浅谈企业的多元化发展——海尔多元化发展战略分析报告

你如何看待海尔的多元化扩张？“多元化”也是海尔发展的一种战略，以下是我用行业吸引力——竞争能力矩阵对海尔这个“多元化”战略的评价1.确定和评价关键性外部因素。

在确定和评价关键性外部因素时，我们需要测定以下一些主要因素：市场容量、价格、技术。

为确定行业整体的低、中、高三档吸引力，将每一个因素分为很吸引人、吸引人、一般、有些不吸引人、很不吸引人五个等级。

（1）、市场容量。

从1984年到1991年，海尔专心致志把冰箱做成名牌之后，才开始逐步延伸至冷柜、空调和洗衣机。

在1996年年底揭晓的全国市场产品竞争力调查结果中，海尔冰箱、冷柜、空调均获理想品牌第一名，冰箱、空调和全自动洗衣机获得了购物首选品牌第一名。

但是，不得不注意的是：进入90年代中后期，中国以前所未有的态势进入世界经济体系，大量高质量、高科技的外国家电产品涌入中国市场；而为迎接挑战，中国的家电企业也纷纷开始重视质量和技术。

等级：有些吸引人。

（2）价格。

1989年，原材料价格失控，其他冰箱品牌纷纷降价促销，而海尔逆其道而行之，给自己的冰箱提价12%。

冷柜总公司和空调器总公司都是独立的利润中心，集团分别向它们选派了主要领导，投入适量资金，并输入海尔管理模式，两厂迅速起死回生，产品质量、经济效益、职工素质均跃上一个新台阶。

