从战略管理到战略规划的十大检核(1)

战略管理的十大流派明茨伯格(H. Mingt zberg)、阿尔斯特朗(BruceAhl strand)和拉蒙珀(Joseph Lampe) I等，将战略管理的各种理论梳理成十大学派，即设计学派' 计划学派、定位学派、企业家学派' 认识学派、学习学派、权势学派' 文化学派、环境学派和结构学派。

各学派的代表人物都从不同视角，对战略管理提出了各自的主张，见仁见智，莫衷一是。

明茨伯格认为，战略管理的真谛其实就象一头大象，十大流派只是从不同的侧面看到大象的局部，只有综合集成各派的观点，才能对大象有整体的认识和体悟。

—、设计学派(Design Schoo) I设计学派把战略形成看作是一个主观概念作用的过程，主张战略形成应当深思熟虑，严谨缜密；同时，战略应该简明清晰，易于理解和传达，便于执行、检验和不断改进。

事实上，设计学派的代表人物安德鲁斯(K. Andrews)提出的著名SWOT战略分析模型，就很好地体现了这些要求。

设计学派强调，战略管理者应当是整个战略计划的顶层设计者，应切实地承担起应尽的责任，但不必承担具体战略计划的制定工作。

设计学派的代表作包括菲利浦塞兹尼克(P. Selz nick) 1957年出版的《经营管理中的领导力》、阿尔弗雷德钱德勒(A. Chandler) 1962年出版的《战略与结构》,以及肯尼斯安德鲁斯1965出版的《经营策略:内容与案例》和1972年出版的《公司战略概念》。

二' 计划学派(Planning Schoo) I计划学派认为，战略的形成应当是一个受到控制的、有意识的、详细具体而正规化的过程。

原则上，决策者对整个过程承担责任，并尽可能详尽清楚地阐明这一过程形成的战略，以便具体地落实战略目标、预算程序和各种运作计划。

计划学派继承了设计学派SWOT分析的思想，但克服了设计学派过于主观的分析方法，引进了以决策科学为代表的数量分析方法，提出了许多制定企业战略的数学模型和定量分析工具。

战略管理的十大流派明茨伯格（H．Mingt zberg）、阿尔斯特朗（BruceAhl strand）和拉蒙珀（Joseph Lampel）等，将战略管理的各种理论梳理成十大学派，即设计学派、计划学派、定位学派、企业家学派、认识学派、学习学派、权势学派、文化学派、环境学派和结构学派。

各学派的代表人物都从不同视角，对战略管理提出了各自的主张，见仁见智，莫衷一是。

明茨伯格认为，战略管理的真谛其实就象一头大象，十大流派只是从不同的侧面看到大象的局部，只有综合集成各派的观点，才能对大象有整体的认识和体悟。

一、设计学派（Design School）设计学派把战略形成看作是一个主观概念作用的过程，主张战略形成应当深思熟虑，严谨缜密；同时，战略应该简明清晰，易于理解和传达，便于执行、检验和不断改进。

事实上，设计学派的代表人物安德鲁斯（K．Andrews）提出的著名SWOT战略分析模型，就很好地体现了这些要求。

设计学派强调，战略管理者应当是整个战略计划的顶层设计者，应切实地承担起应尽的责任，但不必承担具体战略计划的制定工作。

设计学派的代表作包括菲利浦·塞兹尼克（P．Selznick）1957年出版的《经营管理中的领导力》、阿尔弗雷德·钱德勒（A．Chandler）1962年出版的《战略与结构》，以及肯尼斯·安德鲁斯1965出版的《经营策略：内容与案例》和1972年出版的《公司战略概念》。

二、计划学派（Planning School）计划学派认为，战略的形成应当是一个受到控制的、有意识的、详细具体而正规化的过程。

原则上，决策者对整个过程承担责任，并尽可能详尽清楚地阐明这一过程形成的战略，以便具体地落实战略目标、预算程序和各种运作计划。

计划学派继承了设计学派SWOT分析的思想，但克服了设计学派过于主观的分析方法，引进了以决策科学为代表的数量分析方法，提出了许多制定企业战略的数学模型和定量分析工具。

