工程项目管理的组织

工程项目管理组织工程项目是一个具有复杂性、风险性、技术性和高成本特点的多学科交叉领域，需要通过合理的组织和管理来确保项目在进度、质量、成本和安全等方面达到预期目标。

本文将从工程项目管理组织的角度介绍项目组织结构、项目管理流程以及项目经理的职责和能力等内容，旨在为工程项目管理实践提供参考和指导。

项目组织结构项目组织结构是指项目中不同职能部门和团队之间的关系和协作方式，一般包括功能型、矩阵型和项目化组织结构三种形式。

功能型组织结构功能型组织结构是指按照职能划分为不同部门，每个部门专门负责某一类功能的开发、维护和管理，例如研发、设计、测试、采购、财务等。

这种组织结构的优点是利用了专业人才的优势，有利于提高效率和质量，但缺点是可能导致职能部门之间的独立性和对项目整体目标的忽视。

矩阵型组织结构矩阵型组织结构是在功能部门之外，另设独立的项目团队，由项目经理负责组织和管理整个项目的实施，实现跨部门的协同和资源共享。

这种组织结构的优点是弥补了功能型组织的不足，实现了资源的整合和优化，但缺点是可能导致项目经理和职能经理之间的冲突和不协调。

项目化组织结构项目化组织结构是按照项目的需求和目标为导向，专门设立独立的项目组织，由项目经理负责整个项目的规划、实施、控制和结束，其优点是高度适应性和灵活性，有利于快速响应客户需求和适应市场变化，但缺点是可能导致资源浪费和重复建设。

