麦肯锡%2B-%2B概述与基本框架-工具与方法共40页文档

麦肯锡的项目管理方式
客户至上
麦肯锡始终以客户需求为导向， 通过深入了解客户需求，为客户
提供定制化的解决方案。
团队协作
麦肯锡采用团队协作的方式开展 项目，充分发挥团队成员的专长
和优势，确保项目高效推进。
数据分析驱动
麦肯锡在项目中注重数据分析， 通过数据洞察发现问题本质，为
解决方案提供有力支持。
麦肯锡的团队文化与价值观
麦肯锡团队建设与
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管理
麦肯锡的人才招聘与培养
招聘标准
麦肯锡在招聘时，注重候选人的 分析能力、商业洞察力、沟通技
巧和团队协作精神。
培训体系
麦肯锡为员工提供全面的培训体系 ，包括商业知识、咨询技能、领导 力发展等方面的课程。
职业发展
麦肯锡鼓励员工不断学习和成长， 提供职业发展规划和晋升机会，培 养出众多优秀的商业领袖。
THANKS.
麦肯锡工具与方法概述 与基本框架课件
目 录
• 麦肯锡简介 • 麦肯锡方法论 • 麦肯锡咨询项目案例 • 麦肯锡团队建设与管理 • 麦肯锡与客户关系管理 • 麦肯锡未来展望与发展趋势
麦肯锡简介
01
公司背景与历史
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成立于1926年
麦肯锡公司成立于1926年 ，总部位于美国纽约，是 全球领先的管理咨询公司 之一。
客户至上
麦肯锡始终将客户的需求和满意度放在首位，致力于提供高质量 的咨询服务。
长期合作
麦肯锡与客户建立长期合作关系，共同应对商业挑战，实现共同成 长。
价值创造
麦肯锡通过提供有价值的建议和解决方案，帮助客户实现商业目标 。
麦肯锡的客户关系维护方法
定期沟通
01

增长价值
投资收支差额 ROIC>WACC
投资总额
投资收支差额稳定性
+
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战略目标：利益相关者剩余模型
战略目标是在客户终身实现利益相关者剩余的最大化;并将其在资源提供者之间进行合适的 可持续的分配 利益相关者剩余=以市场价格对所有资源的投入进行补偿后的可分配现金
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*
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如何竞争：通过价值方案影响顾客
一个价值的保证利益减价格使得顾客选择某种产品而不是竞争者的： 利益清楚 独特 显而易见 价格明确 有明确的目标消费者 清楚这样的价值方案对于目标细分市场为什么是优秀的 显然有充足的需求 显然有足够的回报 在竞争者的价值方案影响下仍然可行 革新方案在当前经营环境中是可行的 是客户几个可能的价值方案中最好的 清晰 简单
在第3章描述发展战略的思考过程之前;这一章将刻划一些一个完整的战略应该清楚描述的一系列概念和决定;包括： 一个战略构架业务概念 导致的一系列紧密联系的举措
*
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战略构架业务概念
战略构架抽象描述了一个公司在市场上正在或期望扮演的角色;以及这样的角色能够长期稳定地创造价值的关键原因 战略构架的三轴模型是麦肯锡战略组件中最常用工具以及后面提到的业务系统;形成许多公司战略思考的核心 它们经常被表述为： 在哪儿竞争 指从广泛的市场参与即众多的产品种类;及可能吸引的各类消费者中选择一些目标市场 产品和顾客;以集中力量于一些细分的产品或顾客市场上 在这些可能的选择中;顾问人员再选择最合适市场中的关键点作为目标 如何竞争 指列举所有该产业通常的可能竞争方式;并尝试采用不同的基本竞争手段例如;采用新技术;或不同的基本手段以满足顾客需求 何时竞争 指战略的时间动态考虑;即随着时间推移;战略构架需不断改变成新模式