战略规划十大案例今天，在企业管理当中出现者种种的问题，方方面面的，挤压着我们，如何从中突围？如何轻松面对职场，应对管理？前人栽树，后人乘凉，如何从之前的企业案例中得到启发，著名领导力培训专家谭小芳老师总结了战略规划十大案例：一、神州数码的“三级火箭”战略规划神码只注重业务，而忽略了最重要的定位。

实际上，三级火箭的每一级层面上都已经有了强有力的市场领先者，神码不可能在没有定位的前提下打败领先品牌。

另外，多业务模式，更加模糊了品牌定位，进一步造成市场萎缩。

二、中国家电业集体骑墙TCL、长虹、康佳、方正、春兰等等上了规模的企业，在以目标定战略的前提下，纷纷陷入多元化的战略骑墙困境。

因为他们认为，仅凭自己的一个主业（如长虹的彩电）是无法达成既定目标，为了实现宏图愿景，就自然而然地进入了其它行业，如电脑、空调、冰箱、手机等领域。

从现实情况看，这些领域找到一个生存的定位都很难，要进入前三名更是困难。

三、华源的公司战略之误华源视企业为竞争基本单位，通过并购扩大单位规模，期望以运营协同和规模效应达成竞争优势。

而这样做的直接后果是：由于缺乏战略定位，导致企业打造不出鲜明的品牌，企业只能在各个产品领域改善运营效益，依靠规模和成本优势胜出竞争。

四、麦当劳（McDonald's）麦当劳（McDonald's）就是一家正在制定战略规划的企业。

在这次经济低迷时期，该企业仍能从它的低成本快餐食品中盈利，并获得了其快餐连锁店多年来最强劲的销售增长。

同时，高管层仍然保持了对长期战略的高度关注，这些战略包括：更新改造花费较高的商店；彻底检查运营状况；高档咖啡产品；以及推出可供选择的健康食品菜单。

其他企业的管理者可以从麦当劳学到许多宝贵经验，该企业既努力从当前的经济环境中盈利，同时又锲而不舍地坚持其长期战略，以及这些战略所反映出的基本趋势（如更加健康的生活方式）。

