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新时代企业战略管理制度转变与创新新时代企业战略管理制度的转变与创新主要包括以下几个方面：1. 从传统的规划型转变为开放型：传统的战略管理制度往往是由上层管理者进行全盘规划和决策，然后通过层层传导到底层员工。
而在新时代中，企业需要更加开放和灵活的战略管理制度，鼓励员工的参与和创新，引入一种开放的战略管理模式，以满足不断变化的市场需求。
2. 从静态的转变为动态的：传统的战略管理制度往往是一种静态的过程，一旦确定了战略目标和计划，就难以进行灵活调整。
而在新时代中，企业需要更加灵活和动态的战略管理制度，能够及时捕捉市场变化和竞争机会，不断调整和优化战略。
3. 从个体的转变为团队的：传统的战略管理制度往往注重个体的决策和执行，忽视了团队的协作和创新能力。
而在新时代中，企业需要更加注重团队的参与和合作，引入一种团队导向的战略管理制度，激发员工的创新潜力和团队协作能力。
4. 从过程导向转变为结果导向：传统的战略管理制度往往注重过程的规划和实施，但忽视了最终的结果和价值。
而在新时代中，企业需要更加注重结果导向的战略管理制度，强调对目标的追求、实现和评估，以实现价值最大化。
5. 从单一的转变为综合的：传统的战略管理制度往往是分散和局部的，各个部门和层级之间缺乏整合和协作。
而在新时代中，企业需要更加综合和协同的战略管理制度，通过信息技术和数字化工具整合各个部门和层级的资源和能力，实现全面的战略管理。
总之，新时代企业战略管理制度的转变与创新需要从传统的规划型到开放型、从静态的到动态的、从个体的到团队的、从过程导向到结果导向、从单一的到综合的等多个方面进行改革和创新，以适应新时代的市场环境和竞争挑战。
提高工作领导力的10个战略1. 引言1.1 概述工作领导力是指在组织中担任领导角色并有效地引导团队实现目标的能力。
一个优秀的领导者不仅要善于管理和激励员工，还要有清晰的愿景、良好的沟通能力以及解决问题的能力。
提高工作领导力对于个人和组织来说都是至关重要的，因为它可以带来更高的生产效率和团队合作。
1.2 文章结构本文将介绍10个提高工作领导力的战略，其中每个战略都着重于某个方面，并提供相关的方法和技巧。
这些战略将涵盖从建立良好与下属关系到发展自己的领导风格等各个方面。
1.3 目的本文旨在为读者提供一揽子战略，帮助他们改进自己在职场中的领导能力。
通过掌握这些有效的方法和技巧，读者将能够更好地应对现实中各种挑战，并取得更好的业绩表现。
无论是初次担任领导职务还是已经有一定经验的领导者，本文都将为他们提供有价值的指导和启示。
2. 提高工作领导力的10个战略2.1 战略一战略一是建立明确的目标和愿景。
领导者应当能够清晰地定义组织的长期目标，并激发团队成员朝着这些目标努力。
同时，他们还应该能够传达一个鼓舞人心的愿景，使团队成员感到被激励和投入其中。
通过明确目标和愿景，领导者可以引导团队朝着共同的方向前进。
2.2 战略二战略二是培养团队合作精神。
领导者应当致力于构建一个相互支持、积极合作的团队文化。
他们应该促进信息共享、促进有效沟通，并创建一个开放且互相尊重的工作环境。
通过鼓励团队成员之间的密切合作，领导者可以发挥整个团队的协同效应，提高工作效率和绩效。
2.3 战略三战略三是发展员工潜力。
领导者应该了解每个团队成员的技能、兴趣和职业目标，并为其提供适当的培训和发展机会。
通过促进员工的个人和专业成长，领导者可以不断提高整个团队的综合素质和能力。
