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21工程项目管理组织基本原理与组织结构工程项目管理组织的基本原理和组织结构是项目管理中的重要内容，它们直接影响着项目的运行效果和管理效能。
下面将详细介绍这两个方面的内容。
一、基本原理1.协同作用原理：工程项目管理组织需要实现各个部门之间的有效协同作用，确保项目能够按时按质完成。
这就要求项目管理组织在项目启动之初就明确各个部门的职责和任务，并建立有效的沟通渠道，确保信息畅通和协作高效。
2.横向管理原理：工程项目管理组织需要充分发挥横向管理的作用，使得项目的各个环节能够协调一致，相互配合，互相促进。
这就要求项目管理组织能够建立横向的协作机制和沟通渠道，确保项目的各项任务能够有机地衔接和补充。
3.适应性原理：工程项目管理组织需要具备良好的适应性，能够随时根据项目的需要进行调整和改进。
这就要求项目管理组织能够灵活运用不同的管理方法和工具，根据项目的具体情况来制定相应的管理策略和措施，以适应项目的变化和发展。
二、组织结构1.项目经理制：项目经理制是一种相对灵活的组织结构，它以项目经理为核心，项目团队成员由各个相关部门的人员组成。
项目经理负责整个项目的计划、实施和控制，各个部门的人员在项目经理的指导下完成各自的工作。
这种组织结构能够实现项目的快速响应和高效管理。
2.矩阵组织制：矩阵组织制是一种混合型的组织结构，它兼具职能组织和项目组织的特点。
在矩阵组织中，项目经理和职能经理共同对项目进行管理，项目团队成员同时向项目经理和职能经理汇报。
这种组织结构可以使得项目更好地利用和整合公司内部的资源，同时也能够确保项目与日常业务的协调。
总之，工程项目管理组织的基本原理和组织结构是项目成功的重要保障。
在实践中，根据项目的具体情况和需求，选择合适的基本原理和组织结构，能够更好地实现项目的目标和要求。
第1篇一、引言工程项目管理是指在工程项目全过程中，通过科学的方法和手段，对工程项目进行规划、组织、协调、控制，以确保工程项目在预定的时间、成本和质量范围内顺利完成。
工程项目管理作为一门综合性学科，涉及多个领域的知识和技能。
本文旨在探讨工程项目管理的理论基础，为实际工程项目管理提供理论指导。
二、工程项目管理的基本理论1. 系统理论系统理论是工程项目管理的重要理论基础之一。
系统理论认为，工程项目是一个由多个相互关联、相互作用的要素组成的复杂系统。
工程项目管理就是要对这一系统进行有效控制，以确保系统整体功能的实现。
系统理论的核心观点包括：（1）整体性：工程项目作为一个系统，其各个组成部分相互联系、相互制约，形成一个有机整体。
在工程项目管理中，要注重整体优化，追求系统整体效益最大化。
（2）层次性：工程项目系统具有不同的层次结构，从宏观到微观，各层次之间相互依存、相互影响。
在工程项目管理中，要明确各层次之间的关系，协调好各层次的工作。
（3）动态性：工程项目系统处于不断变化和发展之中，工程项目管理需要适应系统动态变化，及时调整管理策略。
2. 目标管理理论目标管理理论强调在工程项目管理中，明确目标、制定计划、组织实施、监督控制，以确保工程项目目标的实现。
目标管理理论的核心观点包括：（1）明确目标：工程项目管理首先要明确项目目标，包括项目的功能目标、质量目标、成本目标、进度目标等。
（2）制定计划：根据项目目标，制定详细的项目计划，包括组织计划、进度计划、成本计划、质量控制计划等。
（3）组织实施：按照项目计划，组织项目实施，确保项目各项工作按计划进行。
（4）监督控制：对项目实施过程进行监督控制，及时发现问题，采取措施进行调整，确保项目目标的实现。
3. 程序理论程序理论认为，工程项目管理是一个有序的过程，包括项目启动、计划、实施、监控和收尾等阶段。
程序理论的核心观点包括：（1）项目启动：明确项目目标、范围、组织结构、资源需求等，为项目实施奠定基础。
