海尔企业多元化发展战略-专业文档资料

●多元化战略阶段（1992年—1998年）特征：从一个产品向多个产品发展（1984 年只有冰箱，1998 年时已有几十种产品），从白色家电进入黑色家电领域，以“吃休克鱼”的方式进行资本运营，以无形资产盘活有形资产，在最短的时间里以最低的成本把规模做大，把企业做强。

谁是张瑞敏多元化战略的真正敌人？这是一个没有太多悬念的问题，20年前，张瑞敏面对一个投资方的威胁，说出了一句狠话：我们现在惟一害怕的是自己。

20年后的今天，海尔全球营业额已突破1000亿元，张瑞敏的这个“内部敌人”也成长为一个庞然大物。

这个“内部敌人”出现在组织能力、企业文化、价值创新等公司内部的各个毛细血管里，它会凭借惯性对公司的创新行为产生阻挠，一些具体症状如大企业病、官僚主义、创新的惰性等，而张瑞敏的老师通用电气、杰克·韦尔奇则花费了巨大精力以对付这个“内部敌人”。

事实上，既有远见，又拥有极强危机意识的张瑞敏并没有轻视这个所谓的“内部敌人”，20多年来，张瑞敏的重大变革都跟“人”有关。

1998年，张瑞敏提出了“内部模拟市场化”的组织革命，推行SBU策略，想把海尔的树万名员工，都变成一个个“小老板”；2005年，张瑞敏再次提出“海尔模式即人单合一”，强调人和市场的统一，速度和准确度的统一。

2006年，张瑞敏再次号召管理层学习《世界是平的》一书，如何因应扁平化时代的挑战。

张瑞敏的担心也是目前高科技业的噩梦。

那些凭借创新而领先的公司，比如英特尔、戴尔、柯达等，都在遭遇困境。

他们的挑战并非来自外部竞争，而是来自“内部敌人”，一个致命的影响就是“创新的惰性”。

硅谷著名的管理学者杰弗里·摩尔认为，惰性是创新的隐性伴侣，和惯性结盟，也是人们的短期自利习性造成的，如果这样的人足够多，就会排斥异己，走向反面。

这个话题在《数字商业时代》第9期封面文章有过专题讨论。

在本刊采访海尔期间，一些海尔员工就透露，海尔用人上就存在着不少问题。

海尔的多元化战略案例分析本页仅作为文档封面，使用时可以删除This document is for reference only-rar21year.March海尔的多元化战略案例分析摘要：海尔集团从一个生产冰箱的小企业发展到拥有白色家电、黑色家电在内的96大门类15100多个规格的产品群，并出口到世界100多个国家和地区的具有高美誉度的大型国际化企业集团，这与企业所制定的多元化战略是密不可分的，也成为了我国企业多元化战略成功的典型所谓多元化发展战略，就是指企业采取在多个相关或不相关产业领域中谋求扩大规模，获取市场利润的长期经营方针和思路。

海尔集团在发展多元化战略经营的过程中遵循以下原则：一是把自己最熟悉的行业做大，做好，做强，形成自己的核心能力，在这个前提下进入相关产品经营；二是进入一个新的行业，做到一定规模之后，一定要进入这个行业的前列。

目前，海尔及已建立了一种适应多元化经营的既有竞争又有合作，极富弹性的企业生产组织体系。

多元化有利于企业规模发展和素质提升，优柔寡断，将丧失十分有利的政策环境和发展时机！张瑞敏果断决策。

一、海尔集团的发展阶段回顾海尔集团成长的历程，大致经历了四个阶段：第一阶段是1984－1991年期间的名牌发展战略，只作冰箱一种产品，通过7年的努力，逐步建立起品牌的声誉与信用。

第二阶段是1991－1998年期间的多元化战略，按照“东方亮了再亮西方”的原则，从冰箱到空调，冷柜，洗衣机，彩电登，每1－2年做好一种产品，7年来重要家电生产线已接近完整。

第三阶段是从1998年迄今为止的国际化战略发展阶段，即海尔到海外去发展。

第四阶段：全球化品牌战略阶段（2006年—）其中，多元化是重要的成长方式。

海尔多元化战略经营堪称中国企业的成功典范。

具体而言，海尔的发展阶段大致如下：（一）、单一产品――电冰箱（二）、制冷家电――电冰箱，电冰柜，空调（三）、白色家电――制冷家电，洗衣机，微波炉，热水器等（四）、全部家电――白色家电，黑色家电（五）、进军知识产业这表明，海尔集团开始进入知识产业，而且上述知识产业的产品都是海尔即为了发展所需要的，两者形成一体化关系。