五、建立可靠的计划和考核体系美国银行是美国的第三大的银行,他们选择Hoshin Kanri技术和Six Sigma来实现业务流程的优化。

战略管理知识点战略管理是现代管理学中的一个重要分支领域，它涉及组织内部的长期目标设定、资源配置以及竞争优势的形成与维持。

在企业经营环境日趋复杂和竞争日益激烈的背景下，掌握战略管理的知识点对于实现企业可持续发展至关重要。

本文将对战略管理的一些关键知识点进行探讨，包括战略规划、组织诊断、竞争优势、战略实施等方面。

1. 战略规划战略规划是企业制定长期目标和战略路径的过程。

首先，企业需要明确自身的使命和愿景，为长期发展设定方向和目标。

其次，通过对外部环境和内部资源的分析，确定适应企业发展的战略选择。

最后，将整个规划过程分解为具体的年度目标和行动计划，确保战略的有效执行。

2. 组织诊断组织诊断是分析企业内部组织结构、业务流程、人力资源等方面的问题，发现存在的矛盾和问题，并提出改进措施的过程。

通过组织诊断，企业可以了解自身的优势和劣势，找到内部问题的根源，并制定相应的战略来改善组织的运营效率。

3. 竞争优势竞争优势是企业在市场竞争中相对于竞争对手所拥有的能力或资源，使其能够长期保持领先地位并取得利润。

竞争优势可以通过不同的方式来实现，如低成本优势、差异化优势、创新优势等。

企业需要通过分析市场需求、竞争对手以及自身能力来确定自己的竞争优势，并加以巩固和扩大。

4. 战略实施战略实施是将战略目标转化为具体行动的过程。

它包括资源的配置、组织的设计、绩效管理、风险控制等方面。

在战略实施过程中，企业需要合理分配资源，明确责任和权限，确保组织的各项活动协同配合，以达到战略目标的有效实现。

5. 战略评估战略评估是对企业战略执行结果进行检查和评估的过程。

通过对战略执行过程的监控和评估，企业可以及时发现问题和偏差，并做出必要调整。

战略评估可以通过制定关键绩效指标、定期报告和评估会议等方式进行。

总结：战略管理是企业长期发展的关键，它涉及到企业内外环境的分析、目标的制定、资源的配置和战略的执行等方面。

通过合理运用战略管理的知识点，企业可以在激烈的竞争中保持竞争优势，实现可持续发展。

从企业未来发展的角度来看，战略表现为一种计划（Plan），而从企业过去发展历程的角度来看，战略则表现为一种模式（Pattern）。

如果从产业层次来看，战略表现为一种定位（Position），而从企业层次来看，战略则表现为一种观念（Perspective）。

此外，战略也表现为企业在竞争中采用的一种计谋（Ploy）。

这是关于企业战略比较全面的看法，即著名的5P模型。

战略管理是指企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进度谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。

战略管理大师迈克尔·波特认为，一项有效的战略管理必须具备五项关键点：独特的价值取向、为客户精心设计的价值链、清晰的取舍、互动性、持久性。

战略管理可以归纳为广义的战略管理和狭义的战略管理。

1、广义的战略管理是指运用战略对整个企业进行管理，其代表人物是安索夫。

狭义的战略管理是指对战略管理的制定、实施、控制和修正进行的管理。

2、狭义战略管理观下，战略管理包括以下几点含义：战略管理是决定企业长期问题的一系列重大管理决策和行动，包括企业战略的制定、实施、评价和控制。

战略管理是企业制定长期战略和贯彻这种战略的活动。

战略管理是企业处理自身与环境关系过程中实现其愿景的管理过程。

战略管理的三个阶段是战略设计、战略实施、战略评估。

战略设计是战略实施的基础，战略实施又是战略评估的依据，而战略评估反过来又为战略设计和实施提供经验和教训。

战略管理的作用一、有利于企业建立长远的发展方向和奋斗目标二、明确企业在市场竞争中的地位三、提高企业的获利能力和经济效益四、有利于企业全面推行现代化管理当今世界，高新技术迅猛发展、经济全球化步伐加快、国内外政治经济凸现出新的发展态势。

管理者的成长必须超前于社会的发展；管理者的思考必须超前于社会的认知。

如何从容面对市场竞争，怎样才能轻松应对企业管理？客观形势要求业界精英们不断改造自己的思维、丰富自己的思想以适应前所未有的挑战。

战略管理六步法（作者：水藏玺）战略决定企业做正确的事情。

企业战略管理是指企业确定其使命与愿景，根据组织外部环境和内部经营状况设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进度的谋划，并依靠企业内部的力量将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。

战略管理大师迈克尔·波特认为，有效的战略管理必须具备五项关键点：独特的价值取向、为客户精心设计的价值链、清晰的取舍、互动性、持久性。

亚伯拉罕·林肯曾经说过：如果知道我们现在在哪里，并多少知道我们是如何到达这里的，就可以看出我们将走向哪里——如果我们正走向不可接受的结果，就应该及时改变我们的方向。

林肯的这句话其实真正道出了企业战略的重要性以及如何进行企业发展战略规划。

根据我们多年的咨询实践，企业战略规划只要能够解决以下问题就可以了：1、我们将要去哪里？我们要成为什么？（愿景、任务、目标）2、我们现在在哪里？（内外部环境分析）3、我们将如何去到那里？（战略定位、竞争战略、职能战略）4、如何评价我们始终在正确的路上？（战略评价与检讨）其实，企业的战略管理也是一个完整的流程，这个流程包括企业愿景规划、企业经营环境分析、企业战略定位与选择、竞争战略规划、职能战略规划、年度经营计划、目标管理、工作计划管理。

