的位置。

市场定位的关键就是企业为自己的产品寻找相对于竞争企业和产品的竞争优势，竞争优势一般有两种基本类型：一种是价格竞争优势，即在同样的条件下制定相对于竞争者更低价格，这要求企业降低成本。

二是偏好竞争优势,即能提供一定特色来满足客户的特定偏好，要求企业产品形成特色。

联邦快递选择的是后者,它的特色就是高质量的服务、快捷的速度，这也是它的优势所在。

国际物流巨头在中国——国际物流的本土化一、引言随着全球市场的日益开放和国际贸易的不断增长，国际物流业的发展迅速。

作为全球物流市场的重要参与者，国际物流巨头在进入中国市场后，不断调整其经营策略，力图实现本土化，并取得成功。

本文旨在分析国际物流巨头在中国市场上的本土化战略，提供经济学角度的分析和对应案例的实证证明，从而总结经验并提出建议。

二、国际物流巨头在中国的本土化战略1. 建立本地化供应链与配送网络为了适应中国市场的需求和具体情况，国际物流巨头通过建立本地化供应链和配送网络，提供具有地方特色和本土化服务的产品，以满足消费者和企业的需求。

为此，这些巨头不断投入资金，优化仓库布局，改进运输设施，扩大配送队伍，提高物流效率和服务质量。

例如，联邦快递（FedEx）在中国市场上，优先考虑到中国的地域差异和物流成本问题，重点发展物流代理和快递服务的本地化能力，成功赢得了市场份额。

同时，国际物流巨头晋升成为全球网上销售商的合作伙伴，推动了快递业务的进一步发展。

2. 聚焦客户满意度在实现本土化服务的同时，国际物流巨头非常重视客户需求和满意度，采取不同的策略来推进。

例如提供个性化定制服务，打造多元化的物流解决方案，开发智能物流系统以优化物流流程，以及为企业提供专业的顾问咨询等等。

例如，UPS在中国市场上，通过客户定制化和多元化的服务方案，吸引了许多小型和中型企业的信任和合作。

同时，作为UPS的战略合作伙伴，阿里巴巴通过其海量用户资源和大数据分析等技术实力，为UPS的物流和配送服务提供了强有力的支持，促进了两者间的合作和共赢。

3. 本地化人才培训和招聘为了适应中国市场的发展需求和本土化服务模式，国际物流巨头通过本地化人才培训和招聘，增强了自身在本地市场的竞争力和影响力。

例如提供培训机会，建立交流平台和实习机会等，加强自身与本地劳动力市场的沟通和合作。

例如，德国邮政（DHL）在中国市场上，通过云南省九洲药业等企业的成功案例，向本地市场提供在公路运输、海关清关、空运和备件配送等领域上的专业知识和经验，并在当地招聘和培训员工，成功推进了本土化。

联邦快递公司发展分析FedEx为快递运输公司，服务范围涵盖全球220多个国家与地区，出入全球375座机场，能于1至2天内提供直接到府递送服务，并且有保证准时、否则退费之承诺。

全球总部设于美国田纳西州曼斐斯(Memphis, Tennessee)，而加拿大、欧洲、亚洲、拉丁美洲等地区总部分别位于安大略多伦多(Toronto, Ontario)、比利时布鲁塞尔(Brussels, Belgium)、香港(Hong Kong)、佛罗里达州迈阿密(Miami, Florida)。

全球有10座航空快递转运中心、894个快递营运点；29座陆上货运转运中心、超过500座货运站；324个货运营运中心；1,500处Kinko’s营运中心。

1发展背景与历程FedEx系Frederick W. Smith在1971年成立于美国阿肯色州小岩城(Little Rock, Arkansas)。

1977年政府放宽限制，FedEx购置7架比原有机型容量大七倍的Boeing 727飞机，大幅提升运载能力。

1981年，FedEx扩展版图至加拿大，开启国际递送服务首航。

FedEx于1989年藉由并购飞虎公司(Flying Tigers)扩展在国际地位，并顺利获得亚洲21个国家的航权。

1995年FedEx启用FedEx AsiaOne网络，并于菲律宾苏比克湾(Subic Bay, Philippine)设置首座亚太地区转运中心，提供全亚洲各地隔夜送达服务(overnight service)，并且运用在美国营运所实行的创新「轮轴与轮幅式」运输概念。

