船舶建造工序

船舶建造工序

船舶建造过程中经常有工序前移,通俗一点说就是本来应该以后做的事现在就先做了,主要是为了保证船舶建造的过程中船厂的设备能得到最充分的利用.

施工工艺流程就是整个船舶建造的工艺流程,换句话说就是整个船舶的建造过程.一般为:

1、生产设计、相关材料和设备的采购

这个过程一般都是船厂来完成的，不过现在部分设计单位也具有生产设计的能力。生产设计的好坏直接关系到船舶生产的进度及质量。另外，船厂的采购部门必须向其他设备商订购主机及其他配件。

2、板和型材的加工

2.1 放样

这和机械设计中的放样差不多，不过船舶的曲面是二维的，其放样的难度甚至高于飞机。传统的船厂有专门用于放样的样楼，而现代化的船厂基本上都采用计算机放样了，不过部分过于复杂且不可展开的曲面还是必须人工放样。

2.2 板和型材的预处理

板和型材到了船厂以后，首先要进行校平，表面除锈然后上底漆。因为钢是很容易生锈的，不做预处理的话等船造出来了板至少要烂掉1/10。

2.3 下料及成型加工

下料简单地说就是按照放好的样子切板和型材。现在大部分船厂在这方面都实现了自动化。不过，成型加工一般比较麻烦，薄板和型材通常采取冷弯加工的方法而厚板及部分曲率很大的结构（球首就是一个典型）必须采取热加工的方法成型。一般即使是很有经验的老师傅烧一个球首也要一个多月（如果板厚增加的话这个时间会大大延长）。

3、分段组装

这个过程的工作量很大，主要是在车间内把形材和板焊接成分段，再用平板车将这些分段运输到现场。

4、船体合龙

就是在船台上和船坞内把分段组合成船。这个过程难度是比较大的，劳动迁都也很高。该过程涉及到大量的起重和焊接作业，因为对设备要求较高，该过程是船舶生产中的瓶颈。

5、下水

这个过程是船舶建造中最危险的过程，一旦发生事故整个船就报废了。具体过程没什么好说的。

6、码头舾装

把管子，阀门和其他大型设备及装潢材料装上船。这个过程涉及到的专业最多，是船舶建造中最混乱也最容易发生事故的过程。

7、试验交船

包括系泊试验和航行试验，主要是测试实际建造完成后船舶各方面的性能数据。

上面的过程比较传统，目前预舾装技术已经被广泛采用6过程已经被大大地简化了。

关于船舶建造企业的项目管理组织结构

近年来，船舶建造市场竞争日趋激烈，每个造船企业都在寻找新的核心竞争力以谋求在船舶市场上的一席之地。为此，公司引进了项目管理技术来管理船舶建造。

可是在工作中我们发现公司目前的组织结构已经成为项目管理技术推行的一种制约。要知道企业组织结构并不是一成不变的，它是为企业的管理模式所服务的。当公司管理模式发生变化时，其组织结构必然发生相应的改变，以适应新的管理模式的需要。也就是说，在企业选择新的管理模式时，应该选择适当的组织结构与之相适应，以期发挥新管理模式的最佳效能。

公司原有的管理模式是一种至上而下的领导型模式（如图1所示）。由总经理办公会领导各职能部门；各职能部门领导各专业人员分别与船东协调解决船舶建造过程中的各种问题。但由于这种管理模式以总经理办公会为中心，过于注重领导的意志在做出决策时往往忽略了项目干系人（如船东、设备供应商等）对项目的影响，致使决策无法达到预期的目的。例如，本次船舶建造的提速，由于事先没有与船东沟通，对提前交船对船东的影响考虑不周，使得船东反响很大，纷纷要求修改合同交船期致使公司非常被动；再加上设备供应商很难按新的计划提前供货，使得新的船舶建造计划几乎无法完成。另外，在这种领导型模式下，项目的任何变动都需要层层上报，决策后再层层下达。沟通链长且复杂，使得公司无法对该变动做出及时地反馈；即使个别部门对变动做出了及时地反应，但由于部门之间的沟通同样的复杂，使得公司无法及时对变动所带来的各方面影响做出整体的评估，进而不能对计划和成本等多方面做出及时有效的控制。