一、愿景描述：确定方向对于任何企业，愿景就是企业的发展蓝图，是企业永远为之奋斗，并期望达到的场景，企业的愿景一旦确定，则需要企业全体成员将其作为终极目标去追求。

制定愿景就是要解决这样一个最基本的问题：我们要成为什么？我们将向哪里去？那么企业的愿景是从哪里来的呢？确定愿景对企业发展又有哪些好处呢？一个企业不是由它的名字、章程和公司条例来定义，而是由它的任务来定义的。

企业只有具备了明确的任务和目的，才可能制定明确和现实的企业目标。

——彼得·德鲁克企业的愿景可以集中企业资源、统一企业意志、振奋企业精神，从而指引、激励企业取得出色的业绩。

1、SBU战略事业单位，又称战略业务单元所谓战略事业单元（Strategic Business Unit，简称SBU），既可以指一家完全独立的中型企业，也可以是一家大公司或集团内的一个事业部门。

SBU是一种管理机制，以本人的理解应该是利益兑现趋向的管理方式，以利益和员工工作结果挂钩。

SBU使更多的利益与员工工作结果挂钩. SBU使每个员工都代表着公司去和公司的竞争对手去竞争。

2、核心竞争力的定义：指企业独具的、支撑企业可持续性竞争优势的核心能力。

它可更详细表达为，企业核心竞争力是企业长时期形成的，蕴涵于企业内质中的，企业独具的，支撑企业过去、现在和未来竞争优势，并使企业长时间内在竞争环境中能取得主动的核心能力。

“在一个组织内部经过整合了的知识和技能，尤其是关于怎样协调多种生产技能和整合不同技术的知识和技能”。

从与产品或服务的关系角度来看，核心竞争力实际上是隐含在公司核心产品或服务里面的知识和技能，或者知识和技能的集合体。

3、相关多元化战略是指进入与公司现在的业务在价值链上拥有竞争性的，有价值的“战略匹配关系”的新业务。

优势与非相关多元化相比，相关多元化战略有以下优势：1、可以将专有技能，生产能力或者技术由一种经营转到另一种经营中去；2、能将不同的经营业务的相关活动合并在一起，降低成本；3、可以在新的经营业务中借用公司品牌的信誉；4、以能够创建有价值的竞争能力的协作方式实施相关的价值链活动。

相关多元化需注意以下方面的匹配：1、战略匹配2、技术匹配3、运作匹配4、与销售和顾客相关的匹配5、管理匹配4、企业哲学是指一个企业为其经营活动或方式所确立的价值观、态度、信念和行为准则，是企业在社会活动及经营过程中起何种作用或如何起这种作用的一个抽象反映。

公司哲学是以企业家文化为主导的公司核心群体对于公司如何生存和发展的哲理性思维，它是一种人本哲学，是公司解决如何在外部生存以及公司内部如何共同生活的哲学，是公司对内外部的一种辨证式的哲学思考，是指导公司经营管理的最高层次的思考模式，是处理公司矛盾的价值观及方法论。

SWOT百度百科SWOT百科名片SWOT是一种分析方法，用来确定企业本身的竞争优势，竞争劣势，机会和威胁，从而将公司的战略与公司内部资源、外部环境有机结合。

因此，清楚的确定公司的资源优势和缺陷，了解公司所面临的机会和挑战，对于制定公司未来的发展战略有着至关重要的意义。

目录[隐藏]简介基本规则主要步骤分析要点缺陷常见错误其他应用SWOT模型的局限性简介基本规则主要步骤分析要点1. 竞争优势2. 竞争劣势3. 机会4. 威胁5. 总结分析缺陷1. 隐含假定2. 利害区分的假定3. 静态分析的假定常见错误其他应用SWOT模型的局限性[编辑本段]简介SWOT分析法又称为态势分析法，它是由旧金山大学的管理学教授于20世纪80年代初提出来的，是一种能够较客观而准确地分析和研究一个单位现实情况的方法。

