某集团公司并购重组方案

并购重组方案设计

导语：并购重组是资本市场永恒的主题。近几年来，上市公司并购重组呈现出如火如荼之势。以下是小编为大家整理的并购重组方案设计，欢迎大家阅读与借鉴！

并购重组方案设计 自1995年《商业银行法》颁布以来，我国开始实行银行、证券分业经营，从此拉开了我国券商业内重组的序幕，如申银万国的合并，海通、大鹏、平安等券商的内部调整，广发对中银的收购，联合证券、东方证券的合并组建等等。然而这仅仅是个开始，1998年《证券法》的出台，为构建我国投资银行体系勾画了蓝图，可以预见，在未来券商重组的浪潮会更壮阔。

证券业的合理产业结构的要求

在中国证券市场发展的初期，出现了一段时期的市场准入混乱局面。由于证券业高额利润的吸引，全国各地一窝蜂地、盲目地组建了许多证券机构，造成券商数量偏多、分布集中、规模过小、资本实力弱的局面。目前全国约有专营机构90多家，兼营机构300多家，证券营业部2300多家。由于券商目前主要从传统的承销、经纪、自营“三大业务”中获得收入，所以券商发展远远超过了市场容量的扩展，造成竞争过激。但由于券商提供的证券市场服务价格和中介费用基本上由政府确定，所以激烈的竞争不会造成服务价格下降，而导致了许多非价格性竞争手段的采用，如大量的公关交易和幕后交易的费用，从而提高了交易成本，对宏观证券市场带来极大的效率损耗。

不同的行业有不同的适合自身的产业结构。证券行业的发展趋势是，整个证券市场由少数几家大型券商以绝对优势，占据业务的绝对份额，形成垄断竞争格局。这种垄断竞争格局有利于减少完全竞争造成的市场混乱和大量投机行为，有利于提高国家对证券市场的监管力度。垄断竞争的证券市场，可以避免完全垄断市场近乎扭曲的价格发现功能、资源配置功能和制度创新功能等缺陷。

在美国，位居证券业前列的美林、所罗门兄弟、高盛等十大投资银行，资本额占同业资本总额的3/4.而在中国，位于前15位的证券公司的资本和资产，仅为整个证券业的一半。可见，为改变目前我国券商市场集中率低、竞争激烈、低效无序的状况，建成金字塔式的中国投资银行体系，有必要对券商进行重组。

并购的终极状态

——论行业整合与长期战略

《投资与合作》 2003年8月 科尔尼公司

企业并购的步伐已快到了令人目眩的程度，并且在可预见的未来没有丝毫放缓的迹象。

一个又一个的行业开始新一轮的合并狂潮，刮起重组的旋风。然而，科尔尼公司的研究表明，50％的并购是不成功的，并未能够创造股东价值。尽管兼并和收购看起来混乱无序，但是我们的分析同样表明，这些趋势并非偶然事情。恰恰相反，如果我们更仔细地研究一下，就会发现行业合并其实有章可循。

从分散到合作

科尔尼公司的研究表明，不论什么行业的整合行为都遵循着一个清晰的模式。整合一般要经过四个长短不同 的阶段。并且，并购的数量与整合的规模呈现出负相关关系。

根据科尔尼公司的“价值增长数据库”(包含了53个国家24个主要行业的25，000家上市公司信息)，我们对1988年至2000年的合并行为进行了分析。这一研究确定了HH(Hirschmann-Herfindah1)指数的变化，该指数反映了CR3的情况，即行业内最大三家公司的市场份额总和。

兼并和收购行为混乱无序的表象下隐藏着一个清晰的S型曲线模式(见图1)。

每个整合中的行业都会经历以下四个阶段：

• 起步阶段

• 积累阶段

• 集中阶段

• 联盟阶段

在这个基于时间的框架中，行业从比较分散的第一阶段，到呈现出显著联盟状态的最后一个阶段，这中间的跨度约为20年。 一个行业开始时集中程度很低，通过不断兼并和收购直接达到饱和为止。接近周期的最后阶段，联盟的形势最终出现在显著的位置。在接下来的部分我们将分别详细技术各个阶段的特点和驱动因素。