引进项目管理后，公司各职能部门应逐步转变观念，变以往的领导型模式为服务型模式（如图2所示）。该模式以客户（即船东）为中心，项目组对项目有一定的决策权，能够兼顾项目总体（如计划、预算、质量等）对项目变动做出及时有效的反应和控制。各职能部门在总经理办公会的领导下，对项目组给予全方位的支持与服务（包括提供合格的专业人员、及时有效的技术及物资支持、更重要的是财务体系对项目的有效支持与服务等）。

在原有的管理模式下所产生的组织结构是一种典型的职能型组织结构（如图3所示）。本公司职能型组织结构中相对先进的是可以通过调度会来协调各产品对稀缺资源的不同需求。虽然，公司在这种组织结构下形成了“五主师”制度，但由于职能型组织结构在横向沟通上的先天不足，使得五主师在船舶建造过程中

无法进行有效的横向沟通，甚至在船舶建造过程中“五主师”都没有见过面互相不认识。这使得公司对产品的变动无法进行及时有效的整合的管理和控制。

在公司引进项目管理后，公司的组织结构由原来的职能型逐步转为矩阵型的组织结构（如图4所示）。项目组的成立使得职能部门横向沟通得到了及时有效的实施，但公司目前的矩阵型组织结构仍然存在以下两个弊端：

1. 项目经理来自于生产部门：在这里我无意于伤害生产部门同事的感情，认为生产部门的同事不胜任项目经理的工作。但项目管理的引力对项目经理提出了更高的要求，项目经理不但要对生产进度负责，而且要对项目的整体负责，如项目的成本预算控制、项目的质量保证和质量控制、项目的变更控制等等。但生产部门属下的

项目经理往往会由于以往管理习惯的惯性或部门本位主义的限制，在决策时过分强调生产进度的重要性而忽略了对成本预算、质量及相关方面的影响。

2. 调度会的局限性：现有调度会形式虽然对稀缺资源起到了一定的协调的作用，但其过分强调生产进度无法对整个项目进行统筹管理。记得有人曾经这样说过“调度这种形式从某种角度来说是由于事先没有计划好才需要用“调”来解决问

题” 。项目管理是非常强调计划的作用的，而项目管理中的计划是一种综合性的计划，它不但体现了生产进度而且涵盖了项目的预算分配，资源分配以及质量保证计划，故调度会已不能满足项目管理的要求。

故本人建议运用以下（如图5 所示）的矩阵型组织结构。该组织结构相对

于目前的组织结构有以下改进：

1. 成立项目部，使项目经理从执行部门中分离出来，使其摆脱原有部门的负面影响能够从整合的角度对项目加以管理和控制。项目部的主要职能是对项目经理以项目管理技术的支持，着重培训项目经理的项目管理知识，提高其项目管理的业务水平；解答项目经理在工作中所遇到的项目管理问题；为公司不断培养并输送合格的项目管理人才；

2. 各职能部门由管理型向服务型转变，给予项目组及成员以专业技术的支持，着重培训本部门项目组成员的相关专业技术知识，提高其业务水平；解答项目组成员在工作中所遇到的专业技术问题；为公司不断培养并输送合格的专业技术人才

3. 成立项目管理办公室：项目管理办公室的角色如图6所示，其中管理评审委员会相当于本公司的总经理办公会；业务单位相当于公司各职能部门。其主要职能有：（1）项目的跟踪与预警，这是项目管理办公室的最主要的职能之一。它包括项目计划的索取，跟踪，以及跟踪结果的发布；并做好相应的应急计划和措施；（2）项目的考核。项目是成功了还是失败了，是赚钱了还是亏损了，亏损了多少？亏损在什么地方？可不可以给这个项目组发奖金了？这些问题是需要通过数据来说话的。项目管理办公室从各个部门中获取数据，对这些数据进行整理和分析，然后决定项目的运行状态；（3）项目的后评价；（4）协调企业内各部门的关系，合理向各项目组分配企业稀缺资源；（5）向项目部及项目经理提供培训、软件、模板的形式的帮助。