tps改善案例

TPS的本质

丰田生产方式（TPS）在海外企业中被称为“lean production system”，颇受欢迎。海外企业对TPS感兴趣缘起于丰田汽车的良好业绩，但是了解了TPS的本质之后便被TPS的魅力所折服，更加坚定了导入的想法。

反过来看，在日本TPS是广为人知的，几乎没有企业不知道，但是也有很多意见认为“正因为是丰田才能够做到”。那TPS的本质到底是什么呢？我们采访了丰田工程CEO堀切俊雄先生。（记者近岡裕）

——堀切先生介绍的丰田现在实施的TPS是“total TPS”。一说到TPS，很多人就会想到生产车间的成本降低，那么和total TPS有什么不一样呢？

堀切先生：首先必须先消除大家的误解。确实，一说到TPS，很多人就会认为是现场的减少浪费及改善，但这已经是30年以前的TPS了。丰田汽车现在实施的正宗的TPS，也是我对外称为“total TPS”的TPS并不仅仅局限于生产现场的改善。这个误解恐怕来自于“生产方式”这一名称，但是TPS已经从过去局限于生产车间的状态扩大、发展，现在可称为 “经营思想”。

具体来讲，“total TPS”包括[1]改善不局限于生产车间，也扩展到开发设计，生产准备，销售等职能部门；[2]不仅是针对产品、生产线等“物”的活动，同时是强化提高就业人员积极性的活动；[3]改善内容扩大到品质改善、成本降低、人员培养等多方面。

丰田汽车在不断改进TPS。但是，大多数人却还是停留在老旧的TPS的印象中，难道不是吗？而且可能还有很多人带有这样的印象：恐怖的改善技术顾问一边大声斥责工作人员一边指出浪费情况，强制性的让其改善以获得无谓的成果。

还有一种误解来自于“丰田”这个固有名词。从名字“丰田生产方式”来看，“这是一个公司的特殊的做法，并不适合我们公司”。于是，我就改良了TPS，使丰田集团以外的企业也能够导入适用。这就是“total TPS”。

——虽说“total TPS”并不局限于生产车间，那么我想有很多企业期待导入TPS后提升工厂的业绩。这样说来，证据应该更有说服力。请说一说TPS具体的效果。尽管TPS很有名，但是也有不少意见认为导入很困难。若TPS的导入效果不是那么好，应该会有企业认为性价比方面相对来说不合适的。

转动无限可能----自行车A-Team协同合作创赢

TPS之应用，台湾自行车发展协会

自行车业曾为台湾造就了不平凡的经济奇迹，对台湾的经济发展做出了不可磨灭的贡献。

自改革开放以来，特别是20世纪90年代，台湾制造业各工厂纷纷向大陆迁移，造成了台湾本土制造业的逐渐萧条。近年来随着大陆低成本竞争优势的凸显，对台湾的自行车制造业造成极大冲击，台湾的自行车生产数量由原来的每年出口约10，000，000台的年产量下跌到每年仅出口3，880，000台，降幅超过60%。加之在台湾的自行车生产企业多为中小型工厂，面临着非常大的竞争压力，如巨大，美利达等企业都饱受着尴尬经营的痛苦。

为了扭转经营不利的局面，振兴台湾的自行车制造行业，巨大，美利达等企业联合起来，推动TPS，以求在逆境中获得成长，这是本案例实施前的背景。

事实上，台湾有很多优秀的自行车R&D人才，制造实力也相当的强，但因为欠缺整合及生产系统的优化，因此竞争力不强。通过分析，在未来的自行车产品上，台湾不再以价格与大陆竞争，而是以产业差异优势和大陆产品作区隔，不仅是产品的差异化，而是要从经营形态、设计方法、生产方式与产销结构作全盘改变，在经济部工业局【车辆产业总体竞争力提升计划】策划之下，动员国瑞汽车TPS团队及当时总经理原田武彦先生亲自指导,协助巨大等自行车产业，推动丰田生产系统。

图：TPS推动架构

A-team希望TPS辅导团队能建立及时化，少量多样多频度的生产架构，能生产高品质、高附加价值的的自行车。就这样，A-team厂商从2003年开始进行全面的TPS推动。

第一年，推动TPS的主轴是现场的协同管理和改善，主要是降低成本，提升生产效率。第二年，除了继续改善现场之外，将TPS推进到研发机制，能研发更新颖，更具附加值的自行车。第三年，目标是推动市场行销，如何建立更有信誉的品牌。

TPS推动计划中，既有包括TPS教育训练课程，教导TPS的内涵，也有安排到绩优的国瑞协力厂实地观摩，让推动者亲自见证TPS推动场景及成效。同时还安排经营层主管到日本参观丰田及协力厂，强化参与和支持活动的决心。整个推动活动的主轴是每月定期到各厂进行实地各物的指导，每次开始由活动小组，报告上回执行情形，由顾问指出质疑，再到现场做实地掌握了解，最后回到会议室做意见交流，