同时，这也有助于增加员工的满意度和保持他们的忠诚度。
2.4 战略四战略四是有效地分配资源。
领导者应当根据项目需求和团队成员的能力与兴趣，合理分配资源和任务。
他们需要具备辨别优先事项、管理时间、控制预算等技能，以确保资源被最大限度地利用，并确保项目按计划进行。
企业管理新形势与新战略随着社会的不断发展，企业管理面临了新的形势和挑战。
在全球化、信息化和市场竞争不断加剧的背景下，企业必须不断创新、变革和发展，以适应新的业务环境。
本文将详细介绍企业管理的新形势与新战略。
一、新形势1、全球化：全球化是当前的重大趋势。
随着国际贸易和外汇转移的加速，企业面临的竞争形势非常严峻，必须强化全球化战略，扩大市场份额。
2、信息化：随着互联网技术的普及，企业面对的市场、顾客、竞争对手等信息非常丰富，企业必须加强信息化建设，提高信息处理能力和智能化水平。
3、创新发展：创新是企业生存和发展的关键。
只有不断创新，不断提高产品和服务质量，企业才能长久发展。
4、社会责任：社会责任已经成为企业发展必须承担的义务，如节能减排、环保、公益事业等。
二、新战略1、全球化战略：随着全球化的加速，企业必须拥有国际视野和战略，进一步拓展国内外市场，提高国际竞争力，同时还要选择合适的国际合作伙伴，制定跨国战略。
2、品牌战略：品牌是企业重要的资产，有助于提高企业竞争力和市场占有率。
企业在品牌建设方面要持续投入，提高产品质量和服务水平，与时俱进地调整品牌形象，增强品牌的知名度和美誉度。
3、创新战略：创新是企业建立核心竞争力的关键。
企业应该拆掉思维定式，重视技术创新、管理创新和服务创新，培养创业文化，加强人才引进和培养。
4、人才战略：企业的成功和发展离不开人才。
企业需要深入实践人才战略，注重员工培训、职业发展与管理，创造良好的工作环境和激励机制，提高员工获得感和忠诚度。
5、可持续发展战略：随着社会责任意识的不断增强，企业应承担自己的社会责任，促进可持续发展。
企业应重视环境保护、公益事业、员工福利，保障生产和社会的稳定。
总之，随着企业面临的新形势与挑战，企业必须拥有自己的新战略，以适应环境的变化，提高自我竞争力和市场份额，实现可持续发展。
以上介绍的新形势和新战略不仅适用于大型企业，也同样适用于中小企业。
战略管理的7个趋势
1. 数字化转型：随着科技的快速发展，组织需要将数字化转型纳入战略管理中。
这包括使用数据分析来支持决策制定、采用云计算和物联网等新技术来提高效率和创新。
2. 持续创新：组织需要不断创新来应对不断变化的市场环境。
这包括研发新产品、改进业务流程和引入新的商业模式。
3. 可持续发展：越来越多的组织开始将可持续发展纳入战略管理中。
这包括关注环境和社会责任，寻找可持续的商业模式和产品。
4. 数据驱动决策：数据的重要性和可用性不断提高，组织需要将数据纳入战略管理中，通过数据分析来支持决策制定和业务优化。
5. 创新的合作模式：组织越来越意识到创新不仅来自内部，还可以通过合作来实现。
合作可以包括与供应商、合作伙伴和竞争对手进行创新合作，共同开发新产品和解决行业挑战。
6. 弹性和适应能力：在不确定和复杂的环境中，组织需要更具弹性和适应能力来适应变化。
这包括灵活的组织结构、敏捷的决策制定和能够迅速适应变化的工作流程。
7. 远程工作：随着远程工作趋势的加速，组织需要重新思考战略管理的方式。
这包括远程工作文化的建立、远程团队协作工具的引入和远程工作效能的评估。