以海尔多元化失败分析从1992年开始，海尔从一种产品开始向多种产品扩张，全面实施多元化战略。

通过兼并、收购、合资、合作等手段，迅速由单一的冰箱产品进入冷柜、空调、洗衣机等白色家电领域；1997年，以生产数字彩电为标志，海尔又从白色家电领域进入黑色家电领域；1998年，海尔又涉足国外称之为米色家电领域的电脑行业。

在进行扩张时，海尔以吃"休克鱼"的方式进行资本运营．坚持以无形资产盘活有形资产，即以经过实践检验的具有海尔特色的先进管理理念、管理方法盘活被兼并企业的资源，既保证了资本运营的成功率．又实现了低成本扩张。

达到了在最短的时间内把海尔的规模做大，把企业做强的目的。

海尔主业仍然是家电行业，销售额约占海尔总销售额的40～70%。

2001年，海尔通过在产业领域创出的品牌的信誉进入金融业，搭建了海尔的金融框架，包括入主青岛商业银行、长江证券、成立保险代理公司，人寿保险合资公司，财务公司，为进入国际资本市场奠定基础,为集团今后的发展搭建了更为广阔的舞台。

从相关多元化到不相关多元化。

从制造业向服务业发展。

发展纽带从类似的产业模式到服务品牌转变。

在多元化发展方式上从以强扶弱的合并方式到强强联合的合资方式转变，在地域上从青岛到山东到全国到东南亚到欧洲到美日。

纵观海尔集团的多元化战略阶段可以大致的分为5个阶段：一、单一产品——电冰箱二、制冷家电——电冰箱、电冰柜、空调三、白色家电——制冷家电、洗衣机、微波沪、热水器等四、全部家电——白色家电、黑色家电五、进军知识产业可是最近几年，却是中国企业展开多元化反思最多的时期。

在主业利润越来越薄的今天，海尔全力推进的多元化战略，也正在面临自2001年以来最严峻的时刻。

07年10月23日上午，海尔电器股份有限公司（以下简称海尔电器，1169.HK）在此举行的股东特别大会通过一项惊人的决议——以9亿港元的总价，收购包括部分洗衣机和热水器在内的母公司资产。

交易完成后，海尔电器的业务将从目前的波轮式洗衣机业务，扩大至滚桶式洗衣机及热水器业务。

（三）主业非相关多元化阶段浅谈企业的多元化发展——海尔多元化发展战略分析报告在年营业额冲击200 亿元人民币的1999 年，青岛海尔开始实施非相关多元化摘要：家喻户晓的海尔集团是世界大型家用电器第一品牌、中国最具价值品牌，世界五百强企业前五十名。

2011 年12 月15 日，据世界著名消费市场研究机构欧洲透视（Euromonitor ）发布最新数据显示，海尔在世界白色家电品牌中排名第一，全球市场占有率7.8%,第三次蝉联全球第一。

拥有如此业绩的海尔集团与其多元化的经营战略密不可分。

扩张战略，而且行业的跨度非常大，包括房地产、医药和人寿保险等与原来家电行业截然不同的领域。

截止2007 年底，青岛海尔涉足的领域包括家电、IT 、家居、生物、金融、旅游、房地产、通信、电器产品、数字家庭、生物医疗设备等13 个产业群。

在此基础上，加上1993 年进入的模具注塑行业和1998 年进入的机械制造业，共涉及15个行业。

关键字：多元化、海尔集团、家电、核心竞争力二、海尔多元化经营的成功经验青岛海尔自1984年开始进行7 年的专业化经营后，1991 年开始进入相关多元企业的多元化经营战略最早产生于安索夫的《公司战略》。

多元化经营也称为化经营发展阶段，并在其后近10 年间取得了巨大成功，从原来专业化生产电冰箱多样化经营、多角化经营或扩行业经营，是企业同时生产两种或两种以上基本经济的地方企业发展成为具有一定国际知名度的大型企业，其本身的能力体系也在多元用途不同的产品或劳务的一种发展战略，是企业为了获得最大的经济效益和长期的化经营过程中不断完善和提升。