项目管理流程项目管理流程是指在整个项目周期内，通过合理的规划、实施、控制和结束等环节，确保工程项目能够按照预期目标顺利完成。

一般包括项目启动、规划、实施、控制和收尾五个阶段。

项目启动项目启动阶段是指定义项目的目标、范围和可行性，制定项目管理计划和组织结构，确定项目经理和项目团队，进行项目风险评估和财务分析等活动。

这个阶段的重点是确定项目是否可行和值得投资，为后续的规划和实施提供基础。

项目规划项目规划阶段是指明确项目的需求、目标、任务和资源，设计项目计划和时间表，制定项目风险管理计划和质量管理计划，进行项目费用估算和资源调配等活动。

工程项目管理的组织协调方法1.建立项目组织结构：项目经理应根据项目的规模和复杂程度，建立合理而有效的项目组织结构。

该结构应明确各个成员的角色和职责，确保项目团队间的有效沟通和协作。

2.制定项目计划：项目计划是项目管理的核心内容之一，它涉及到项目的目标、范围、时间、成本等各个方面。

通过制定详细的项目计划，可以对项目的进度和资源进行有效的预测和管理，从而更好地实现项目的目标。

3.分配任务和资源：根据项目计划，将项目的任务合理地分配给项目团队成员，并同时分配适当的资源。

任务分配应考虑项目成员的能力和经验，以及整体的工作负荷平衡，避免一些成员工作过载而其他成员闲置的情况。

4.沟通和协作：项目经理应建立起顺畅的沟通渠道，促进项目团队成员之间的有效沟通和协作。

沟通和协作可以通过团队会议、定期报告、工作日志等方式进行，以确保项目的信息流动和问题的及时解决。

5.风险管理：在项目管理过程中，可能会面临各种风险和不确定性。

项目经理应对项目的风险进行评估和管理，制定相应的应对计划，并及时调整项目的目标和资源分配，以降低风险带来的影响。

6.变更管理：在项目执行过程中，由于内外部因素的变化，项目目标、范围、时间等可能需要进行调整。

项目经理应建立起有效的变更管理机制，确保变更的要求经过评估和审批，并及时通知相关成员，以保证项目的连续性和稳定性。

7.团队建设：项目经理应注重团队成员的培训和发展，提高整体的项目管理能力。

通过团队建设活动，可以增强团队之间的合作和凝聚力，提高项目团队的执行能力。

8.绩效评估：对项目团队成员的工作绩效进行评估和反馈，以及时发现问题和进行改进。

绩效评估可以通过正式的评估程序进行，也可以通过定期的反馈和讨论来完成。

总结起来，工程项目管理的组织协调方法包括建立项目组织结构、制定项目计划、分配任务和资源、沟通和协作、风险管理、变更管理、团队建设和绩效评估等方面。

这些方法能够帮助项目经理有效地组织和协调项目相关的各个方面的工作，从而提高项目的执行效率和质量，确保项目的成功完成。

工程项目管理中,常用的组织结构模式工程项目管理中的组织结构模式是指将项目的各个任务和责任划分给不同的组织单元，以实现项目目标的一种方式。

不同的项目可能适用不同的组织结构模式，因此在选择组织结构模式时，需要根据项目的特点和需求进行综合考虑。

下面将介绍几种常用的组织结构模式。

1. 功能型组织结构功能型组织结构是指将项目按照不同的功能划分为若干个部门或团队，每个部门或团队负责完成特定的功能任务。

这种组织结构模式适用于较小规模的项目，能够确保各个部门或团队专注于自己的工作，并且有利于实现专业化管理。

2. 项目型组织结构项目型组织结构是指为了实施某个具体项目而组建的临时性组织。

在项目型组织结构中，项目经理负责项目的整体管理和协调，各个部门或团队成员被调派到项目组中，共同参与项目的实施。

这种组织结构模式适用于较大规模的项目，能够实现项目目标的高效实施。

3. 矩阵型组织结构矩阵型组织结构是将功能型组织和项目型组织相结合的一种组织形式。

在矩阵型组织结构中，项目经理负责项目的整体管理和协调，同时各个部门或团队的负责人也有一定的权力和责任。

这种组织结构模式能够充分发挥各个部门或团队的专业技能，同时又能够保持项目的整体协调和一致性。

4. 弱矩阵型组织结构弱矩阵型组织结构是一种权力相对较弱的矩阵型组织结构。

在弱矩阵型组织结构中，项目经理的权力相对较小，主要依靠影响力来推动项目的实施。

这种组织结构模式适用于项目规模较小、项目期限较短的情况。

5. 强矩阵型组织结构强矩阵型组织结构是一种权力相对较强的矩阵型组织结构。

在强矩阵型组织结构中，项目经理拥有较大的权力和决策权，能够有效地推动项目的实施。

这种组织结构模式适用于项目规模较大、项目期限较长的情况。