现代企业管理的10大趋势现代企业管理的内外部环境变化以及管理实践的发展，促进了管理理论的丰富和发展，管理理念更加人性化，现代企业管理手段更加信息化，管理人才更加职业化，管理链接更加价值化，表现出更加贴近市场化运作的时代趋势和特征。
20世纪的一个重大变革是世界形成了一个统一的全球市场。
其直接的后果是市场竞争日益激烈，表现为产品更新换代加快、质量的提高、价格便宜、产品的技术含量越来越高，并且围绕产品的服务也越做越好。
这就要求企业（制造商）能尽快适应市场的变化，制造出性能价格比优良、能满足用户各种要求的产品，并同时提供良好的服务。
对于技术含量高的产品竞争就更为激烈，这是因为技术含量高就有可能取得产品市场的独占性，从而获取高额的利润。
一、管理趋势的人性化现代企业管理中对人性的认识是随着20世纪初管理理论的产生而发展起来的，尤其是20世纪50年代以来，现代管理理论的创新和发展，尽管学派林立，理论上各有千秋，但有一个共同的趋势，就是管理的人性化。
这个变化趋势集中体现在理论的假设上，由“经济大，到“社会火，、再到“自我实现人”和“复杂人”，充分考虑了人性理性与非理性的各种情况。
对人性的挖掘正在不断改变传统管理对人的个性和创造力的束缚，把重视人放在了管理职能的重要地位，主张人人都是主体，员工既是决策的参与者又是决策的执行者，员工不是在制度约束下被迫工作，而是积极主动、发自内心自觉自愿的行为，管理驱动机制具有自愿性。
现代企业管理不完全是为了实现现代企业管理的利润目标，人也不是实现现代企业管理利润最大化的工具和手段。
未来成功的管理是充分尊重人的个性，发展人的潜力，发挥人的创造力；组织必须为每一个成员获取信息、终生学习、掌握新知识提供服务和创造条件；必须不断满足其成员的不同需要，以人为本、顺应人性，将人力资源管理建立在完整丰富的人性假设基础之上，采取工作扩大化、工作丰富化、弹性工作制、员工参与管理、团队、职业生涯设计等管理方式，来实现组织成员的个人价值，体现管理向人性回归的时代特征。
管理｜变革管理的十大原则任何变革都不是一蹴而就的。
在重大变革中，管理者仍然会将注意力集中于制定最好的战略和战术。
但如果想成功，他们同时还要深入了解变革管理的“人性面”，以达到所期望的结果，即与企业文化、价值观、人员和行为保持一致。
计划本身并不能创造价值，价值只能依靠全体员工持续性的集体行为来实现，他们都是变革的设计者、执行者和受益者。
长期的结构变革有四种特性：规模广泛（变革影响整个组织或大部分），影响重大（涉及重大深远的改变），时间持久（经年累月的持续），战略重要性。
然而，只有当变革发生在个体员工层面时，公司才能从中获得回报。
许多高管了解上述特性并对此表示担忧。
当被问及何事会让他们彻夜难眠时，正在主导企业转型的CEO们常常说：“我们在意的是员工会如何回应变革，如何让大家进行团队协作，以及如何进行领导。
”同时，在对如何保留公司独特的价值观和认同感，如何建立兑现承诺和绩效导向的文化方面，他们也表示了担心。
没有将变革的“人性面”考虑好的领导者，往往会发现，他们的完美计划并不会产生完美的结果。
博斯公司的John Jones、DeAnne Aguirre和Matthew Calderone 认为，没有一种单一的方法适用于所有企业，但一套有效的实践方法、工具或技巧却可能适应各种情况。
下文所列的是他们总结出的变革管理的10项指导原则。
以这10条原则为系统的、全面的框架，高管能够更好地理解应当期待什么，如何管理好个人变革以及如何推动组织进行变革。
1系统化应对“人性面”任何重大变革都会引起“人的问题”。
比如设立新的领导岗位，更改职务，开发新的工作技能，以及当员工感到不确定时而产生的抗拒。