ＴＰＳ在间接部门的改●革新　行政职能部门在日本被称为“管　理间接部门”，简称“间接部门”。指　的是相对于“制造（生产）部门”的　所有行政职能部门及科室。在日本国　内及国际上一些企业中，ＴＰＳ活动已　在制造现场取得成效。近年来企业对　间接部门的业务流程改善需求也日　显迫切。尽管间接部门的改善革新较　之制造现场的改善革新难度更大，但　应明白即使有这种情况也只是活动　开始时，一旦工作走上正轨，间接部　门的业务非但不会增加，反而会较改　善革新前变得相对简单和轻松。况且　其目的、原理和思路与制造现场的改　善革新都是相通的。　’　一、改善革新的目的　１．消除浪费。以新产品研发为　例：研发预算、投入人员、使用的设　备和过程周期时间（即３Ｍ＋Ｔ）都是　金钱，上述各项的投资效率是否理　想？仅从时间（Ｔ）来看，瓶颈流程及　工序间的滞留（业务的库存）现象是　否带来浪费（图１）？　此外　返工、投产的延误和市场　投诉造成的流向外部的费用是否很　多？即是否量化确认了投入费用对效　果之比？　２．提高本部门的ＱＣＤ水平。　３．缩短过程周期时间（ＬＴ）。例　如研发的ＬＴ一旦大幅度缩短，首　先，对外可获得市场的好评，使得商　业机会增　对内可增加利润和现金　流。其次，可提高费用（人员、设备、　物）对效果（投资计划ＶＳ实绩）比。　富余的人员及设备可转向其他部门　（提高资产效率），不合格品及废弃　品等流向外部的费用可保留在公司　内部。第三，可以增强已在ＴＰＳ活动　中走在前面的制造现场对间接部门　的信任感。通常制造现场认为间接部　门业务较清闲，因而抱有不满情绪。　间接部门的流程改善致使ＬＴ缩短，　可弥补同制造现场之间的差距，并给　制造现场带来新的改善动力。　二、改善革新的思路　如同生产现场需要技术标准、管　理标准和时间标准一样，间接部门同　样需要业务流程的管理标准　（５Ｗ１Ｈ、ＰＤＣＡ）和时间标准（完成　业务的输出、交期），乃至现金流的　创出标准。如果没有标准则应逐步订　一文／周东亮　立这些标准或基准。业务的管理标准　是对业务质量的判断依据，也和业务　负荷合理化密切相关。　同制造现场一样，间接部门改善　革新活动的关键也是“准时化”　（ＪＩＴ）与“自恸化”。以研发部门为　例：ＪＩＴ即在“必要的时机（时间）、　以必要的数量、从事必要的工作”的　设计能力与实践能力，“自傅Ｉ化　即　对问题防患于未然、出现异常时使其　停止（自动停止）并作出判断，进而　解决问题的机制。　要顺利开展间接部门的改善革新　活动，必须解决一些认识上的问题。　首先是对问题的认识。现在国内　企业内部门和个人均怕暴露问题。因　为一旦暴露问题，就会受到领导的指　责，进而使考评受到负面影响。日本　大企业的经营者在这方面的意识已　经发生了变化不再把问题看作负面　信息　业务　（人Ｉ　资金　图１新产品开发流程　ＥＮ１ＥＲＰＲＩＳＥ　

自主改善小组的职责

1. 改善小组的立场

(1) 透过自主研究活动，让现场管理，监督者正确的理解TPS的想法，熟练进行方法，并能于日常生产活动中实践，追求长期人才育成的效果。

(2) 调查并对策工程中的问题，实现短期改善的效果。

(3) 产品事业群的制造技术研发与推广中心

(4) 组织图标：

2. 改善小组的职责：

区分

成员 职 责 内 容

现场管理一阶主管

（课长或组长） 1. 引导应有的进行方向(目标指示与指导)

2. 改善活动展开之支持

3. 成果具体化与评价

4. 将改善成果课内展开

1. 每日了解活动进度及适时指导

2. 每周主持进度报告会并指示方向

3. 协调相关部署协助活动的进行

4. 落实改善成果及横向展开

现场管理二阶主管

（组长或线长） 1. 负责改善活动在工程中顺利进行

2. 学习、熟练改善的想法与进行方法

3. 维持改善效果并进一步改善

1. 调查及提供工程相关数据

2. 显在工程中问题点，检讨原因及研究对策

3. 试行对策，评价结果

4. 落实改善案，继续改善

TPS

自主改善小组成员 1. 按各单位组织机能专责TPS在对象工程中的推进与协助

2. 透过活动让工程人员了解并参与TPS改善

3. 协助工程件更持续改善的体质

4. 累积改善的经验，厚植实力，以便更有效率的推进TPS改善活动 1. 现地现物调查，把握事实，显在问题，采取对策

2. 透过活动中的互动，相互促进对TPS改善活动的了解与兴趣

3. 分享经验，共享成果，厚植持续改善的体质

3.自主改善小组工作内容

(1) 年度计划：每年11月透过理想图拟定次年度、工作计划、目标、编列预算、人力需求。

(2) 季计划：每3,6,9,12月透过未来图制订次季TPS活动计划(训练、指标制订、成果发表、观摩交流)

(3) 月计划：每月10日前，透过月现况图检讨与提报上月评核TPS执行成效(指标：交期、库存天数、质量、成本、人才育成)