建设工程项目管理相关的组织理论及基本的组织工具1、组织论的基本内容(应分清组织结构模式、工作流程组织、项目组织结构图、项目结构图的不同)(1)组织论主要研究系统的组织结构模式和组织分工，以及工作流程组织，它是与项目管理学相关的一门非常重要的基础理论学科。
组织：就是为了使系统达到它的特定的目标，使全体参加者经分工与协作以及设置不同层次的权利和责任制度而构成的一种人的组合体。
它有三层含义：目标是组织存在的前提；没有分工协作就不是组织；没有不同层次的权利和责任制就不能实现组织活动和组织目标。
(2)常用的组织结构模式包括职能组织结构(图31-1)、线性组织结构(图31-2)和矩阵组织结构(图31-3)等。
●职能组织结构是一种传统的组织结构模式。
在职能组织结构中，每一个工作部门可能有多个矛盾的指令源。
优点：专家参入管理，提高管理效率。
缺点：多头领导，易造成职责不清。
●线性组织结构来自于军事组织系统（长官式）。
在线性组织结构中，每一个工作部门只有一个指令源，避免了由于矛盾的指令而影响组织系统的运行。
优点：机构简单、权利集中、职责分明、决策迅速、隶属关系明确。
但在一个大的组织系统中，由于线性组织系统的指令路径过长，会造成组织系统运行的困难。
●矩阵组织结构是一种较新型的组织结构模式。
矩阵组织结构设纵向(图31-3的X1)和横向(图31-3的Y1)两种不同类型的工作部门，在矩阵组织结构中，指令来自于纵向和横向工作部门，因此其指令源有两个。
优点：加强了横向联系，有较大的机动性，上下左右集权最优的结合，有利于解决复杂难题。
缺点：纵横向协调工作量大，易产生矛盾。
矩阵组织结构适宜用于大的组织系统。
这几种常用的组织结构模式都可以在企业管理和项目管理中运用。
在图31-1所示的职能组织结构中，A可以对B1、B2、B3下达指令；B1、B2、B3都可以对C5和C6下达指令。
C5和C6有多个指令源。
在图31-2所示的线性组织结构中，A可以对B1、B2、B3下达指令；B2可以对C21、C22、C23下达指令；虽然B1和B3比C21、C22、C23高一个组织层次，但是，B1和B3并不是C21、C22、C23的直接上级，它们不允许对C21、C22、C23下达指令。
一、要素有用性原理要素有用性原理是指工程项目管理组织中的各个要素，如人力、财力、物力、信息、时间等，在组织活动中都具有一定的价值。
项目管理人员需要具体分析各要素的特殊性，根据其作用的大小、主次、好坏进行合理安排、组合和使用，以充分发挥各要素的作用。
这样，才能实现人尽其才、财尽其利、物尽其用，尽可能提高各要素的有用率。
二、动态相关性原理动态相关性原理认为，工程项目管理组织处于一个动态变化的环境中，组织内部各要素之间既相互联系，又相互制约。
在组织活动中，各要素之间的相互作用推动着组织活动的进步与发展。
项目管理人员需要充分发挥组织系统内部各要素之间的作用，以提高组织管理效应。
三、主观能动性原理主观能动性原理强调人的主观能动性在工程项目管理组织中的重要作用。
人是生产力中最活跃的因素，项目管理人员的重要任务就是要把人的主观能动性发挥出来。
只有充分发挥人的主观能动性，才能取得良好的组织管理效果。
四、规律效应性原理规律效应性原理指出，工程项目管理组织的发展变化具有一定的规律性。
项目管理人员需要遵循客观规律，把握事物发展的本质联系，以实现组织活动的有序进行。
在组织活动中，要充分发挥规律效应，使整体效应大于局部效应之和。
五、组织构成原理组织构成原理主要包括以下两个方面：1. 管理层次与管理跨度的关系：管理层次是指从公司最高管理者到最下层实际工作人员之间的不同管理阶层。
管理跨度是指一名管理人员所直接管理下级的人数。
在组织活动中，要合理把握管理层次与管理跨度的关系，以实现高效的组织管理。
2. 部门职能与部门划分的关系：部门划分是指在项目管理机构中设立多少部门和设立哪些部门。
部门职能是指部门所应负责的工作与事务范围。
在组织活动中，要合理确定部门职能，以实现部门之间的协调与配合。
总之，工程项目管理组织的原理涉及多个方面，项目管理人员需要综合运用这些原理，以提高组织管理的有效性和项目实施的顺利进行。