SWOT分别代表：strengths（优势）、weaknesses（劣势）、opportunities(机会)、threats（威胁）。

SWOT分析通过对优势、劣势、机会和威胁的加以综合评估与分析得出结论，然后再调整企业资源及企业策略，来达成企业的目标。

SWOT分析已逐渐被许多企业运用到包括：企业管理、人力资源、产品研发等各个方面。

SWOT分析方法从某种意义上来说隶属于企业内部分析方法，即根据企业自身的既定内在条件进行分析。

SWOT分析有其形成的基础。

按照企业竞争战略的完整概念，战略应是一个企业“能够做的”（即组织的强项和弱项）和“可能做的”（即环境的机会和威胁）之间的有机组合。

著名的竞争战略专家迈克尔.波特提出的竞争理论从产业结构入手对一个企业“可能做的”方面进行了透彻的分析和说明，而能力学派管理学家则运用价值链解构企业的价值创造过程，注重对公司的资源和能力的分析。

SWOT分析，就是在综合了前面两者的基础上，以资源学派学者为代表，将公司的内部分析（即20世纪80年代中期管理学界权威们所关注的研究取向，以能力学派为代表）与产业竞争环境的外部分析（即更早期战略研究所关注的中心主题，以安德鲁斯与迈克尔.波特为代表）结合起来，形成了自己结构化的平衡系统分析体系。

对照实现两个确保实施十大战略检视问题1.准确把握实现“两个确保”的战略背景与基本内涵从战略背景来看，一方面，经过改革开放40多年的探索实践，河南经济社会发展取得了重要成果、积累了重要经验，打下了重要基础。

进入新发展阶段，河南到了系统总结、提升、集成发展成功经验的时候。

另一方面，面对世界百年未有之大变局和中华民族伟大复兴战略全局，面对区域发展格局变化与区域竞争加剧的态势，按照我国第二个百年奋斗目标两个阶段的战略部署，以及推进现代化与实现共同富裕的历史性任务，河南迫切需要立足新的历史起点，统筹“两个大局”，做好战略谋划和顶层设计，抓住用好战略机遇、政策机遇、历史机遇，以前瞻30年的眼光，明确现代化河南的奋斗目标。

从内涵要义来看，高质量建设现代化河南的“高质量”，包括效益、结构、潜能、竞争力以及民生福祉等方面的内容；高水平实现现代化河南的“高水平”，包括先进性、均衡性、协调性、适配度等方面的内容。

“两个确保”是公平和效率相结合的现代化，是供给和需求相均衡的现代化，是质量和效益相一致的现代化，是经济和环境相协调的现代化，是发展和安全相统筹的现代化。

从核心指标来看，实现“两个确保”，就要在河南现代化征程中追赶世界先进水平，做到同步或快于全国平均发展水平。

综合各方面情况，河南需要在GDP、人均GDP、研发经费投入强度、城镇化率、人均预期寿命、人均受教育程度、互联网普及程度、城乡居民收入比、基尼系数等指标方面，确保与全国发展同步或领先全国发展水平。

从实现可能性来看，通过测算，到2035年，河南省人均GDP要达到发达国家平均水平、赶超全国平均水平有一定难度，但只要采取正确的赶超战略、策略和政策，充分凸显和发挥比较优势，充分激发市场主体活力和潜力，实现这一目标是完全可能的。

而研发经费投入、城镇化率、人均预期寿命、人均受教育程度、互联网普及程度、居民收入差距等指标，通过努力也是完全可以如期达到的。

2.深刻认识“两个确保”的经验借鉴与现实意义从发展经济学的视角来看，现代化是指全社会范围，一系列现代要素以及组合方式连续发生的由低级到高级的突破性的变化或变革的过程。