所以在价格上，对“多元化”战略的评价不是很高。

等级：很不吸引人（3）技术。

他以“起点高”的优势来弥补“起步晚”的劣势。

他们搜集了30多个国外厂家的技术资料作比较，最后确定采用德国利勃海尔公司的先进技术和设备。

如1985年，以“琴岛—利勃海尔”命名的电冰箱正式投放市场，很快以高质量、高技术赢得了广大消费者的信任。

1990年，海尔先后获得国家颁发的企业管理“金马奖”、“国家质量管理奖”，为今后规模的扩张与腾飞积蓄了管理的经验与人才。

等级：很吸引人中国家电行业整体吸引力为中等。

2．确定和评价关键性成功因素对海尔公司的竞争能力有显著影响的关键性成功因素是：生产能力、利润率、市场份额。

海尔多元化战略分析海尔集团作为我国规模最大、业绩最好的白色家电企业，拥有着世界领先的制造技术、强大的品牌实力和广泛的渠道网络。

海尔从制造普通家电起步，逐步转型为以智能化和互联网化为核心的多元化企业集团，在家电、金融、房地产等领域开展多元化经营，实现了由传统制造企业向互联网生态圈的转型。

海尔多元化战略的优点在于可以向多个领域拓展，降低单一市场风险，提升企业的盈利水平，同时更好地适应市场的需求。

目前海尔集团在家电、金融、房地产等领域持续发力，其多元化策略取得了较好的效果。

首先，家电是海尔的主营业务，而智能化、高端化成为其发展的新方向。

海尔在智能化的技术创新上与国际大品牌同步，成立了海尔智宇实验室，不断推出新品、新技术、新体验。

其次，海尔金融作为多元化业务中的新兴板块，也已经开始发力。

海尔集团推出了海尔金融，致力于发展智能金融零售、智能投顾和金融科技等领域。

在房地产领域，海尔集团通过“纵横未来”战略，实现了产业数字化和产业化升级，推进了物业管理、智慧城市的建设，进而打造一个全生态住房体系。

然而，海尔集团在多元化战略中还存在着一些问题。

首先，在海尔金融方面，随着政策和市场环境的逐渐变化，金融行业的监管趋严已经成为了不可逆转的趋势，加强金融监管可能会对海尔金融的业务产生影响。

其次，在房地产领域，尽管海尔集团实力不俗，但是房地产市场的开发门槛较高，规模经营难度较大，需要海尔集团在技术、管理等方面继续磨合。

针对这些问题，海尔集团需要进一步调整其多元化战略，以跟上市场的发展趋势。

首先，海尔金融需要规范发展，重视业务风险控制，并在科技创新和合规监管上注重平衡。

其次，在房地产领域，海尔需要强化技术、管理等方面的创新和提升，确保能够应对市场的挑战。

综上所述，海尔集团的多元化战略是在面对着市场竞争和变化的情况下不断探寻和发展的。

未来，海尔将继续优化多元化战略，通过不断的技术、管理等方面的提升，实现自身业务的转型升级，抢占市场先机，取得更好的经济效益。

浅谈海尔品牌意识和多元化发展战略危机管理课程作业大家好：今天我们谈及危机管理并以海尔集团作为分析的案例对象。

我们小组从海尔集团发展中的众多层面，挑取了两个方面浅谈一下我们的小组见解，希望能与大家共同学习。

我将以分析和案例结合的方式来和大家共同探讨海尔。

越来越模糊的海尔品牌。

众所周知，海尔作为中国最优秀的企业之一，从1984年至今，20多年的风风雨雨，从一个濒临倒闭的小厂子一跃成为中国家电名牌企业，可谓十分不易，也正是凭着“永远战战兢兢，永远如履薄冰”的谨慎态度，海尔成为中国的龙头企业。

可当企业做大做强后，就要顾及到方方面面，同时也面临着多种选择，在短期利益与长期效应中，品牌建设成为一个重要的议题。

现代管理学之父彼得·德鲁克曾说：“未来企业的竞争，是品牌的竞争”。

那么，什么是品牌呢？所谓品牌就是消费者、顾客以及所有利益关系的人对这个牌子的产品的一种认同。

日本有家很有名的印染公司叫做小系，这家公司在日本明治天皇时代就有了，到现在已有一百多年的历史。

日本人最早的染料做的并不好，都是用德国进口的染料。

一战时，德日是敌对的国家，使得德国的染料没法进口到日本。

小系先生就到日本皇宫道歉，说：“日本跟德国正在交战，染料进不来，何时德国染料进来了，我们再染出很好的布给皇宫使用”。

小系道歉之后就回到他的店里，叫店员把染坊里还没有染完的布统统拿出来。

小系先生亲自把染了一半的布通通用刀割掉了。

后来，他跟徒弟们说，我年纪大了，还不知道能不能活着看到这个大战打完，但是，我只担心一件事情，万一我死了，有人把用德国染料染了一般的布，通通用日本染料染上去，再把它拿出去卖掉。

大家刚开始不觉得，经过一洗一搓一晒，很快就会发现这些布料一半是德国染料，一半不是。

我们不能做对不起大家的事情。

这就是树立品牌意识。

大家说说海尔在中国有没有品牌？有，当然有，甚至可以说海尔品牌在中国是家喻户晓的。

海尔从1984年到1991年的七年间，一直致力于电冰箱的生产，口号是“海尔冰箱为您着想”，海尔冰箱成为当时中国唯一的家电驰名商标，真是可喜可贺，中国的民族品牌在不断的成长。

（三）主业非相关多元化阶段浅谈企业的多元化发展——海尔多元化发展战略分析报告在年营业额冲击200 亿元人民币的1999 年，青岛海尔开始实施非相关多元化摘要：家喻户晓的海尔集团是世界大型家用电器第一品牌、中国最具价值品牌，世界五百强企业前五十名。

2011 年12 月15 日，据世界著名消费市场研究机构欧洲透视（Euromonitor ）发布最新数据显示，海尔在世界白色家电品牌中排名第一，全球市场占有率7.8%,第三次蝉联全球第一。

拥有如此业绩的海尔集团与其多元化的经营战略密不可分。

扩张战略，而且行业的跨度非常大，包括房地产、医药和人寿保险等与原来家电行业截然不同的领域。

截止2007 年底，青岛海尔涉足的领域包括家电、IT 、家居、生物、金融、旅游、房地产、通信、电器产品、数字家庭、生物医疗设备等13 个产业群。

在此基础上，加上1993 年进入的模具注塑行业和1998 年进入的机械制造业，共涉及15个行业。

关键字：多元化、海尔集团、家电、核心竞争力二、海尔多元化经营的成功经验青岛海尔自1984年开始进行7 年的专业化经营后，1991 年开始进入相关多元企业的多元化经营战略最早产生于安索夫的《公司战略》。

多元化经营也称为化经营发展阶段，并在其后近10 年间取得了巨大成功，从原来专业化生产电冰箱多样化经营、多角化经营或扩行业经营，是企业同时生产两种或两种以上基本经济的地方企业发展成为具有一定国际知名度的大型企业，其本身的能力体系也在多元用途不同的产品或劳务的一种发展战略，是企业为了获得最大的经济效益和长期的化经营过程中不断完善和提升。