被动地逐一解决这些问题将会承担速度、士气和结果三个方面的风险。
为了能够随时适应组织变革，应及早开发一个始于管理层团队，并涵盖关键利益相关者和领导者的正式管理变革的方法。
这期间所需的数据收集和分析、计划以及实施，不亚于对战略、机制和过程进行重新设计。
中国企业管理10大趋势作者：暂无来源：《经理人》 2016年第4期文 / 吴晓波 *以创新为基础的创业、O2O、全球运营、兼并收购、互联网金融、商务数据分析、认知革命、翻转课堂、中国式管理、范式转变为代表的10个关键词，将引领中国企业进入新的颠覆性变革时代，而中国企业若能认清这个十大趋势，并自我革命，才能制胜于新常态。
中国社会在去年发生了翻天覆地的变化，移动互联网给人类生活带来了巨大变革，而随之产生的创新创业、O2O、云、大数据、互联网金融等词汇也成为贯穿各大领域的热词。
如今，我们又迎来了充满更大挑战的2016。
在颠覆性变革时代下，企业管理聚焦又会有何变化？特别是作为引领中国企业管理发展的商学院，如何看待未来发展趋势？就中国管理2016的发展趋势而言，我认为存在以下10个关键方向。
前五个大趋势首先是创新创业，会向以创新为基础的创业转进，具体表现在：向专业极客型与跨业平台型两个极端快速延伸。
2016年，“创新创业”大潮会更趋于理性。
极客型的专业聚焦和微制造、小众服务会快速发展。
与此同时，在更大的时空和产业间进行整合的综合服务型公司和跨业融合智能型产品和服务会以更快的速度发展。
由此，基于技术创新的创业渐成主流。
其次是O2O，无边界管理会兴起。
随着O2O的超速发展，无边界跨时空的实时线上管理体系的快速建立，使跨功能跨边界管理体进一步发展，而无边界管理将会迅速兴起。
企业管理将在更大范围打破原有企业中森严的等级和信息不对称的功能边界，以及与各利益相关方实时沟通与交流，将依靠更动态化的组织模式和无边界的实时沟通方式，走上灵活主动、不拘一格的分布式、自组织、高动态的发展之路。
再次是全球运营，合规化管理将成为更硬的底线。
随着企业运营全球化的深入，全球反对商业腐败力度将通过建立更多的规则而全方位加强，亦成为发达国家企业抵御中国企业迅速崛起的重要武器（如TPP）。
中国企业将在全球运营管理合规化方面面临更多实质性规制和挑战。
10大战略管理方法论，学会成长发展的核心
企业发展战略
企业不同发展阶段的战略特征
伟大公司都曾跨越周期，小成靠机会和技巧，大成靠趋势和周期。
对跨越周期的思考，是一个卓越企业所必备的维度。
企业的成与毁都是因为周期，伟大公司都曾跨越产业周期。
技术周期、产业周期、市场周期、用户生命周期、政治周期、企业家个人的人生周期。
伟大的企业能够跨越周期，其核心特征是一拥抱变化、强化核心能力、发展多核业务。
战略管理方法概述
方法论是一种以实现目标，解决问题的理论体系，是人们用什么样的方式、方法来观察事物和处理问题。
比如辩证唯物论、认识论、联系观、发展观、矛盾观、价值论等方法论都是我们认识世界、改造世界的重要理论。
不同学派对战略的本质和定义有不同的诠释，但在战略管理理论研究领域，大多数以案例研究为主。
战略管理研究方法
在企业实践中，特别是大型企业、咨询公司在战略管理方法上有很多独特的见解，也建立了自己独特的方法论。
罗兰·贝格战略咨询模型
平衡计分卡战略方法
一个核心：以企业持续健康成长为核心
◆战略的核心命题要解决企业持续成长的驱动因素是什么？在哪里竞争？如何竞争？需要退出或进入哪一项业务？如何使成长持续下去？
企业可持续健康成长：
·包括“量”的扩大，即经营资源量的增加，资产的增值、销售量的增加、盈利水平和企业价值的提高等；
