TPM改善案例

某轮胎厂TPM改善案例

TPM设备管理前期应充分集中生产和维修工程师的丰富经验，尽可能考虑维修预防（MP）和无维修设计。这一目标体现在设备投资规划、设计、研制、安装、试车及负荷运行各阶段，随时根据试验结果和出现的问题，结合现场工程师的经验改进设备。”

这是一家大型汽车轮胎企业，拥有职工 6000 多人，总资产达20多亿元。主导产品有斜交胎、乘用轻卡子午胎、全钢载重子午胎、半钢载重子午胎。其主导品牌被推举为中国轮胎工业十大民族品牌。轮胎橡胶行业属于设备密集型工业，其生产性和品质水平的发挥主要依赖于设备的保证，此前，这家工厂从来没有进行过这方面的培训，两年来企业发展迅速，员工队伍急剧扩张，新设备不断增加，60%以上的员工入厂不到半年，不仅维护保养甚至连设备的操作技能都明显不足，因此迫切需要一种方式能够快速地维护设备的稳定，早期防止设备劣化发生。正是在这种背景之下，2003年5月份，新上任不久的年轻总经理，想到了咨询公司的专家们，为什么不请具有丰富实践经验的咨询顾问来协助推行TPM呢？

一、什么是TPM？

经过公司有关部门的多方联系，请到了曾经为三星工厂和海信工厂推行TPM的顾问专家，03年5月份的一天，在工厂主要干部的陪同下，咨询顾问对生产现场作了一个简短诊断，在现场看到和了解到，这家工厂有过推行5S的基础，通道、地面比较干净，但是设备的清洁和保养状态堪忧，工人只负责操作设备，下班后就离岗，橡胶部件加工散落的边角料和废弃物散落地上后都要由维护保养人员清扫和处理 …… “做TPM，就是要做到自己的设备自己维护”，回到会议室后顾问同大家交流。听到这种论调，生产部门的干部一惊，维修部门的干部狐疑且暗喜。惊的是，生产任务这么紧，哪有时间做什么TPM，而且生产人员负责操作设备，维修人员负责修理保养，这样的分工天经地义，从一开始就是这样的；疑的是，工厂多年前就在倡导操作者要进行日常保养却没有实际效果，难道现在的TPM有什么不同吗？喜的是，生产操作人员都去做自主维护，那么维修人员不就会轻松了吗？有一位负责维修部的高级主管还特意把顾问拉到一边悄悄嘱咐：我们知道操作者应该做自主保养，我们的维修人员也早有怨言，但这是公司规定，我担心这样讲，以后维修人员就更不愿意做日常保养了。 TPM（Total Productive Maintenance）即全面生产性维护。1951年，美国提出了PM，日本企业在PM基础上，经改良后，形成了现在的TPM理论。它以与生产密切相关的设备为切入点，通过设备，工作环境的改善来改善人的看法，想法，进而改善企业的体制。

TPM管理应用案例分析

世界500强的很多企业把TPM（Total Productive Maintenance）即全员参与的生产性自主保全活动作为生产经营之本。TPM核心理念自1971年日本企业倡导提出后30多年经久不衰，企业数十年持续推动，并取得惊人成果。

TPM以“通过改善人和设备的素质，来改善企业的素质”为目标，以“5S”为基础，全员、全系统、全效率动员起来，从总经理到第一线工作人员全体人员参与，通过重复的小组活动，把设备维修保养理念融入制造过程，排除无计划的设备维修，解决无计划停机，TPM以小组活动为基础，涉及设备全系统，目的是提高设备的综合效率。达到设备“零缺陷、零故障”的目的。

TPM是以最有效的设备利用为目标，以维修预防（MP）、预防维修（PM）、改善维修（CM）和事后维修（BM）综合构成生产维修（PM）为总运行体制。由设备的计划、使用、维修等所有相关人员，从最高经营管理者到第一线作业人员全体参与，以自主的小组活动来推行PM，使损失为零。

TPM理念思想在引入中国后，国内企业一直注重把它作为高效的生产管理工具使用于生产制造领域。作为一个高效的管理工具，我们尝试把它引入到企业物流设备管理的实际运作中，在引入TPM理念工具后， 我们发现对TPM解决物流设备分布广、流动性大，作业环境恶劣的问题是一个高效的解决方法。

在TPM用于实际的物流设备管理操作中，我们可以按以下的方法分步骤执行。

设统一的设备台帐

要在物流设备管理中引入TPM，首先需要将所有分散的物流设备统一划归一个部门管理（以下简称设备管理部），将所有的设备统一编号，建立设备总台帐，由设备管理部统一管理，并根据设备的分布片区由使用部门成立多个TPM活动小组，设备管理部门引导小组活动，小组活动围绕TPM活动目标思路开展。

