1.管理的基本职能:
计划、组织、领导、控制、决策、创新、协调2.管理者的角色:
3.管理者的技能:
1.技术技能:是指管理人员完成其工作所需的能力。
像财会人员、工程师、医生等都必须具备自
己所从事的专业领域里所需的技术职能一样，管理人员也必须具备技术职能。
2.人际技能:是处理人际关系的技能。
能与他人融洽相处，激励别人并有效沟通，妥善处理与同
事及上下级的人际关系。
3.概念技能:是与他人协作并整合整个组织利益和活动的能力。
一个管理者必须有全局观念和整
体性观念，不能本位主义地进行决策。
要有找出问题本质、抽象概括、归纳和综合解决问题的能力。
4.泰勒的科学管理理论:
（１）工时研究---制定科学的工作标准----管理中的定额原理
（２）工作因素（操作方法、工具、材料、作业环境等）标准化--- 管理中的标准化原理
（３）实行差别计件工资制
（４）职能原理
（５）例外原理（能力与工作相适应）
5.法约尔的贡献:
第一位概括和阐述一般管理理论的管理学家，主要体现在管理职能的划分和管理原则的归纳。
企业的六类基本的活动：
1、技术活动---企业所从事的、制造和加工活动。
2、商业活动---企业的采购、销售和交换活动。
3、财务活动---企业所从事的资本筹划活动、以及资本的有效运用。
4、安全活动---指企业所从事的保护企业资产`保障企业人员人身安全的种种活动。
5、会计活动---指企业所从事的存货的盘点、资产负债表的制作、成本核算、统计等活动。
6、管理活动---主要指企业所从事的计划、组织、命令、协调和控制。
管理职能
管理就是实行计划、组织、指挥、协调和控制。
1.计划：就是探索未来、制定行动计划；
2.组织：就是建立物质和人（组织员工）的双重结构；
3.指挥：在组织成员之间，使组织活动得以持续进行；
4.协调：就是连接、统一、调和所有的活动及努力；
5.控制：注意是否一切都按已制定的规章和下达的命令进行。
14条管理原则：
1、劳动分工：与斯密的“劳动分工”相一致。
即，通过对工作的特定，员工个人具有相应技
能，进而提高生产率。
2、权力与责任：权责相符原则。
权大于责，则滥用职权；责大于权，则不利于调动积极性，不
利于完成工作。
3、纪律：组织管理者与其下属的协定、规定；对协定的态度和遵守情况---执行情况。
4、统一指挥：一个下级应当只接受来自一位上级的命令。
或者，参与同一种类活动的成员，必
须在单一的计划下，具有同一的目标。
5、统一领导：一个下级只能有一个上级。
6、个人利益服从整体利益。
任何雇员个人的利益，不应当置于组织的整体利益之上。
7、报酬合理。
报酬必须公平合理，待遇公平、奖励成绩优良者、奖励不应超过合理界限。
8、集权与分权。
下级参与决策的程度。
决策制定是集中于管理上层，还是分散给下属，应视企
业的规模、企业所面临的环境以及企业人员的素质而定。
管理者的任务是找到在每种情况下最适合的集中程度。
9、等级链与跳板。
从最上级到最下级各层权力联成的等级系列（或者说结构）。
对统一指挥而
言，组织层次秩序是必要的。
10、秩序（物的秩序、人的秩序）。
11、公平（公正）：管理者应当和蔼地、公平地对待下级。
12、人员稳定：“成功的企业其管理人员必较为稳定；而不成功的企业则多欠稳定”。
一般来说,
人员流动是很正常的,但管理者必须在人员的稳定和流动中掌握一个“度”。
13、首创精神（主动性）：发挥人的主动性会激发工作热情，但可能会与等级链和纪律要求的矛
盾，必须处理好它们之间的关系。
14、集体精神（团结之心）：强调组织内部的沟通和联系，尽可能面对面交流，少用书面交流。
6.梅奥的人际关系学说：
１、“社会人”（工人是社会人，而不是经济人）
２、正式组织中存在着“非正式组织”
３、新的领导方式（生产率主要取决于工人的工作态度以及他和周围人的关系）
7.一般环境
1.政治和法律环境（国家政治体制，政治的稳定性，政府对外来经营者的态度，法律环境）
2.经济技术环境（经济体制和经济政策，经济发展水平及其发展潜力，市场规模及其准入程度，科技发展水平，社会基础设施）
3.社会文化环境（权力距离，不确定性的避免，个人主义或集体主义，男性化或女性化，长期向导或短期向导）
4.自然环境
5.国际环境
8.组织文化的作用
一、自我凝聚功能;二、自我改造功能;三、自我调控功能;四、自我完善功能;五、自我延续功能
9.计划的内容
定义组织的目标、制定全局战略以实现目标、开发一组广泛的相关计划以整合和协调组织的工作。
10.计划的类型
11.目标管理的基本思想
（1）企业任务转化为目标；
（2）目标管理是一种程序；
（3）总目标需要子目标的支持；
（4）员工靠目标进行管理；
（5）依据目标进行考核与奖惩。
12.决策的原则
1.决策遵循的是满意原则，而不是最优原则。
2.层级原则（在一个组织中，各个管理领域、各个管理层次都有大量的决策工作，不可能全部由高层管理者集中完成，只能按决策的难度和重要程度分层级进行。
）
3．群体决策与个人决策相结合.