·包括“质”的变革与创新，指经营资源的性质变化、结构的重构、组织变革创新、核心竞争能力的增强、对环境适应能力的提高等。
新时期战略管理的变化快速变革和动荡已经波及全球，中国市场近年更是处于互联网+和创新席卷全行业的大浪潮中，许多领域日新月异，行业界限和前景不明，很多企业甚至主要凭借不断的试错实现快速发展。
在此背景下，关于战略管理理论和方法过时的观点不断出现，甚至有人声称战略已死，“战略”一词即将消失。
也有人说战略管理不是没用了，而是比以往任何时候都更重要，只是在快速多变的环境下，战略管理也需要进行适应性调整。
从企业实践的角度来看，相对于稳定环境下的传统战略管理理论与方法，新时期的战略管理没有死，只是在六个方面呈现出了新的演变。
一、在战略制定上，采用自上而下和自下而上相结合传统的战略是自上而下形成的，战略规划更多地体现了高层领导的意志。
安德鲁斯在四维度战略框架中把个人意愿作为其中一个维度来考虑，这里的个人意愿主要是指企业核心团队的意志。
在传统的战略框架下，企业上下对战略的认识往往存在较大差异，如同高层设想建神庙，中层带动大家盖房子，基层则只是感觉自己在砌墙。
在快速变动的环境下，自下而上的战略管理也是不可或缺的。
但是由于环境快速多变，及时采集最新信息才能洞察未来趋势，而只有接近市场的人员才准确掌握此类信息。
因此，战略制定中须更强调建立吸纳多方信息和建议的平台，强调让负责具体落实的人参与到决策中来。
总而言之，战略规划不应是单纯通过自上而下方式形成的，而应是自上而下决策和自下而上实践两者相结合而形成的。
二、在工作方式上，更开放，鼓励非正式沟通传统的战略规划一般是以专业工作组的方式进行的，该工作组可能由咨询公司的战略咨询专家组成，也可能由企业内部团队组成(负责战略规划职责的部门牵头)，或者是两者的有机结合。
战略形成的过程中，关于战略方向和业务选择等重要课题的研讨往往以正式的研讨会的方式进行，也多在中高层甚至只是高层的小范围内进行。
在快速变动的环境和市场领域中，战略规划采取更开放的形式，且鼓励正式会议、工作组、正式访谈以外的非正式沟通，以便获得更充分和及时的重要信息。
领导变革的新趋势
1. 创新和数字化：领导人需要关注创新和数字化，包括新技术、新业务模式、新市场机会等。
他们需要在组织中推广数字化，以提高效率和质量，并支持创新和协作。
2. 敏捷领导：领导人需要具备敏捷的思维和行动方式，能够快速反应和适应变化，以及更好地迎接市场和客户需求的变化。
3. 可持续发展：领导人需要注重可持续发展，包括环境可持续性、社会责任和治理运作。
他们应该采取能够在未来几年或几十年内持续发挥效益的策略。
4. 人才管理：领导人需要更注重组织内的人才管理，包括吸引、发展和留住优秀的员工。
他们需要关注员工福利、职业发展和培训，以促进员工的工作满意度和提高绩效。
5. 多元文化：领导人需要更好地了解并管理不同文化背景的员工，以创造一个包容和多元化的工作环境。
他们需要提供多语言、多元文化的培训和发展机会，以减少员工之间的隔阂，增强员工间的合作和信任。
6. 客户体验：领导人需要关注客户体验，从客户角度考虑组织的策略和目标。
他们需要了解客户需求、听取客户反馈，以及采取措施提高客户满意度，增强客户忠诚度。
7. 社交媒体：领导人需要更好地了解和应对社交媒体的影响。
他们需要关注组织在社交媒体上的形象和声誉，以及如何利用社交媒体与客户和员工等持续沟通和互动。
8. 协作和文化：领导人需要促进协作和企业文化的建设。