6. 混合型组织结构混合型组织结构是将多种组织结构模式相结合的一种组织形式。

在混合型组织结构中，根据项目的不同阶段或不同任务的需求，灵活调整组织结构。

这种组织结构模式能够根据具体情况进行调整，以适应项目的需要。

第四章第三节工程项目管理的组织1、组织的概念组织的含义组织一词具有两种含义：一是作为名词，二是作为动词。

1）组织作为名词是指组织机构：即按一定的领导体制、部门设置、层次划分、职责分工、规章制度和信息系统等目标而建立的管理机构。

这种组织机构是社会人的结合形式，它要以完成一定的任务，并为此而处理人和人、人和事、人和物之间的相互关系。

2）组织作为动词是指组织行为活动：即通过一定的权力和影响力，为达到一定目标，对所需资源进行合理配置，处理人和人、人和事、人和物之间关系的行为。

2、组织内容其内容主要包括：1、组织系统的设计组织设计是指选择确定一个合理的组织系统，划分各部门的权限和职责，确立基本的规章制度。

它包括生产指挥系统的组织设计和职能部门组织的设计。

2、组织关系组织关系就是规定组织机构中各部门的相互关系，明确信息流通和信息反馈的渠道，以及它们之间的协调原则和方法。

3、组织的运行组织运行就是指按分担的责任完成各自的工作，规定各组织体的工作顺序和业务管理活动的运行过程。

组织运行要落实好三个关键问题：一是人员配备，二是业务范围，三是信息反馈。

4、组织的调整组织调整是指根据工作的需要，环境的变化，分析原有的组织系统的缺陷、适应性和效率性，对原组织系统进行调整和重新组合。

它包括组织形式的变化，人员的变动，规章制度的修订，责任系统的调整以及信息系统的调整等。

3、建立项目组织机构的设计原则1）在分级管理时，对工作任务和职权进行分解，并设置一定的组织机构和配置专门的人员，称为分工。

2）管理层次 设置多少管理层次，要视企业规模大小而定。

我国的建筑企业，一般设置两级或三级管理。

两级管理是指公司---项目经理部两个层次；三级管理是指公司---分公司----项目经理部等三个层次。

3）管理幅度 管理幅度过大或过小都会影响工作。

管理幅度过大，会造成领导者顾此失彼；管理幅度过小，又不利于发挥领导者的能力，造成浪费。

确定管理幅度时应注意：领导者的工作量随管理幅度的增加而成倍地增加。

工程项目管理常用的组织结构模式
在工程项目管理中，常用的组织结构模式包括以下几种：
1. 功能型组织结构：按照不同的职能划分部门，每个部门负责特定的功能或专业领域，如设计部、采购部、施工部等。

2. 项目型组织结构：根据项目的需要组建项目团队，项目团队由各个职能部门的人员组成，他们共同协作完成项目目标。

3. 矩阵型组织结构：将职能型组织结构和项目型组织结构相结合，将项目经理和功能经理共同管理项目。

4. 弱矩阵型组织结构：项目经理的权力较弱，主要是由功能经理来指挥决策。

5. 强矩阵型组织结构：项目经理的权力较大，主要是由项目经理来指挥决策。

6. 项目化组织结构：组织整体以项目为导向，所有的资源和人员都按照项目进行分配和管理，非项目相关的职能部门很少或者不存在。

这些组织结构模式都有其优势和劣势，根据具体的项目需求和组织文化，选择适合的组织结构模式可以提高项目管理的效率和成功的可能性。

一、直线制组织管理形式直线制组织管理形式是最简单的组织结构形式，以直线指挥链为基础，上级对下级拥有直接指挥权。

优点是结构简单、权力集中、易于统一指挥、隶属关系明确、职责分明、决策迅速。

但缺点是无法实现管理工作专业化，不利于项目管理水平的提高。

二、职能制组织管理形式职能制组织管理形式强调管理业务的专门化，发挥各类专家在项目管理中的作用。

优点是管理业务专业化程度高，有利于发挥专家优势。

但缺点是形成多头领导，使下级执行者接受多方指令，容易造成职责不清。

三、直线职能制组织管理形式直线职能制组织管理形式结合了直线制和职能制的优点，既集中领导、职责清楚，又有利于提高管理效率。

优点是集中领导、职责清楚，有利于提高管理效率。

但缺点是横向联系差，信息传递路线长，职能部门与指挥部门间容易产生矛盾。

四、矩阵制组织管理形式矩阵制组织管理形式是项目组织机构经常变动，稳定性差，尤其是业务人员的工作岗位频繁调动。

矩阵中的每一个成员都受项目经理和职能部门经理的双重领导。

强矩阵制组织形式适用于技术复杂且时间紧迫的工程项目；中矩阵制组织形式适用于中等技术复杂程度且建设周期较长的工程项目；弱矩阵制组织中，并未明确对项目目标负责的项目经理。