1999年启用FedEx EuroOne网络，于巴黎戴高乐国际机场(Roisy-Charles de Gaulle airport)设置转运中心。

以下则列出FedEx分别在版图扩展以及并购与结盟重要历程[错误!未找到引用源。

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杨某、联邦快递（中国）有限公司广州分公司劳动争议二审民事判决书【案由】民事劳动争议、人事争议其他劳动争议、人事争议【审理法院】广东省广州市中级人民法院【审理法院】广东省广州市中级人民法院【审结日期】2021.03.03【案件字号】(2021)粤01民终236号【审理程序】二审【审理法官】徐艳【审理法官】徐艳【文书类型】判决书【当事人】杨灼团;联邦快递(中国)有限公司广州分公司;联邦快递(中国)有限公司【当事人】杨灼团联邦快递(中国)有限公司广州分公司【当事人-个人】杨灼团【当事人-公司】联邦快递(中国)有限公司广州分公司联邦快递(中国)有限公司【代理律师/律所】许华昌广东华科律师事务所【代理律师/律所】许华昌广东华科律师事务所【代理律师】许华昌【代理律所】广东华科律师事务所【法院级别】中级人民法院【终审结果】二审维持原判【原告】杨灼团【被告】联邦快递(中国)有限公司广州分公司【本院观点】根据《最高人民法院关于适用的解释》第三百二十三条的规定，第二审人民法院应当围绕当事人的上诉请求进行审理。

【权责关键词】欺诈代理合同过错合同约定自认新证据合法性诉讼请求维持原判【指导案例标记】0【指导案例排序】0【本院认为】本院认为，根据《最高人民法院关于适用的解释》第三百二十三条的规定，第二审人民法院应当围绕当事人的上诉请求进行审理。

关于劳动关系的解除，杨灼团主张联邦广州分公司违法解除劳动关系，但杨灼团确认存在未实时录入数据、修改数据的行为，杨灼团主张上述行为受领导指示完成，但没有证据予以证实，本院不予采信。

员工手册亦明确了对于不诚信、欺诈、造假、故意隐瞒行为可予解雇。

关于两封警告信，第一封警告信除了明确杨灼团未按出勤时间到岗外，还明确了杨灼团未按公司操作规定对高风险客户现场开箱验收。

第二封警告信明确杨灼团未上班亦未请假的问题。

综上，联邦广州分公司依照单位的规章制度解除与杨灼团的劳动关系符合法律规定，杨灼团要求联邦广州分公司、称联邦公司支付违法解除劳动关系赔偿金的理据不足，一审未予支持正确，本院予以维持。

感悟联邦快递--FedEx的12条管理原则联邦快递简历：●１９７１年，联邦快递公司（FedEx）成立。

●2001年，经过近30年的持续发展，联邦快递终于跻身于世界５００强之列。

●1995年，联邦快递获得直飞中国的货机经营权。

●1998年，联邦快递向中国注入巨资，拥有了自己直飞中国的MD－11s航班，并在中国建立了自己的基础设施；同年，联邦快递高瞻远瞩，力排众议，斥巨资收购了世界上最大的飞虎航空公司，从而获得了来往于日本和中国之间航线的经营权。

●2001年10月，联邦快递位于上海浦东国际机场的快件处理中心（中国国内最大规模的快件处理中心）正式投入运营。

●2002年6月3日，联邦快递（中国）公司宣布：未来5年内，联邦快递将在中国国内202个城市网点的基础上再增加100个网点。

●2002年6月底，联邦快递公司宣布：公司财政年度第四季度的营业额为51.2亿美元，较2001年同期增长5.5%。

近几年来，每月两次，总有许多来自世界各地的商业人士愿意支付250美元（约合人民币2000元）、花上几个小时去参观联邦快递公司的营业中心——超级中心（Super Hub）。

这些来自世界各地的人士有着一个共同的目的：实地探索这个快递巨人在30年间成长为行业领袖的秘密。

成功的企业大体雷同，不幸的企业却各有各的不幸。

优秀的企业往往表现为整体性优秀，并且在某些方面还有着鲜明的、与众不同的个性！仅仅30年的时间，联邦快递便发展成为行业领袖并成功挤身于世界50 0强之列，这实在是一个奇迹。

人们努力从不同的角度来分析、解剖联邦快递，并在联邦快递以下12条管理原则上达成共识。

1．建立开放式平台公司创始人、主席兼行政总监弗雷德?史密斯（Fred Smith）创建的扁平式管理结构不仅得以向员工授权赋能，而且扩大了员工的职责范围；与很多公司不同，联邦快递的员工敢于向管理层提出质疑，例如，员工可以根据公司的“公平待遇保证程序”（Guaranteed Fair Treatment Procedure）来处理与经理人员之间的争执；公司还耗资数百万美元建立了一个“联邦快递电视网络”（FXTV），这使得世界各地的管理人员和员工之间可随时进行联系，这充分体现了公司快速、坦诚、全面、互动的交流方式。