他们需要制定合适的措施，以帮助员工更好地理解和支持组织的价值观和使命，并加强员工之间的协作和合作。
领导者必须熟知的战略管理十大新变化近年来，VUCA、不确定性、动荡、模糊等词汇不断充斥耳边。
这些变化主要表现在：一是发展方向的不确定性；二是发展路径的不连续性；三是人的变化（例如陆奇离职对百度市值和战略的影响）。
内外部环境的巨变不可避免地反映在战略上，企业战略无论是在战略思维、战略内容，还是战略过程等方面都出现了深刻的变化。
趋势1：从产业驱动、资源驱动到愿景驱动很长一段时间以来，人们一直在讨论战略究竟是什么？在某种程度上，战略（“该做”）是“可做”、“能做”、“想做”三者的结合。
“可做”取决于外部环境，“能做”取决于资源和能力，“想做”取决于使命和愿景。
“可做”、“能做”、“想做”的交集即为战略，如图1所示。
“可做”“能做”和“想做”分别对应不同的驱动力假设：机会环境驱动、资源能力驱动和愿景理念驱动，以往不同企业在不同方面侧重点有所不同，三者选一作为长远发展的基本假设。
战略到底是产业驱动、资源驱动还是其他因素驱动，过去30多年无论是理论还是实践均引起很大的争论。
不过近年来，取决于使命和愿景的战略成为关注点。
当然，愿景绝不仅仅是简单的“远大梦想”。
阿里巴巴首席战略官曾鸣教授说过：企业三大基石之一就是“远见”，也就是“愿景”，即“看未来的能力，对未来的预测、把握”。
他多次讲过，阿里巴巴历史上许多重大战略选择，如云市场，起初就是基于“愿景”而不是深入的市场分析或者是基于当时的资源而作出的。
趋势2：从可持续竞争优势到暂时竞争优势战略管理作为一个研究领域，大致可以追溯到20世纪60年代。
随着研究范围和程度的扩大，战略管理涵盖的主题越来越广，但始终围绕一个令人困惑而又迷人的问题：为什么企业之间的绩效存在差异？或者说，为什么一些企业具有竞争优势而另外一些企业不具备？为了寻找并维持这种差异，从某种意义上讲，企业战略的终极目的就是构建竞争优势。
在权威如哈佛大学使用的战略教科书上，“持续竞争优势”也是随处可见的“正确表述”。
在“竞争优势源于何处以及如何分类”这一问题上，目前取得较大认可、应用较为广泛的是资源本位观理论主要奠基人杰恩·巴尼的专利成果——VRIO框架。
该框架认为，资源（包括能力）的价值性、稀缺性、难以模仿性是企业竞争优势的来源，它们与竞争优势的关系可以用表1清晰地表示。
可以看出，要想维持持续竞争优势，价值性、稀缺性和难以模仿性三个条件缺一不可，但是同时满足三个条件并不容易且没有必要。
随着互联网公司颠覆了一个又一个行业，同时呈现出高度灵活的战略适应力，人们逐渐认识到：随着环境的变化，企业追求并保持持续竞争优势越来越难，取而代之的是更有现实意义的“暂时竞争优势”，即在资源的三性之中，更多去追求资源的价值性和稀缺性，不惧怕竞争对手的模仿并始终领先竞争对手半步，也就是“你可以学我，但我始终领先于你”。
这种使竞争对手一直处于追赶状态的手法可谓领先互联网的不二法宝！趋势3：从战略决定组织到组织先行于战略1962年美国著名管理专家钱德勒教授对通用汽车公司、杜邦公司等美国70家大型公司的发展历史进行研究之后，在其经典的《战略与结构》一书中提出：战略决定组织，组织传承战略。
后来，这一简单明了、容易记忆的断言在理论界、企业界和咨询界，似乎都成了金科玉律。
然而，人们逐渐发现在战略与组织的关系中，组织对战略的反作用力和牵制能量越来越大，甚至“组织先动，战略后至”的情形频繁出现。
腾讯就是典型例子。
2018年腾讯年满20岁，它的战略趋于稳定，但组织架构却经常变化。