五、施工项目管理组织形式施工项目管理组织形式主要包括以下几种：1. 工作队式项目组织：适用于大型项目、工期要求紧迫的项目和要求多工种多部门密切配合的项目。

2. 部门式项目组织：适用于小型的、专业性较强的、不涉及众多部门的施工项目。

六、寄生式和独立的项目组织寄生式和独立的项目组织适用于同时承担多个工程项目管理工作的企业，或者是大型复杂的项目，可以充分利用有限的人才来发挥管理职能。

总之，选择合适的工程项目组织管理形式，有利于提高项目管理水平，确保工程项目顺利进行。

在实际操作中，应根据项目特点、业主管理能力、工程建设条件等因素，综合考虑各种组织管理形式的优缺点，选择最合适的形式。

工程项目管理的组织机构形式工程项目管理的组织机构形式是指在实施项目的过程中，为了确保项目能够顺利进行和达到预期目标，将项目分解为不同的部门和角色，并建立相应的沟通和协调机制。

在不同的项目类型和规模下，组织机构形式可能会有所不同，下面将介绍几种常见的组织机构形式。

1.传统型组织机构形式：传统型组织机构形式是指项目管理部门负责整个项目的规划、组织、实施和控制工作。

该部门可以包括项目经理、技术人员、财务人员、采购人员等不同的职能角色，他们共同协作完成项目的各个阶段和任务。

2.弱矩阵型组织机构形式：弱矩阵型组织机构形式是指项目经理只具备有限的权力和资源，项目的执行和实施主要依赖于各职能部门的支持。

在这种形式下，项目经理的作用主要是协调和沟通各职能部门之间的关系，确保项目按计划进行。

3.强矩阵型组织机构形式：强矩阵型组织机构形式是指项目经理在项目中具有较高的权力和资源，能够直接指挥和控制项目的各方面工作。

在这种形式下，项目经理对项目的整体规划和决策有更大的自主权，能够灵活调配资源，提高项目执行的效率和质量。

4.项目化组织机构形式：项目化组织机构形式是指将整个组织结构调整为以项目为中心的形式，各职能部门都被分解为项目组的一部分，项目组成员具备相应的项目管理和执行能力。