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分析工具之十一：内部-外部矩阵（续）
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内部-外部矩阵也只是利用了部分 信息，在一定程度上描述了企业各 业务组合以及企业整体的相对竞争 态势可选战略
处于1、2、4格的业务部门可以 视为增长型和建立型的部门
处于3、5、7格的业务部门属于 维持型部门
处于6、8、9格的业务部门是衰 退型的部门
内部战略处境
财务优势(FS)
投资收益 杠杆比例 偿债能力 流动资金 现金流量 退出市场的方便性 业务风险
竞争优势(CA)
市场份额 产品质量 产品生命周期 用户忠诚度 能力利用率 专有技术知识 对供应商与经销商的控制
外部战略处境
环境稳定性(ES)
技术变化 通货膨胀率 需求变化性 竞争产品的价格范围 市场进入壁垒 竞争压力 价格需求弹性
营销
• 定价 • 容量 • 广告/促销 • 新产品/研发 • 分销
容量变化
• 扩张/合同 • 进入/退出 • 合并/资产剥离
垂直整合
• 向前/向后整合 • 垂直合资企业 • 长期合同
内部效率
• 成本控制 • 物流 • 研发 • 组织绩效
财务
• 盈利性 • 价值创造
技术进步 人员招聘目标
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使用SCP分析行业的现状与未来
矩阵的四个象限显示了相应的相对吸引力
成熟——
一个增长率高而并不存在强大的主导公司 市场，显然是可以摘取的成熟果实
困难——
增长率低而集中程度低的市场可能易于进 入，但要获利却会显得困难
收获——
增长率高但已存在强大行业领导公司的市 场将难以渗透，因为已经有公司在那里收 获了
毁坏——
增长率低且存在强大主导公司的市场是四 种市场中吸引力最小的一个——它已经被 现有竞争者毁坏了

由最高领导层驱动
通过不懈地追求前瞻性的战略/远景来建立
竞争激烈、以绩效驱动的环境作为内驱力
所有关键领导者都有的极高的绩效期望 高要求、“非理性”的CEO 有效的高层工作团队 能够透彻了解业务的微观层面 执着地坚持简单的、清晰的成功尺度 — 不仅仅是财务的 由于“害怕失败”而不断追求更高的效率
野心勃勃的，如果不是雄心壮志的话，很“极端” 时刻不忘成为行业领袖 坚定不移地追求赢利与增长 核心业务矢志不渝的守卫者 了解行业（群）是如何运作的、顾客想要什么、竞争对手会做什么— 以及所有这些可能如何变化
紧张的，有时简直是受罪的工作节奏；时刻保持警觉 真正负起责任——尤其是高层 积极从错误或低效中学习 好的工作场所，但不是舒适的处所 绩效稍有滑落就会改变你的职业生涯 成员们感到身为成功企业的一分子本身就是一种奖励
“绩优公司（HPO）”的成功因素（续）
100%
简短的供货合同 招聘SM与药剂师 训练
平衡存货 根据电话信息行动 盘存 案头工作 防火
监控是否遵守 - 政策 - Planograms 回答调查 完成评价表 区域报告
针对各市场区割设计产品、服务、价格、及促销 寻找新业务 评估业务与顾客服务绩效
增加与SM及其助手的“一对一”沟通、培训时间 对顾客服务、存货管理等作面对面的培训与激励 鼓励SM（店长）创新
1、为什么组织同你的项目有关？ 2、组织的核心框架 3、助理顾问在组织工作中的角色 4、进一步的资源 5、附录 HPO告示 7S 框架 组织变革三角型 驱动因素
关键影响因素
成功的 战略
高效的 组织
有效的 营运
3/4的战略失败是由于组织没有能力实施
组 织
概述与基本框架
工作手册