在实际工作中，项目管理人员要注重理论与实践相结合，不断总结经验，为我国工程项目管理事业的发展贡献力量。
工程项目管理三控（投资、质量、进度）三管（合同、信息、安全）一协调（组织）第一章概论1、作业：许多制造业的生产活动往往是连续不断和周而复始的活动。
2、项目：一种非常规性、非重复性和一次性的任务，通常有确定的目标和确定的约束条件（时间、费用和质量等）。
3、建设项目：在一定条件约束下，以形成固定资产为目标的一次性事业。
4、物业管理：指业主通过选聘物业服务企业，由业主和物业服务企业按照物业服务合同约定，对房屋及配套设施设备和相关场地进行维修、养护、管理，维护物业管理区域内的环境卫生和相关秩序的活动。
5、设施管理：以保持业务空间高品质的生活和提高投资效益为目的，以最新的技术对人类有效地生活环境进行规划、整备和维护管理的工作。
6、建设工程项目管理：运用系统的理论和方法，对建设工程项目进行的计划、组织、指挥、协调和控制等专业化活动。
7、工程项目管理：自项目开始至项目完成，通过项目策划和项目控制，以使项目的费用目标、进度目标和质量目标得以实现。
8、项目管理：将知识、技能、工具与技术应用于项目活动，以满足项目的要求。
9、业主方：建设工程项目生产过程的总集成者——人力资源、物质资源和知识的集成，也是建设工程项目生产过程的总组织者。
10、投资目标：项目的总投资目标。
11、进度目标：项目动用的时间目标，即项目交付使用的时间目标。
12、质量目标：施工的质量、设计质量、材料质量、设备质量和影响项目运行或运营的环境质量，还包括满足相应的技术规范和技术标准的规定，以及满足业主方相应的质量要求等。
13、工程项目建设周期是指工程项目从设想、选择、评估、决策、设计、施工到竣工验收、投入生产或交付使用的整个建设过程。
14、工程建设监理：监理单位受项目法人的委托，依据国家批准的工程项目建设文件、有关工程建设的法律、法规和工程建设监理合同及其他工程建设合同，对工程建设实施的监督管理。
15、旁站监理：监理人员在房屋建筑工程施工阶段监理中，对关键部位、关键工序的施工质量实施全过程现场跟班的监督活动。
建设工程项目管理及组织理论分析(doc 20页)第二讲建设工程项目管理及组织理论一、大纲要求：熟悉建设工程项目管理的类型和施工方项目管理的目标和任务熟悉组织理论在施工管理中的应用二、重点、难点组织理论在施工管理中的应用三、内容辅导22101040 建设工程项目管理的类型和施工方项目管理的目标和任务由于项目管理的核心任务是项目的目标控制，因此按项目管理学的基本理论，没有明确目标的建设工程，不是项目管理的对象。
22101041 建设工程项目管理的类型1．建设工程项目管理的内涵是：自项目开始至项目完成，通过项目策划和项目控制，以使项目的费用目标、进度目标和质量目标得以实现。
“自项目开始至项目完成”指的是项目的实施期；“项目策划”指的是目标控制前的一系列筹划和准备工作；“费用目标”对业主而言是投资目标，对施工方而言是成本目标。
项目决策期管理工作的主要任务是确定项目的定义，而项目实施期管理的主要任务是通过管理使项目的目标得以实现。
例题．项目决策期管理工作的主要任务是( )。
A．确定项目的定义B．确定项目的范围C.确定项目的目标D．确定项目的阶段答案：A.2．按建设工程生产组织的特点，一个项目往往由许多参与单位承担不同的建设任务，而各参与单位的工作性质、工作任务和利益不同，因此就形成了不同类型的项目管理。
由于业主方是建设工程项目生产过程的总集成者——人力资源、物质资源和知识的集成，业主方也是建设工程项目生产过程的总组织者，因此对于一个建设工程项目而言，虽然有代表不同利益方的项目管理，但是，业主方的项目管理是管理的核心。
3．按建设工程项目不同参与方的工作性质和组织特征划分，项目管理有如下几种类型：(1)业主方的项目管理；(2)设计方的项目管理；(3)施工方的项目管理；(4)供货方的项目管理；(5)建设项目总承包方的项目管理等。
投资方、开发方和由咨询公司提供的代表业主方利益的项目管理服务都属于业主方的项目管理。