起步阶段：分散

在行业集中的第一阶段，分散的市场中充斥着各种规模的参与者。通常，最大的三家公司只能占领10％～30％的市场份额。

新企业的出现或管制的取消常常是市场供应者分散化的原因。银行业、航空业、公用事业等待业就遵循这种趋势。电信业也是一个典型的例子。

某集团股份有限公司

人力资源规划

前言

第I页 前言

XX公司立足矿业、面向未来，参照国家有色金属行业的产业政策，以及有色金属行业“十五”规划的相关内容，在全面、详实分析企业内外环境基础上，本着“统筹兼顾、规划全局、突出重点、整体推进、跨越发展”的原则，制定完善并实施2001年至2010年发展战略规划纲要，以此作为企业全员参与，并共同致力于实现其中各项内容的全局性、长期性、指导性的行动指南和纲领文献。

为实现公司发展目标，公司必须针对未来的开发和经营活动，持续和系统地分析人力资源需求，制定与公司长期发展相适应的人力资源政策，培养和吸纳公司需要的人才，不断优化公司人才结构。

配合公司五年发展规划及发展设想，特制定XX人力资源规划，通过分析公司的人力资源需求及现状，提出相应的管理策略，重点阐明公司需要什么样的人才和如何开发人才。

本次规划的范围包括公司总部和分子公司，规划期为2005~2010年。 目录

第II页 目 录

前言 ....................................................................................................................................... I

一、公司人力资源需求分析 ................................................................................................. 1

（一）影响人力资源需求的主要因素 ....................................................................................... 1

公司重组并购方案

根据《国务院办公厅转发发展改革委关于加快推进公司兼并重组若干意见的通知》(国办发〔2010〕46号)精神，为扎实推进全省公司兼并重组，加快转变公司工业发展方式，进一步优化产业结构，提高公司生产集约化程度，促进公司产业健康发展，特制定湖北省公司兼并重组实施方案。

一、公司兼并重组的主要目标

通过公司兼并重组，淘汰一批达不到公司产业政策要求的矿井，关闭一批不符合安全生产条件、存在重大安全隐患的矿井，培育一批安全质量标准化和机械化、自动化、信息化管理水平高的煤矿骨干企业。到2012年底，除资源赋存等特殊原因外，全省公司年均生产能力原则上达到30万吨/年以上，公司开发秩序进一步规范，安全生产条件明显改善，公司产业不断优化升级。

二、公司兼并重组的主要任务和要求

(一)编制公司发展规划。各产煤市州要按照“统一规划、合理布局、有序开发、综合利用、保护环境”的原则，组织编制公司发展总体规划。规划要充分考虑本地区公司资源赋存和经济发展需要，合理确定公司建设规模、生产能力和开发顺序，保护和合理开发公司资源，规范公司开发秩序。

(二)制定兼并重组方案。各产煤市州要结合本行政区域内公司资源赋存条件、公司发展规划和矿井开发现状，认真制订公司兼并重组方案。方案要明确兼并重组主体企业及被兼并重组矿井数量、名称、井型规模及矿区布局。

(三)组建公司企业重组主体。充分调动企业的积极性，引导和激励企业自愿、自主参与兼并重组。支持具有经济、技术和管理优势的企业兼并重组小煤矿;鼓励优势企业开展跨地区、跨行业、跨所有制兼并重组;鼓励优势企业强强联合重组;煤矿质量标准化矿井、示范矿井、安全评估程度为A级的矿井优先作为煤矿兼并重组的主体。原则上在同一矿区或同一行政区域内组建一个公司企业兼并重组主体。

(四)选择有效重组模式。公司兼并重组要遵循市场经济规律，以资源为基础，以产权为纽带，采取企业并购、协议转让、联合重组、控股参股等多种形式进行。各地各有关部门要积极为公司兼并重组搭建协商平台。鼓励兼并重组主体企业在被兼并重组企业注册地设立子(分)公司。