稳定经营的一种经营模式。

作为世界品牌的青岛海尔如今也是一家多元化的企业，（一）主营业务具有相当规模是企业多元化经营的基础探究其多元化的道路，对于危机中的中国企业有着很好的借鉴意义。

在海尔多元化经营之前，只专心于电冰箱一种产品，这使得企业打下了稳固而颇具规模的主营业务的基础。

海尔的多元化战略海尔的多元化战略一、多元化战略理论多元化战略又称多角化战略，是指企业同时经营两种以上基本经济用途不同的产品或服务的一种发展战略。

多元化战略是相对企业专业化经营而言的，其内容包括：产品的多元化、市场的多元化，投资区域的多元化和资本的多元化。

其主要战略模式有：1、横向多样化横向多样化是以现有的产品市场为中心，向水平方向扩展事业领域，也称水平多样化或专业多样化。

横向专业化由三种类型：（1）市场开发型，即以现有产品为基础，开发新市场。

（2）产品开发型，即以现有市场为主要对象，开发与现有产品同类的产品；（3）产品、市场开发型，即以新开拓的市场为主要对象，开发新产品。

这种战略由于是在原有的市场、产品基础上进行变革，因而产品内聚力强，开发、生产、销售技术关联度大，管理变化不大，比较适合原有产品信誉高、市场广且发展潜力还很大的大型企业。

2、多向多样化这是指虽然与现有的产品、市场领域有些关系，但是通过开发完全异质的产品、市场来使事业领域多样化。

这种多向多样化包括三种类型：（1）技术关系多样化。

这是指以现有事业领域中的研究技术或生产技术为基础，以异质的市场为对象，开发异质产品。

由于这种多样化利用了研究开发能力的相似性、原材料的共同性，设备的类似性，能够获得技术上的相乘效果，因而有利于大量生产，在产品质量、生产成本方面也有竞争力。

而且，各种产品之间的用途越是不同，多样化的效果越是明显。

但是，在技术多样化的情况下，一般来说销售渠道和促销方式是不同的。

这对于市场营销的竞争是不利的。

这种类型的多样化一般适合于技术密集度较高的行业中的大型企业。

（2）市场营销关系的多样化。

这是以现有市场领域的营销活动为基础，打入不同的产品市场。

市场营销多样化利用共同的销售渠道、共同的顾客、共同的促销方法，共同的企业形象和知名度，因而具有销售相乘的效果。

但是，由于没有生产技术、设备和原材料等方面的相乘效果，不易适应企业的变化，也不易应付全体产品同时老化的风险。

一、发展战略1、一体化战略从1984年创业至今，海尔集团经过了名牌战略发展阶段、多元化战略发展阶段、国际化战略发展阶段、全球化品牌战略发展阶段四个发展阶段，2012年12月，海尔集团宣布进入第五个发展阶段：网络化战略阶段一元化战略。

从1984年12月到1991年12月，海尔兼并青岛的洗衣机、空调工厂，经过7年时间，确立名牌战略。

在张瑞敏接任青岛电器厂之后，为企业订立一个大目标，就是要创全国的名牌。

这个战略目标制定之后紧接着就确定战略重点，就是以质量创名牌，紧接着在海尔的整个的运作中间，出现一次震惊全国的砸冰箱事件。

2、多元化战略从1991年12月到1998年12月。

1991年12月，从冰箱一种产品做到其他多个产品。

当时的舆论都认为中国企业没有能力做到多元化，只能专业化做一个产品。

欧美的企业一般不会拓展这么多的领域的做多元化，原因是欧美的市场比较成熟，在这种成熟的市场下，他们感觉做多元化的扩张难度比较大，所以在欧美市场上在一个产品下做多品牌，以这样的方式进行扩张。

在我们国家，或者说亚洲地带，整个的发展不够成熟，市场空间很大，所以比较适合做多元化经营。

企业不是要不要做多元化的问题，而是怎样才能做好多元化的问题。

企业不应该分为专业化和多元化，应该分是不是国际化，例如可口可乐从市场角度来讲就是多元化，它在世界每个地方都有销售，不能看到它只做一种饮料。

所以采取一个战略，就是“东方亮了再亮西方”。

把一个产品做好再做另一种产品，这样，基础会越来越牢固，越来越大。

3、并购战略海尔集团的迅速成长是与它的资本扩张战略分不开的。

它先后通过资产重组,控股联营,损数额5.5亿元的18个企业,资产15.2亿元,约15000;段,,投入资金进行全盘改造,成立了一个新的微波电器厂;1991-1995年是第二阶段,青岛电冰箱总厂在兼并了原青岛空调器厂、冷柜厂、冷凝器厂后,投入资金、输入管理、扩大规模、提高水平,并成立海尔集团公司。