4. 系统原则（把决策本身看作一个系统，以这个系统的整体目标为核心，追求整体效应、统筹兼顾、全面安排，并建立反馈系统，保证决策的正确实施。
）
13.决策过程
1.识别机会或诊断问题----苏联在古巴建导弹基地
2.明确目标—--必须阻止
3.开发、设计备选方案—--三种方案
4.分析、评价备选方案----肯尼迪的考虑
5.选择备选方案—--封锁古巴
6.方案实施—--组织实施
7.评价、反馈—美国和苏联的相互较量
14.战略的层次与其对应的战略☆公司层面的战略
企业中的战略可以分为三个层次：公司层面（公司），业务层面（电子元件部、工业自动化部、健康生活部），职能层面（财务部门、研发部门、制造部门、营销部门）。
一般来说，公司层面的战略有3类：稳定性战略、增长性战略、紧缩性战略
15.价值链的构成：研发活动，生产活动，营销活动，客户服务活动，物料管理，人力资源，信息系统，
基础设施。
16.一般组织结构的形式以及战略与组织结构的关系（包括组织的部门化）
在组织的3个权利层次和5种人员的基础上设置的，由部门结点和各部门结点之间的关系构成。
在每个权力层次都有权力部门及各部门之间的关系。
在不同层次都有权力部门的隶属关系和命令关系。
在每个权力部门也有各自的组织结构。
17.人力资源管理的内容、过程和核心
选人，育人，用人，留人
过程：战略层：人力资源规划
战术层：人员配备，员工培训，职业发展，绩效评估，薪酬与福利
核心：人力资源规划
18.沟通的方式
（1）功能作用：工具式沟通和感情沟通
（2）沟通手段：口头、书面、非言语、电子媒介；
（2）沟通方向：下行、上行、平行；
（3）沟通反馈：单向、双向
（4）沟通的功能：工具式沟通和情感式沟通
（5）沟通主体：个体间沟通和群体间沟通
19.组织沟通的障碍
在沟通过程中存在有干扰，从而导致信息丢失或被曲解→有效沟通=可靠性和准确性（抗干扰能力）（1）个人因素
接受的选择性：根据自己的兴趣、经验和态度有选择地去获取和解使信息。
--需要、动机、经验、背景及其个人特征等。
沟通技巧的差异
（2）人际因素
双方的相互信任;信息来源的可靠程度;诚实、能力、热情、客观;发送者和接受者之间的相似程度
（3）结构因素
地位差别;信息传递链;团体规模;空间约束
（4）技术因素
语言;非语言暗示;媒介的有效性;信息过量
20.控制的类型
按确定控制标准方法：
1.程序控制（程控机床、计划编制程序、信息传递程序）
2.跟踪控制（资金、材料的供应，利润和工资）
3.自适应控制（根据过去的经验，进行分析和判断，适应外部环境变化）
4.最佳控制（最小费用来控制生产批量，最下成本控制生产规模）
按时机、对象和目标：
1.预先控制（经营活动开始之前进行的控制。
防治问题的发生）——预计出现的问题
2.同期控制（经营过程开始后，对活动中的人和事进行监督、指导。
及时采取措施纠正偏差）——纠
正发生的问题
3.反馈控制（经营活动结束后进行总结）——纠正发生后的问题
21.控制过程
确立标准（制定控制标准），衡量绩效（衡量实际工作），纠正偏差（鉴定偏差并采取矫正措施）。