一、经营战略这一门课可以说是MBA教学的一个整体基础，是需要花一整年即两个学期来学的课程。

几乎所有的工商管理学院都开设了此类课程。

这门课要求MBA学生设身处境地去学习和掌握如何去构筑企业战略的总体框架，如何逐一按照框架去制定并完成与企业目标有关的各项具体方针。

学生必须站在总经理的立场，对企业的组织、市场、财务、人事、信息系统，以及与政府有关部门的关系等各方面问题做通盘的考虑。

也就是说，这一课程旨在培养学生经营管理企业的基本思考模式，使他们对所要学的其他相关课程有更系统、更深入的了解。

在这一课程的学习中，案例分析是一个很重要的组成部分。

通常的方式是先独自分析；然后将学生分成好几个小组，各小组再对案例做详细的分析，并提出相关的结论和建议；最后上课时由每个小组代表拿出解决方案和意见向全班呈报，并由老师来组织学生讨论，各抒己见。

此课程要求学生必须首先理解企业高层管理者的本质作用；其次，在理解企业战略的含义与重要性的同时，还要区分企业战略和经营方针的不同特点，掌握有关企业战略和经营方针的各种分析手法，如行业分析、竞争对手分析和自我分析等等。

这门课培养的是一种决断能力。

企业战略中一般包含各种重要因素，学生必须从中选出哪些因素才是现实的，他要考虑企业中存在的各种人事的、社会方面的制约，考虑在制定战略和方针时，怎样才能达到短期目标和长期目标的平衡；不仅要懂得利用各种分析方法去决定完成企业目标的方针与政策，还要懂得如何更准确地判断竞争对手的状况。

美国20世纪80年代畅销书《追求卓越》曾列举诸如IBM、P&G、麦当劳、3M等大公司在以上诸方面的出色表现。

在这一学科的理论方面，以哈佛大学教授MichaelPorter写的两本书最为著名，它们是《竞争战略》和《竞争优势》。

《竞争战略》详细分析了企业的结构和企业间的竞争行为，是MBA的必读书。

而《竞争优势》则从战略理论出发，考察企业的实践，阐述了如何制订一个企业的竞争战略，特别是多元化企业如何利用自己的特点创造优势。

试评价战略管理理论各学派的优缺点战略无处不在，无时不在。

大可用于国家，小可用于个人。

系统的战略思想可以追溯到2500多年前的《孙子兵法》，现代企业战略管理思想出现在20世纪60年代的美国。

目前战略管理理论已在企业实践中得到广泛的应用。

《孙子兵法》开篇说：“兵者，国之大事也”。

外国人翻译成“战略是国家大事”。

而战略的概念在用于企业后，便成为指导企业根据经营环境和自身实力确定经营目标、分配关键资源、组织各类活动的方针、政策和方法。

由此我们可以看出，企业进行一个好的战略管理，不仅是企业自身健康成长的需要。

战略管理理论的产生是企业经营环境变化的结果，并且随着环境的变化，战略管理理论不断发展和演变。

战略思想10大流派是战略管理上十分著名的思想。

由明茨伯格、阿尔斯塔兰德和兰佩尔等梳理，仁者见仁智者见智，有设计学派、计划学派、定位学派、企业家学派、认识学派、学习学派、权势学派、文化学派、环境学派及结构学派等十大流派。

但是只有把这几个学派整体来看，才是完全的理解战略管理。

现在我们来分析一下10大学派的优缺点。

一、设计学派起源于20世纪60年代，战略管理是有控制、有意识的思想过程。

设计学派是一个精确定义的过程。

主张的是战略形成应当深思熟虑，严谨缜密，同时战略应该简明清晰，易于理解和执行。

代表人物：安得鲁斯(哈佛商学院教授)1971年《公司战略概论》主要观点：战略规划是有一个有意识控制的思想过程，战略的规划和控制由企业的高层管理者负责。

企业战略管理应当清晰，简明，易于理解和贯彻上佳的战略应具有创造性和灵活性，有充足的弹性以适应环境的变化。

主要贡献：SWOT 分析模型(Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats)。

设计学派的优点：将战略当成概念化(conception)的过程,强有力的CEO在该学派论点中占据了非常重要的作用,因而,设计学派在可操作性强,或稳定性强(不确定性小)的条件下比较适用。

SWOT分析模型SWOT分析法（也称TOWS分析法、道斯矩阵）即态势分析法，20世纪80年代初由美国旧金山大学的管理学教授韦里克提出，经常被用于企业战略制定、竞争对手分析等场合。