稳定经营的一种经营模式。

作为世界品牌的青岛海尔如今也是一家多元化的企业，（一）主营业务具有相当规模是企业多元化经营的基础探究其多元化的道路，对于危机中的中国企业有着很好的借鉴意义。

在海尔多元化经营之前，只专心于电冰箱一种产品，这使得企业打下了稳固而颇具规模的主营业务的基础。

以海尔多元化失败分析从1992年开始，海尔从一种产品开始向多种产品扩张，全面实施多元化战略。

通过兼并、收购、合资、合作等手段，迅速由单一的冰箱产品进入冷柜、空调、洗衣机等白色家电领域；1997年，以生产数字彩电为标志，海尔又从白色家电领域进入黑色家电领域；1998年，海尔又涉足国外称之为米色家电领域的电脑行业。

在进行扩张时，海尔以吃"休克鱼"的方式进行资本运营．坚持以无形资产盘活有形资产，即以经过实践检验的具有海尔特色的先进管理理念、管理方法盘活被兼并企业的资源，既保证了资本运营的成功率．又实现了低成本扩张。

达到了在最短的时间内把海尔的规模做大，把企业做强的目的。

海尔主业仍然是家电行业，销售额约占海尔总销售额的40～70%。

2001年，海尔通过在产业领域创出的品牌的信誉进入金融业，搭建了海尔的金融框架，包括入主青岛商业银行、长江证券、成立保险代理公司，人寿保险合资公司，财务公司，为进入国际资本市场奠定基础,为集团今后的发展搭建了更为广阔的舞台。

从相关多元化到不相关多元化。

从制造业向服务业发展。

发展纽带从类似的产业模式到服务品牌转变。

在多元化发展方式上从以强扶弱的合并方式到强强联合的合资方式转变，在地域上从青岛到山东到全国到东南亚到欧洲到美日。

纵观海尔集团的多元化战略阶段可以大致的分为5个阶段：一、单一产品——电冰箱二、制冷家电——电冰箱、电冰柜、空调三、白色家电——制冷家电、洗衣机、微波沪、热水器等四、全部家电——白色家电、黑色家电五、进军知识产业可是最近几年，却是中国企业展开多元化反思最多的时期。

在主业利润越来越薄的今天，海尔全力推进的多元化战略，也正在面临自2001年以来最严峻的时刻。

07年10月23日上午，海尔电器股份有限公司（以下简称海尔电器，1169.HK）在此举行的股东特别大会通过一项惊人的决议——以9亿港元的总价，收购包括部分洗衣机和热水器在内的母公司资产。

交易完成后，海尔电器的业务将从目前的波轮式洗衣机业务，扩大至滚桶式洗衣机及热水器业务。

海尔的多元化战略海尔的多元化战略一、多元化战略理论多元化战略又称多角化战略，是指企业同时经营两种以上基本经济用途不同的产品或服务的一种发展战略。

多元化战略是相对企业专业化经营而言的，其内容包括：产品的多元化、市场的多元化，投资区域的多元化和资本的多元化。

其主要战略模式有：1、横向多样化横向多样化是以现有的产品市场为中心，向水平方向扩展事业领域，也称水平多样化或专业多样化。

横向专业化由三种类型：（1）市场开发型，即以现有产品为基础，开发新市场。

（2）产品开发型，即以现有市场为主要对象，开发与现有产品同类的产品；（3）产品、市场开发型，即以新开拓的市场为主要对象，开发新产品。

这种战略由于是在原有的市场、产品基础上进行变革，因而产品内聚力强，开发、生产、销售技术关联度大，管理变化不大，比较适合原有产品信誉高、市场广且发展潜力还很大的大型企业。

2、多向多样化这是指虽然与现有的产品、市场领域有些关系，但是通过开发完全异质的产品、市场来使事业领域多样化。

这种多向多样化包括三种类型：（1）技术关系多样化。

这是指以现有事业领域中的研究技术或生产技术为基础，以异质的市场为对象，开发异质产品。

由于这种多样化利用了研究开发能力的相似性、原材料的共同性，设备的类似性，能够获得技术上的相乘效果，因而有利于大量生产，在产品质量、生产成本方面也有竞争力。

而且，各种产品之间的用途越是不同，多样化的效果越是明显。

但是，在技术多样化的情况下，一般来说销售渠道和促销方式是不同的。

这对于市场营销的竞争是不利的。

这种类型的多样化一般适合于技术密集度较高的行业中的大型企业。

（2）市场营销关系的多样化。

这是以现有市场领域的营销活动为基础，打入不同的产品市场。

市场营销多样化利用共同的销售渠道、共同的顾客、共同的促销方法，共同的企业形象和知名度，因而具有销售相乘的效果。

但是，由于没有生产技术、设备和原材料等方面的相乘效果，不易适应企业的变化，也不易应付全体产品同时老化的风险。

2017年第9期本文DOI: 10.16675/l4-1065/f.2017.09.067浅析海尔集团的多元化战略□陈媛(云南民族大学管理学院云南昆明650500)摘要：自从加入W T O 以来，我国家电企业在拥有众多机遇的同时，也面临着诸多挑战。