在这种形式下，项目经理具有较高的权力和资源，能够直接指挥和控制项目的执行，同时职能部门也能够提供必要的支持和资源。

总而言之，工程项目管理的组织机构形式是根据项目的性质、规模和执行要求，调整和确定的。

不同的组织机构形式具有不同的优势和适用场景，在实际应用中需根据具体情况进行选择和调整。

无论采用何种形式，都需要建立相应的沟通和协调机制，确保各个部门和角色之间的合作和交流，使项目能够顺利地进行和达到预期目标。

工程项目管理的组织制度一、前言在现代社会中，工程项目管理已经成为社会经济发展的重要组成部分。

随着工程项目越来越复杂，项目的成本、进度和质量要求也越来越高。

为了有效地管理工程项目，提高项目的执行效率和成功率，建立一套科学、合理的项目管理组织制度显得尤为重要。

二、组织架构1. 项目管理部门：项目管理部门是负责统一规划、组织、指挥和协调工程项目的各项活动。

项目管理部门应当设立项目总监、项目经理、工程师、监理等岗位，确保项目的顺利进行。

2. 项目团队：项目团队是执行具体项目任务的主体，包括设计团队、施工团队、监理团队等。

项目团队应当根据项目的需求和规模进行调整，确保项目的执行效率和质量。

3. 决策机构：决策机构是项目管理中的重要组成部分，主要负责项目的决策和审批。

决策机构应当由公司高层管理人员和项目管理部门的领导共同组成，确保项目的决策能够及时、科学和合理。

4. 监督机构：监督机构是对项目管理过程进行监督和评估的机构，负责监督项目的执行情况和效果。

监督机构应当由独立的第三方机构或者公司内部的专业部门组成，以确保监督的客观性和公正性。

三、工作流程1. 项目启动阶段：项目启动阶段是项目管理的第一阶段，主要确定项目的目标、范围、时间、成本等重要因素，为项目的顺利进行奠定基础。

项目启动阶段应当进行充分的前期调研和分析，确保项目目标的明确和可行性的评估。

2. 项目执行阶段：项目执行阶段是项目管理的核心阶段，主要实施项目计划，开展设计、施工等具体工作，确保项目按照计划和要求进行。

项目执行阶段应当建立科学的进度、质量和成本控制机制，确保项目的高效执行。

3. 项目收尾阶段：项目收尾阶段是项目管理的最后阶段，主要进行项目总结和验收，总结项目经验教训，提高项目管理水平和效率。

项目收尾阶段应当做好项目资料的整理和归档工作，确保项目信息的完整和准确。

四、管理制度1. 项目管理手册：项目管理手册是规范项目管理流程和作业规范的重要文书，明确项目管理部门的职责和权限，规范项目的实施流程和程序。

工程项目管理的组织一、内容提要这节课主要介绍第四章第二节工程项目管理的组织。

二、重点、难点组织的基本原理、管理模式和机构形式。

三、内容讲解大纲要求熟悉工程项目管理的组织。

第二节工程项目管理的组织一、组织的基本原理（一）组织及其职能1、组织的基本概念组织有两种含义。

一是指组织机构，即按一定的领导体制、部门设置、层次划分、职责分工、规章制度和信息系统等构成的人的结合体；二是指组织行为，即通过一定权力和影响力，对所需资源进行合理配置，以实现一定的目标。

由此可见，组织的必要条件是：1）目标是组织存在的前提；2）没有分工与协作就不是组织；3）没有不同层次的权力和责任制度就不可能进行组织活动并实现组织目标。

例：所谓组织，就是为了使系统达到它的特定的目标，使全体参加者经分工与协作以及设置不同层次的权力和责任制度而构成的（）。

A．一种人的组合体B．资源的统一体C．人、财、物的统一体D．机构答案：A2、组织的基本内容（1）组织设计。

（2）组织联系。

（3）组织运行组织运行应解决好三个关键性问题：一是人员配置；二是业务明确；三是信息反馈。

（4）组织调整。

（二）组织构成要素组织构成的要素一般包括管理层次、管理跨度、管理部门和管理职责四个方面。

1、合理的管理层次管理层次是指从最高管理者到实际工作人员之间的等级层次的数量。

管理层次通常分为决策层、协调层和执行层、操作层。

2、合理的管理跨度3、合理划分部门4、合理确定职责（三）组织活动的基本原理1、要素有用性原理2、动态相关性原理3、主观能动性原理4、规律效应性原理例：充分发挥组织系统内部各要素之间的作用是组织活动（）的体现。

A．要素有用性原理B．动态相关性原理C．主观能动性原理D．规律效应性原理答案：B例：组织活动的基本原理有（）。

A、合理确定职责原理B、要素有用性原理C、动态相关性原理D、主观能动性原理E、规律效应性原理答案：BCDE二、工程项目组织管理模式（一）总分包模式将工程项目全过程或其中某个阶段（如设计或施工）的全部工作发包给一家资质条件符合要求的承包单位，由该承包单位再将若干专业性较强的部分工程任务发包给不同的专业承包单位去完成，并统一协调和监督各分包单位的工作。