SWOT分析模型简介在现在的战略规划报告里，SWOT分析算是一个众所周知的工具了，同样SWOT也是来自Mckinsey咨询公司的。

SWOT分析代表分析企业优势（strength）、劣势（weakness）、机会（opportunity）和威胁（threats）。

因此，SWOT分析实际上是将对企业内外部条件各方面内容进行综合和概括，进而分析组织的优劣势、面临的机会和威胁的一种方法。

Why SWOT？可以通过分析帮助企业把资源和行动Focus在自己的强项和有最多机会的地方。

[编辑]SWOT模型含义介绍优劣势分析主要是着眼于企业自身的实力及其与竞争对手的比较，而机会和威胁分析将注意力放在外部环境的变化及对企业的可能影响上。

在分析时，应把所有的内部因素（即优劣势）集中在一起，然后用外部的力量来对这些因素进行评估。

(1) 机会与威胁分析（OT）随着经济、社会、科技等诸多方面的迅速发展，特别是世界经济全球化、一体化过程的加快，全球信息网络的建立和消费需求的多样化，企业所处的环境更为开放和动荡。

这种变化几乎对所有企业都产生了深刻的影响。

正因为如此，环境分析成为一种日益重要的企业职能。

环境发展趋势分为两大类：一类表示环境威胁，另一类表示环境机会。

环境威胁指的是环境中一种不利的发展趋势所形成的挑战，如果不采取果断的战略行为，这种不利趋势将导致公司的竞争地位受到削弱。

环境机会就是对公司行为富有吸引力的领域，在这一领域中，该公司将拥有竞争优势。

对环境的分析也可以有不同的角度。

比如，一种简明扼要的方法就是PEST分析，另外一种比较常见的方法就是波特的五力分析。

(2) 优势与劣势分析（SW）识别环境中有吸引力的机会是一回事，拥有在机会中成功所必需的竞争能力是另一回事。

理论研究THEORY RESEARCH中国总会计师·月刊124付款至市电力公司。

因此，根据指标评分标准，该指标业绩值为100%，指标得分6分。

C14．用电量核定情况：2019年项目实施中市综管中心对每月收到的电费账单中的用电户数进行核对，对不是本项目实施范围内的用电户数进行剔除。

因此，根据指标评分标准，该指标业绩值为100%，指标得分4分。

C15．电费单价核定情况：2019年项目实施中市综管中心对每月收到电费单价进行核对，完成后再经由专项审计审核电费支付情况。

因此，根据指标评分标准，该指标业绩值为100%，指标得分4分。

C16．审计结果执行情况：根据审计结果对2019年A市某区域路灯电费项目经费进行两次纠偏。

因此，根据指标评分标准，该指标业绩值为100%，指标得分4分。

C21．2019年道路和公共区域照明投诉情况：2019年市电力公司未接到有关道路和公共区域照明的投诉，因此，根据指标评分标准，该指标业绩值为100%，指标得分10分。

C 22．2019年道路和公共区域亮灯情况：2019年度A 市某区域路灯电费项目每月照明设施的亮灯率都在99%以上，2019年平均亮灯率为99.69%>98%（绩效目标）。

因此，根据指标评分标准，该指标业绩值为100%，指标得分5分。

C23．长效管理机制提升情况：本项目于2019年1月1日正式从国网A市电力公司移交至市综管中心，现正处于过渡阶段，道路和公共区域照明设备电费支付工作尚未制定专项管理制度。

不太利于对本项目的长效管理。

因此，根据指标评分标准，该指标绩效值为60%，指标得分3分。

C24．长效沟通机制提升情况：本项目长效沟通机制有效执行，根据指标评分标准，该指标得分5分。

C 25．社会公众满意度：项目组向本项目实施范围内的居民或行人发放问卷275份，回收问卷238份。

根据满意度计算公式得综合满意度为86.05%>85%（绩效目标）。

因此，根据指标评分标准，该指标业绩值为100%，指标得分10分。