为了使企业获得长远的发展， 企业开始由单一经营模式转向多元化经营，以顺应企业界多元化发展的热潮。

本文以海尔集团为例，分析了海尔在实 施多元化战略过程中成功与失败的经历，从而为企业的多元化发展提供经验和教训。

关键词：海尔集团；多元化战略；成败分析；对策文章编号：1004-7026(2017)09-0105-02 中国图书分类号:F272文献标志码:A1多元化战略的概述1.1理论定义多元化战略又称多角化战略，是指企业同时经营 两种以上基本经济用途不同的产品或服务的一种战 略。

多元化战略是相对企业专业化经营而言的，其内 容包括：市场的多元化、产品的多元化、资本的多元化 和投资区域的多元化。

1.2模式多元化战略的模式分为横向多样化、多向多样化和 复合多样化。

横向多样化是以现有的产品市场为中心， 向水平方向扩展事业领域，也称水平多样化或专业多样 化。

多向多样化指虽然与现有的产品、市场领域有些关 系，但是通过开发完全异质的产品、市场来使事业领域 多样化。

复合多样化是从与现有的事业领域没有明显关 系的产品、市场中寻求成长机会的策略，即企业所开拓 的新事业与原有的产品、市场毫无相关之处，所需要的 技术、经营方法、销售渠道等必须重新取得。

1.3类型1.3.1相关多元化战略。

相关多元化战略是指进人 与公司现有业务在价值链上拥有竞争性的，有价值的 “战略匹配关系”的新业务。

虽然企业发展的业务具有 新的特征，但它与企业的现有业务具有战略上的适应 性，他们在工艺、技术、产品、销售渠道、市场营销等方 面具有相同或相近的特点。

根据现有业务与新业务之 间“关联内容”的不同，相关多元化又可以分为同心多 元化与水平多元化两种类型。

西安建筑科技大学第三届商业案例分析大赛案例分析报告书报告标题：海尔多元化投资分析团队名称： 1+1>2一、案例简介1.专业化阶段1984～1991年是青岛海尔的专业化起步阶段，专心致志只做电冰箱一种产品，力求做到尽善尽美。

1991年海尔集团销售收入7.24亿元，利润3118万元，“海尔”牌电冰箱成为中国电冰箱史上第一枚国产金牌，是当时中国家电唯一驰名商标，并通过美国UL认证出口到欧美国家。

同时，海尔集团OEC管理法基本形成，全国性销售与服务网络初步建立起来，为公司打下了坚实的质量管理基础。

2.相关多元化阶段青岛海尔股份有限公司于1989年4月28日成立，它是在对原青岛电冰箱总厂改组的基础上，以定向募集资金方式设立的股份有限公司。

并于11月19日在上交所上市交易。

作为一家上市公司，青岛海尔充分发挥上市公司优势，积极利用资本市场整合市场资源，先后进行了四次再融资，极大地促进了公司的发展。

海尔集团产品从单一电冰箱发展到拥有白色家电、黑色家电、米色家电在内的86大门类13 000多个规格的产品群，成为中国家电行业产品范围最广，销售收入超过100亿元的大型企业，相关多元化的扩展为海尔带来丰厚的市场回报。

3.非相关多元化阶段随着集团公司的不断扩大，海尔将发展目光投放到，与自己专业化生产领域完全陌生行业——保健品、餐饮、电视、电脑、手机、软件、物流、金融等十多个与原来家电行业截然不同的领域，甚至触及到餐饮业旅游业、烟酒糖茶等“小生意”。

但是这些行业不像相关多元化投资给海尔带来丰厚的利润，手机业务的巨亏，金融、电脑、药业、家居等多项业务也出现不同程度的亏损。

多年来海尔在这些领域投入了大量精力，到收获甚微，这某种程度上意味着，多年来海尔集团投资和进入的新业务几乎毫无建树。

二、相关概念1.相关多元化相关多元化是指进入与公司现在的业务在价值链上拥有竞争性的，有价值的“战略匹配关系”的新业务。

2.非相关多元化非相关多元化，又称离心多元化。

海尔的多元化战略案例分析所谓多元化发展战略，就是指企业采取在多个相关或不相关产业领域中谋求扩大规模，获取市场利润的长期经营方针和思路。

海尔集团在发展多元化战略经营的过程中遵循以下原则：一是把自己最熟悉的行业做大，做好，做强，形成自己的核心能力，在这个前提下进入相关产品经营；二是进入一个新的行业，做到一定规模之后，一定要进入这个行业的前列。