第1篇一、项目背景XX高速公路建设项目位于我国某省，全长100公里，总投资约50亿元人民币。

该项目于2010年10月正式开工，预计2014年10月竣工。

项目建成后，将极大地改善该地区的交通状况，促进地方经济发展。

二、项目组织架构XX高速公路建设项目采用总分包模式，由一家总承包商负责项目的整体管理，下设多个专业分包商负责具体施工。

项目组织架构如下：1. 项目部项目部是项目管理的核心，负责整个项目的组织、协调、监督和控制。

项目部下设以下部门：（1）总经理室：负责项目的整体决策和战略规划。

（2）综合部：负责项目的行政管理、人力资源、后勤保障等工作。

（3）工程技术部：负责项目的工程设计、施工管理、质量控制、安全监督等工作。

（4）合同商务部：负责项目的合同管理、招标采购、结算等工作。

（5）财务部：负责项目的财务预算、成本控制、资金管理等工作。

2. 专业分包商专业分包商负责具体施工任务，包括路基、路面、桥梁、隧道、排水、绿化等。

每个专业分包商下设若干施工队，负责具体施工工作。

三、项目管理工作流程1. 项目策划项目策划阶段主要包括项目可行性研究、项目设计、招标采购等工作。

项目部负责组织相关专家对项目进行可行性研究，确定项目实施方案。

同时，项目部负责组织设计单位进行项目设计，并负责招标采购工作。

2. 项目实施项目实施阶段主要包括施工准备、施工、验收等工作。

项目部负责组织专业分包商进行施工准备，包括施工图纸会审、施工方案编制、材料设备采购、人员培训等。

施工过程中，项目部负责对施工质量、进度、安全进行监督和控制。

项目竣工后，项目部负责组织验收工作。

3. 项目收尾项目收尾阶段主要包括工程结算、资料整理、移交等工作。

项目部负责组织工程结算，对项目成本进行核算。

同时，项目部负责整理项目资料，将项目移交给业主单位。

四、项目管理案例1. 施工质量案例在项目实施过程中，某路段路基施工出现质量问题。

项目部立即组织工程技术部对问题进行调查分析，发现是由于施工队伍对施工工艺掌握不熟练导致的。

一、直线制组织形式直线制组织形式是最简单的组织结构形式，适用于规模较小、技术简单的项目。

在这种组织形式中，项目经理直接进行直线垂直领导，各级均有主管，主管在其所辖范围内具有指挥权。

优点是命令源唯一、责任明确、接受任务快。

但缺点是专业分工差、横向联系困难，适用于规模小、技术简单的项目。

二、直线职能制组织形式直线职能制组织形式是在直线制组织形式的基础上，设立职能机构，但职能机构无指挥权。

这种组织形式有利于实现专业化管理和统一的指挥，有利于集中各方面专业管理力量，积累经验，强化管理。

优点是高效率、标准化、专业化。

但缺点是职能部门之间横向联系差，信息传递缓慢，不容易进行适应环境变化的调整，适用于综合性的施工任务。

三、职能制组织形式职能制组织形式强调管理业务的专门化，注意发挥各类专家在项目管理中的作用。

在这种组织形式中，项目团队成员隶属于各自的专业职能部门，项目完成后，团队成员返回原部门。

优点是项目团队成员隶属关系不变，因此项目结束后不会有后顾之忧；各职能部门能够在本职工作与项目工作之间进行人力、财力、时间等资源力量平衡。

缺点是项目管理层没有权威性，毕竟人员隶属关系不在项目组织中；项目团队成员没有成就感和责任感，将项目工作视为额外工作，对项目质量和进度有一定的影响；对于参与多个项目的职能部门，人力资源安排捉襟见肘；不利于部门之间成员的交流沟通；成员发展空间有限。