腾讯的战略，简言之就是“连接器”，2018年腾讯宣布全面拥抱产业互联网。
腾讯每隔六七年就进行一次大的组织调整，调整如图2所示，但这种“折腾”对于保持腾讯的灵活性、敏捷性又是必要的。
未来，“组织先动”的情形就会越来越常见。
对于大多数企业而言，需要警觉的是“战略决定组织，组织传承战略”的隐含假设（组织变化的前提是战略变化）不再存在。
可以预见，在ABC（AI、Bigdata、Cloud）时代，组织结构裂变将成为战略重整和演进的破局之手，组织优化将成为新常态。
所谓组织优化，就是既有不变也有变化，例如腾讯新六大事业群中，四个保持不变，两个为新增。
趋势4：从构建核心竞争力到借力生态能力圈纵观战略理论发展史，对竞争优势的来源认识，大体如同一个运动的钟摆：一端是产业基础观，认为企业是一组产品与服务的组合；另一端是资源基础观，认为企业是一组能力的组合。
前者的竞争优势来自合适的市场定位，战略大师波特就是这一主张的代表人物；后者的竞争优势来自核心竞争力及其协调，巴尼、哈默等人则是这一主张的代表人物。
随着实践的加深，人们更加倾向于后者。
在这一理论的指引下，企业家们坚信经营企业需要脚踏实地、一步一个脚印来积累实力。
但是，人们也有一些困惑：异质性的资源和能力显然需要长时间的培育才能够带来长期竞争优势。
例如渠道资源，需要长年累月的辛苦经营才能趋于稳定。
但是在互联网时代，我们见证了一个又一个独角兽企业指数级增长的财富神话。
Uber、Airbnb、美团们的成长路径与传统企业依靠内生能力建设的范式有着根本不同，人们开始意识到产业优势、资源优势之外，或许存在另一种竞争优势：交换优势。
在以苹果、亚马逊、谷歌、Facebook、阿里巴巴、腾讯、京东为代表的互联网企业上，这一点可以得到充分验证。
这些企业的成功经验告诉我们：企业的竞争优势不仅仅来自长年累月的积累，也可以通过交换来获得自身发展需要的能力，这方面小米给我们上了很好的一课。
现阶段小米的发展或许有一些争议，但有一点无可争辩：如果不是通过生态链合作战略，小米是无法获得令人注目的快速发展的。
以新三板上市公司动力未来为例，小米生态链战略如表2所示。
趋势5：从追求竞争优势到追求竞争优势集合竞争优势到底是什么？本文采用波特在他的《竞争优势》一书中提出的定义：竞争优势，就其根本而言，来源于一个企业能够为其买主提供的价值，这个价值高于企业为之付出的成本。
相对于竞争对手，这一价值意味着为顾客提供同等效用但价格低廉的商品，或者为顾客提供某种独特的效用而顾客愿意为之付出高昂价格的商品。
显然，这一定义和他的战略学说（五力模型、一般战略）是一脉相承的。
在一个特定的领域内建立竞争优势，这毋庸置疑，然而，今天的领先企业并不是依赖某一个特定的优势，而是致力于打造一个“优势集合”，这显得非常迫切和现实。
在这个集合之内，优势相互补充，呈现多维的、动态的状态，成为一个不断自我更新的有机体。
一个企业要实现持续发展，就要不断寻找属于自己的第二曲线、第三曲线（如图3），而新的成长曲线不会凭空产生，支撑它的是一个又一个竞争优势，也就是竞争优势集合。
基业长青的本质不是一个业务做一百年，而是在一百年内不断找到新的增长点，IBM、通用电气、惠普们的故事无不启发着我们：企业需要及时更新、寻找，甚至舍弃已有优势，把方向和资源聚焦于新的优势，形成自我循环。
趋势6：从追求卓越到追求生态系统共荣共生2008年，美国学者彼得斯和沃特曼出版了经久不衰的《追求卓越》一书，提出了“不离本行”等8条基本原理，为基业长青指明了方向。