将每台设备按照编号在设备管理部处建立一个基本台帐、标明设备的基本信息（资产编号、使用人、使用时间等）、维修记录、更换备件情况、维修费用等，方便随时追溯。年终统计以及制订来年维保计划时也有佐证。

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TPM全面改善的案例

篇一：Tpm全面改善的案例

Tpm全面改善的案例

自主管理

靖远二电在推行自主管理活动时按照教育、训练、实践、诊断提高的反复pDcA循环，分五个阶段循序渐进地开展活动。

第一阶段为设备初期清扫，主要以设备复原和消灭微缺陷为主；第二阶段为挑战“困难源”、“发生源”活动；第三阶段为总点检，以点检制优化和专业保全为主；

第四阶段为点检活动效率化；第五阶段为自主管理体制建立。每个阶段结束后，都必须严格按照各阶段的诊断标准和诊断程序进行诊断验收，确认是否合格，合格后才能进入下一阶段活动。

自主管理的方法：

开展opL（全员培训）自主培训。靖远二电自主管理活动开展了以员工自己学习、亲身当讲师的opL活动。员工针对活动的设备性能、结构特点，自己在业余时间查找资料，做成教案，利用班前、班后会时间，每个人上台向其他班员讲授自己对设备、结构、性能理解的要点，并要求讲解时间不能超过1分钟。

追求“0”缺陷目标。提出“0”缺陷是实施精细化管理的要求，通过树立“0”缺陷理念，进一步提升设备品质，确保设备时时处于最佳竭诚为您提供优质文档/双击可除

状态。

提升点检效率。靖远二电将目视化管理作为提高点检效率的有效途径，将设备状态目视化、点检路线目视化，使点检人员能够在最短的时间判断出设备状态，降低了点检时间，使点检人员在有效时间内能够点检范围更广，从而能够及时发现设备问题，并加以处理。

张贴问题票。靖远二电在自主管理活动中坚持问题票管理，即检查人员根据问题实施部门不同张贴不同颜色的问题票，使跨部门实施人员便于找到问题点。问题票在改善后揭去，未揭去的问题票时时提醒实施班组还有问题存在，督促尽快实施。

制作看板。靖远二电在推行Tpm时，明确指出要将看板管理作为公司各项管理的一个重要载体，活动中将公司目标、经营方针、安全指标、经济指标逐层分解并建立完善的控制措施，并通过管理看板揭示管理现状。利用看板管理的方法及时将各部门活动情况予以揭示，并在周会、月度会议中通报，使公司领导能够掌握推行现状，并及时要求部门改进推进方法，不断提高质量。

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TPM改善案例

引言

Total Productive Maintenance（全面生产维护，简称TPM）是一种管理方法，旨在通过将设备维护和生产活动整合到一起，实现设备连续生产和提高生产效率。本文将介绍一个TPM改善案例，以展示如何利用TPM方法有效改善生产设备维护和生产效率。

案例概况

公司背景

案例公司是一家汽车零部件制造企业，生产过程涉及多个工序和设备。由于设备维护不及时和效率低下，导致生产效率低下，设备故障频繁，增加了生产成本和产品质量问题。

目标

该公司决定引入TPM方法，并设定了以下目标：

1. 提高设备稼动率：减少停机时间，增加设备连续运行时间。 未知驱动探索，专注成就专业

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2. 提高生产效率：减少设备故障次数，增加生产产量。

3. 降低维护成本：通过定期检查和维护，减少设备故障和维修费用。

4. 提高员工参与度：鼓励员工积极参与维护和改善活动，增强团队合作精神。

TPM改善措施

1. 培训和意识提升

在实施TPM前，公司组织了针对员工的TPM培训和意识提升活动。培训内容包括TPM概念、目标和作用，以及如何进行设备保养和维修。通过培训，增强了员工对TPM的认识和重要性，提高了他们参与TPM改善活动的积极性。

2. 制定清洁和保养标准

公司制定了设备的清洁和保养标准，明确了各类设备的保养周期和方法。针对不同设备，制定了具体的保养清单，包括润滑、紧固件检查、清洁等内容。员工按照标准操作，定期对设备进行保养，减少设备故障的发生。 未知驱动探索，专注成就专业

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3. 建立设备维护记录

为了有效管理设备维护情况，公司建立了设备维护记录系统。员工在保养设备时，需填写保养记录，包括保养日期、保养内容、使用的工具和材料，以及发现的问题等。通过记录，管理层可以了解设备的维护情况，并根据需要进行进一步的改善和调整。

4. 引入设备自动化监控系统

为了及时发现设备故障和异常情况，公司引入了设备自动化监控系统。该系统可以实时监测设备的运行状态，发现异常时及时报警。监控系统还可以记录设备的运行数据，为后续的设备维护和改善提供依据。