•经常的检查 •能否扩展特许权是根据是否 在检查中获得较高得分 •众多程序化的机制，目的是 培养雇员的热情和忠诚
•对如何经营有一往无前的、 苛刻的态度
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结构的选择
战略指导
希望的行为 1、整个组织的更 高的一致性
2、快速适应变化的或复 杂的环境，或更积极地 回应市场
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麦肯锡的演变
从……
•“答案” •管理客户团队 • 小型的、以分析为中心的团 队 —— 平均每个客户团队3个人 •由高级顾问为CEO提供咨询
到……
•提供“答案‘并参与变革过程 •建立客户的能力 • 跨边界的高度互动的麦肯锡/客户团 队 —— 平均每个客户团队10个人 •为所有层次提供咨询与反馈
通过不懈地追求前瞻性的战略/ 远景来建立
•野心勃勃的，如果不是雄心 壮志的话，很“极端”
•时刻不忘成为行业领袖
•坚定不移地追求赢利与增长
•核心业务矢志不渝的守卫者
•了解行业（群）是如何运作 的、顾客想要什么、竞争对 手会做什么— 以及所有这些 可能如何变化
竞争激烈、以绩效驱动的环境 作为内驱力
•紧张的，有时简直是受罪的 工作节奏；时刻保持警觉
我们如何为变革 的进程创造动力？
设计的杠杆
组织结构 员工
管理系统 领导风格
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麦当劳赢利的模式
•便利 •高质量 •一致性 •家庭式的环境 •令人满意的价值
远景：成为世界 领先的连锁餐馆
战略
核心技能
远景
价值观

•测量客户价值
•客户管理、数据营销、交叉销 售
•测试市场和模仿
市场定位
•测量和管理消费者对利润的满
意度
新产品引进
管理
消费者关系
•管理品牌，实现 增长和剩余最大 化
品牌
市场研究和分析
定价
•对总传递价值的定价 •在复杂竞争市场上的定价
信息管理
市场效率
•连接主要结构（品牌价值、消费者满意度到 业绩（利润、剩余、ROI）） •渠道动态的影响 •类别/品牌管理 •广告效率、促销效率、资源分配 •测量和市场剩余最大化
• 营销组织
– 营销组织项目帮助客户调整他们的组织，改善他们的营销效率。支持这一目标的行动包 括：分析组织选择、技巧建立以及核心营销流程的重组。
• Market Science
– 此部分是帮助团队运用艺术的营销技巧达到如下目标：
• 明白消费者需要
• 开发有利可图的消费者关系
• 引进新产品
• 品牌
• 定价
产品/市场战略
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销售 15
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渠道管理
产品/市场分析
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营销核心框架
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介绍
• 营销的目标是通过产品和服务，提供给消费者高价值。 • 为达到这一点，一个公司须为一个用户群选择、提供、交流有特色的价值。 • 价值传递系统充当一个构架，帮助市场者设计所有商业元素，提供给顾客出众的
•处理信息和解释数据的方法 •技术对营销的影响（测量和评价） •营销信息系统、组织消费者信息
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• 销售力量和渠道管理 – 这些项目帮助团队处理战略和执行事务,如： • 管理直接销售力量 • 选择直接或第三方渠道以服务特殊消费者群体 • 管理第三方渠道 – 销售力量效率研讨会为期两天,旨在帮助团队解决问题,包括：设定目标、确定 销售力量作用、发展价值方案、使用合适的工具和框架。

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战略构架（业务概念）
战略构架抽象描述了一个公司在市场上正在或期望扮演的角色，以及这样的角色能够长期稳定地创造价值的关键原因。 战略构架的三轴模型是麦肯锡战略组件中最常用工具（以及后面提到的“业务系统”），形成许多公司战略思考的核心。它们经常被表述为： 在哪儿竞争 指从广泛的市场参与（即众多的产品种类，及可能吸引的各类消费者）中选择一些目标市场、产品和顾客，以集中力量于一些细分的产品或顾客市场上。在这些可能的选择中，顾问人员再选择最合适市场中的关键点作为目标。 如何竞争 指列举所有该产业通常的可能竞争方式，并尝试采用不同的基本竞争手段（例如，采用新技术，或不同的基本手段以满足顾客需求）。 何时竞争 指战略的时间动态考虑，即随着时间推移，战略构架需不断改变成新模式。
循桑羽八蒋读她弯咨胎犊鸣坞郧后铣劣氛叼捆谋誓恤怜滋砾谍醒殊邯遮匪麦肯锡战略概述与基本框架麦肯锡战略概述与基本框架
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战略目标：经济价值模型
权益价值
资产市值
负债市值
实பைடு நூலகம்资产价值
增长价值
投资收支差额 （ROIC〉WACC）
投资总额
投资收支差额稳定性
+
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如何竞争：持久竞争优势的种类
竞争优势种类
结构性优势
良好声誉
业务系统优势
内在技能
对竞争者的 行为约束