四、矩阵制组织形式矩阵制组织形式是将按职能划分的部门与按工程项目（或产品）设立的管理机构，依照矩阵方式有机地结合起来的一种组织机构形式。

这种组织机构以工程项目为对象设置，各项目管理机构内的管理人员受项目经理和职能部门经理的双重领导。

强矩阵制组织形式特点是拥有专职的、具有较大权限的项目经理以及专职项目管理人员，适用于技术复杂且时间紧迫的工程项目。

中矩阵制组织形式也称为平衡矩阵制，特点是需要精心建立管理程序和配备训练有素的协调人员，适用于中等技术复杂程度且建设周期较长的工程项目。

一、职能式组织职能式组织是目前使用最广泛、最基本的组织形式。

在这种组织形式下，项目团队成员隶属于不同的职能部门，项目分解成若干子项目，由相应职能部门去完成。

优点在于项目团队成员隶属关系不变，有利于项目技术问题的解决，企业在项目管理和技术沉淀方面有连续性。

但缺点是项目管理层没有权威性，项目团队成员缺乏成就感和责任感，不利于部门之间成员的交流沟通。

二、项目式组织项目式组织与职能式组织相反，项目组织独立于企业之外，成员脱离原隶属部门。

在这种组织形式下，项目经理是项目真正意义上的负责人，可以为推进项目提供更多自主权。

优点在于项目经理具有权威性，有利于提高项目团队的凝聚力，降低项目风险。

但缺点是项目团队成员缺乏归属感，可能对项目进度和成本控制产生影响。

三、矩阵式组织矩阵式组织结合了职能式和项目式组织的优点，将项目团队成员隶属于职能部门和项目团队。

矩阵式组织又可分为强矩阵、中矩阵和弱矩阵三种形式。

强矩阵组织形式特点是拥有专职的、具有较大权限的项目经理以及专职项目管理人员，适用于技术复杂且时间紧迫的工程项目。

中矩阵组织形式需要精心建立管理程序和配备训练有素的协调人员，适用于中等技术复杂程度且建设周期较长的工程项目。

弱矩阵制组织中，并未明确对项目目标负责的项目经理。

四、组合式组织组合式组织是根据项目特点和需求，将上述几种组织形式进行组合，形成具有针对性的组织方式。

例如，在项目初期采用职能式组织，项目实施阶段采用项目式组织，项目后期采用矩阵式组织。

这种组织方式能够根据项目进展调整组织结构，提高项目管理的灵活性。

五、地域性组织地域性组织是指根据项目所在地的地理位置、文化背景等因素，组建具有地域特色的团队。

这种组织方式有助于团队成员更好地了解当地市场，降低沟通成本，提高项目实施效率。

六、客户型组织客户型组织是指根据客户需求，组建具有针对性的团队。

这种组织方式能够更好地满足客户需求，提高客户满意度。

总之，工程项目管理的组织方式应根据项目特点、资源状况、团队构成等因素综合考虑。

一、概述工程项目管理处是负责公司工程项目管理工作的专门机构，其主要职责是全面负责工程项目的前期策划、设计、施工、验收、交付等全过程管理工作。

为了确保工程项目的高效、优质、安全、文明施工，工程项目管理处建立了完善的组织架构，具体如下：二、组织架构1. 处长处长是工程项目管理处的最高领导，负责全面领导和管理处内各项工作。

其主要职责包括：（1）组织制定工程项目管理处的年度工作计划和目标；（2）协调处理处内各部门之间的关系，确保工作顺利进行；（3）对工程项目全过程进行监督、检查，确保工程质量、进度、安全、文明施工；（4）负责处理工程项目管理处的重大决策事项。

2. 副处长副处长是处长的助手，协助处长开展工作。

其主要职责包括：（1）协助处长组织制定工程项目管理处的年度工作计划和目标；（2）协助处长协调处理处内各部门之间的关系；（3）协助处长对工程项目全过程进行监督、检查；（4）协助处长处理工程项目管理处的重大决策事项。

3. 技术部技术部是工程项目管理处的核心部门，负责工程项目的技术管理工作。

其主要职责包括：（1）组织编制工程项目的技术方案、施工图纸；（2）对施工过程中的技术问题进行解答、指导；（3）对施工过程中的质量、进度、安全、文明施工进行监督、检查；（4）组织技术交底、技术培训等工作。

4. 工程部工程部是工程项目管理处的执行部门，负责工程项目的施工管理工作。

其主要职责包括：（1）组织编制工程项目的施工组织设计、施工方案；（2）组织施工队伍进场、退场；（3）对施工过程中的质量、进度、安全、文明施工进行监督、检查；（4）组织工程验收、交付等工作。