目前，海尔及已建立了一种适应多元化经营的既有竞争又有合作，极富弹性的企业生产组织体系。

多元化有利于企业规模发展和素质提升，优柔寡断，将丧失十分有利的政策环境和发展时机！张瑞敏果断决策。

一、海尔集团的发展阶段回顾海尔集团成长的历程，大致经历了四个阶段：第一阶段是1984－1991年期间的名牌发展战略，只作冰箱一种产品，通过7年的努力，逐步建立起品牌的声誉与信用。

第二阶段是1991－1998年期间的多元化战略，按照“东方亮了再亮西方”的原则，从冰箱到空调，冷柜，洗衣机，彩电登，每1－2年做好一种产品，7年来重要家电生产线已接近完整。

第三阶段是从1998年迄今为止的国际化战略发展阶段，即海尔到海外去发展。

第四阶段：全球化品牌战略阶段（2006年—）其中，多元化是重要的成长方式。

海尔多元化战略经营堪称中国企业的成功典范。

具体而言，海尔的发展阶段大致如下：（一）单一产品――电冰箱自从1984年到1991年底共七年时间内，海尔只生产一种产品――电冰箱。

是一个专业化经营企业。

1991年海尔集团销售收入7.24亿元，利润3118万元。

“海尔”牌电冰箱成为中国电冰箱史上第一枚国产金牌，是当时中国家电唯一的驰名商标，并通过美国UL认证出口到欧美国家。

同时，海尔集团OEC管理法基本形成，全国性销售宇服务网络初步建立起来。

（二）制冷家电――电冰箱，电冰柜，空调1991年12月20日，以青岛顶部西厂为核心，合并青岛电冰柜总厂，空调器厂，组建海尔集团公司，经营行业从电冰箱扩展到电冰柜，空调器。

摘要在综合国内企业多元化经营战略理论研究成果和实践探索经验的基础上，对海尔集团多元化经营战略进行了系统地研究。

本文首先介绍了海尔集团多元化经营战略研究的社会经济背景及意义，阐述了企业集团多元化经营战略的基本概念与理论基础。

重点对海尔集团多元化经营业绩进行了系统分析，并提出了海尔集团多元化经营的若干启示。

关键词：海尔；多元化；经营AbstractThe comprehensive domestic and foreign enterprise diversification strategy on the basis of theory research and practical exploration experience, for haier group diversification strategy was studied systematically. This paper first introduces the strategy of haier group diversification, the social economic background and the significance of the study on the business strategy of diversified enterprise groups, the basic concepts and theoretical basis.Focus on haier group diversity performance system is analyzed, and puts forward some Revelations of the haier group diversificationKeywords:Haier; Diversification; business目录前言 (6)一、多元化经营概述 (6)（一）多元化经营定义 (6)（二）多元化经营分类 (6)1.从子公司行业之间的相关性视角 (7)2.从子公司之间多元化程度的视角 (7)3.从子公司之间行业关系的视角 (7)（三）多元化经营特质 (7)（四）多元化经营的作用 (7)二、海尔集团多元化经营业绩分析 (8)（一）海尔集团简介 (8)（二）海尔集团多元化历程 (8)（三）海尔集团多元化发展特点 (11)1.根据企业能力控制多元化的节奏 (11)2.根据行业相关程度进入新行业 (11)3.针对不同情况采取不同的进人方式 (11)（四）海尔多元化经营业绩分析 (12)1.短期偿债能力分析 (12)2.长期偿债能力分析 (12)3.公司多元化经营业绩分析 (13)三、海尔集团多元化经营的启示 (14)（一）有利的方面主要表现在： (14)1.多元化经营有利于分散企业风险 (14)2.多元化经营有利于企业充分利用资源 (14)3.多元化经营有利于企业有效运用品牌优势 (15)（二）多元化在给企业带来好处的同时，也有不利的方面，主要有： (15)（三）多元化经营中应注意的问题 (16)1.容易忽视对企业核心竞争力的培育 (16)2.盲目地实施多元化会加大企业的风险 (16)3.盲目进入非相关多元化领域 (16)4.多元化扩展速度过快 (16)结论 (17)参考文献： (18)致谢 (20)前言随着世界经济的一体化和国际化，我国开始涌现出越来越多的大型企业，这些企业在经历了从单体企业到企业集团的规模扩张后，原有的企业经营模式已无法满足其战略发展的需要。