随着时间的推移，人们发现，仅仅“追求卓越”，格局和高度还不够：一个企业不仅要实现自身的“从优秀到卓越”，还要为自身所在的生态系统（赋能），以及所在生态系统的某一成员所在的另一个生态系统（使能）作出更大贡献。
“五力模型”是波特1980年在《竞争战略》一书中提出的一个工具，这个框架中，企业位于模型的中心，与竞争对手自不必说，与顾客、供应商、潜在的进入者、替代者也都是竞争关系，这不符合现实。
以华为为例，随着华为的成功尤其是终端手机的成功，华为已经成为一家拥有无数华粉的企业，但人们只看到华为超过6000亿元的营收，却忽略了华为背后打造的强大生态系统。
华为的成功不是一个企业的成功，而是一个生态系统的成功。
趋势7：从“市值和估值崇拜”到“回归经营利润”在中美独角兽浪潮的影响下，特别是在风险资金的推动下，中国企业尤其是互联网企业一度出现了“只要估值不要盈利”的倾向。
然而，这仅仅是互联网上半场的故事，在互联网下半场，企业开始回归到经营的本质：盈利。
我们并没有严格区分上下半场，但可以发现一些特征，其中之一就是从上半场的消费互联网转向下半场的产业互联网方向发展，利润成为经营首要考虑的因素。
中国的互联网公司，特别是初创公司对以亚马逊为代表的美国互联网公司有一种很深的误解，误以为“亏损”是互联网公司的常态。
网上甚至有人戏言，像雷军一样亏损做手机，人人都能做到千亿元市值公司。
殊不知亚马逊长期亏损是战略性的，是拒绝诱惑、用未来长期增长即第二、第三曲线来换取当前盈利；或者说，是投资于未来而造成的主动亏损。
与当下某些互联网公司前期疯狂补贴用户、培养用户消费习惯之后再疯狂掠夺用户的做法有着本质区别。
趋势8：从重视战略规划到重视战略管理曾鸣有一句名言：看十年，做一年。
傅盛也有过一句看似“不合常理”的名言：战略制定的重要性远远大于执行。
实际上傅盛和曾鸣想表达的是，公司好坏=战略×执行。
好战略是开战前就有七分胜算，换言之，不要用战术的勤奋来掩盖战略上的无为。
与崇尚“升维思考，降维打击”相关但又辩证统一的是，近年来企业越来越重视战略管理。
所谓“升维思考，降维打击”，就是花更多的时间在比别人更高的维度想清楚方向，同时在执行的时候比别人更凶狠。
不妨看看华为的战略管理发展历程，华为的战略管理并不是一开始就如此完备和强大：1997~2003年成立市场策略部，2004年华为引入VDBD（价值转移）工具，2008年引入BLM，2012年引入BEM并运作DSTE。
管理机制大致如图5所示。
今天，华为直接从事战略的有2 000人，与战略管理工作相关的有8000人。
在战略管理上，华为已经领先国内大多数企业十多年。
华为战略的精髓不是战略规划，而是战略管理。
华为的战略相关员工更加重视前端、重视战略管理的系统性、逻辑性。
以往很多企业只有战略规划而缺乏战略管理，今天情况有所改变，这是可喜的。
华为成功的关键因素之一，就是把战略看成一件管理工程，把它视为和生产管理、财务管理、人力资源管理同等重要，甚至更为重要。
趋势9：从战略的创新到更高维度的创新德鲁克曾经说过：企业只有两个职责，营销和创新。
管理创新、战略创新是人们获得更大竞争优势的两大法宝。
当然，为了追求更长远的发展，仅管理创新、战略创新是不够的，还需要更高维度的创新。
企业的创新维度可以用图6来表示，企业、生态系统和生态簇三者的区别是：企业是内部利益相关者的聚合体，生态系统是内外部利益相关者的聚合体，生态簇是生态系统的聚合体，在竞争（创新）空间上分别对应战略、商业模式和共生体。
在基础的管理创新方面，彼得·德鲁克曾在《有效的主管》一书中指出：效率是“以正确的方式做事”，而效能则是“做正确的事”。