5. 质量安全部质量安全部是工程项目管理处的安全管理部门，负责工程项目的质量、安全管理工作。

其主要职责包括：（1）制定工程项目质量安全管理制度；（2）对施工过程中的质量、安全进行监督、检查；（3）组织质量、安全培训；（4）处理质量、安全事故。

6. 财务部财务部是工程项目管理处的财务管理部门，负责工程项目的财务管理工作。

建设工程项目管理组织一、背景及意义建设工程项目管理组织是指为确保在特定的约束条件下，利用有限的资源实现明确目标的过程中采取的一系列行动和措施。

建设工程项目涉及多方面的利益，包括人力资源、物资资源、时间资源等，因此建设工程项目管理重要性不言而喻。

建设工程项目管理组织可以较好地规避项目过程中可能出现的时间延误、质量问题等风险，确保项目能够按照计划顺利进行，不仅能保证项目顺利完成，还能提高项目的效率和质量。

二、建设工程项目管理组织结构建设工程项目管理组织结构是指一个项目的组织机构，在建设工程项目中，一个高效的项目管理组织结构可以使项目的监测和协调变得更加简便。

常见的建设工程项目管理组织结构主要分为以下两种：1. 传统的建筑施工管理组织结构传统的建筑施工管理组织结构是以施工单位为中心，施工单位向业主开展工程建设。

在这种结构中，施工单位负责全面的工程建设，从质量管理、工程技术、资源配置到成本控制等全部环节都由施工单位来完成。

2. 建设工程项目管理咨询机构（PMC）组织结构建设工程项目管理咨询机构（PMC）组织结构一般由业主方设立，主要是为了提供建设工程项目管理咨询服务。

咨询机构在项目的各个阶段提供给业主及各项目参与者有针对性的管理咨询服务。

三、建设工程项目管理组织的职能及作用建设工程项目管理组织在项目的整个生命周期中扮演着重要的角色。

在不同阶段，建设工程项目管理组织的职能有着不同的侧重点：1. 建设工程项目管理组织在项目前期的职能在项目的前期，建设工程项目管理组织主要负责对项目的需求进行分析，编制项目管理计划，确定项目目标和范围，进行风险评估，选择合适的执行策略和组织结构，以及制定项目的预算和时间计划等。

2. 建设工程项目管理组织在项目施工阶段的职能在项目的施工阶段，建设工程项目管理组织主要负责施工过程的监督、协调和管理等。

在施工过程中，建设工程项目管理组织可以根据实际情况对工程的质量、安全、进度、成本等方面进行跟踪和监督，并协调相关部门的工作。

工程项目管理常见的组织制度及特点有哪些
工程项目管理的组织制度主要包括项目组织体系、项目管理规划制度和项目组织管理制度。

具体的组织制度及特点如下：
1. 项目组织体系：
- 项目经理制度：明确项目经理的职责和权限，负责项目的整体管理和决策。

- 项目委员会制度：由相关利益相关方组成的决策机构，提供方向和支持。

- 项目办公室制度：提供项目管理支持、培训和各种资源。

2. 项目管理规划制度：
- 项目管理手册：包含项目管理流程、方法和标准，规定项目管理的执行要求。

- 项目管理计划：规划项目目标、范围、进度、成本和质量等方面的管理计划。

- 变更管理制度：规定项目变更的流程、权限和评估标准，确保变更的控制和决策透明。

3. 项目组织管理制度：
- 组织机构制度：明确项目组织结构、职责和关系，确保项目成员的有效沟通和协作。

- 人力资源管理制度：包括人员招募、培训、考核和激励等方面的管理制度。

- 项目沟通管理制度：规定项目内外部的沟通渠道、频率和方式，确保信息的及时传递和沟通效果。

这些组织制度的特点包括：
- 规范性：制度明确规定了项目管理的要求和流程，确保项目
按照规定的方式进行。

- 统一性：组织制度的设计和实施应统一，确保整个项目组织
的协同和一致性。

- 透明性：制度的内容和执行过程应对项目组织成员和相关利
益相关方可见，保持决策的透明。

- 灵活性：组织制度应具备一定的灵活性，以适应项目的变化
和调整。

- 可衡量性：组织制度应能够通过指标和评估进行量化和衡量，以提供有效的管理依据。