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摘要:勘探开发一体化是加速油气资源开发和提高投资效率、快速增储上产的科学管理理念，特别是对于复杂的地质油气藏和低渗透油藏的勘探开发具有重要的意义，本文通过勘探开发一体化的系统分析总结出勘探开发的特征，结合长庆油田的勘探开发一体化实践，分析长庆油田低渗透油藏勘探开发一体化的特点及运行特征，提出油田公司继续深化一体化的思路。
关键词:一体化勘探开发油田公司1勘探开发一体化的起源与内涵上世纪90年代以来，随着中国加入“WTO”日程的临近，经济一体化、市场一体化、区域一体化等相关一体化的概念越来越被大家所熟悉，对于油田公司来说，勘探开发是两个重要的领域，怎样使两个重要的领域实现无缝衔接，尽快实现高效增储上产并尽快取得经济效益和社会效益就不断提上议事日程，越来越多的油田公司不断探索勘探开发一体化的管理模式。
所谓一体化就是将一些分散而多种多样的要素或单元合并组成一个更加完整或协调的整体。
由于一体化创造了一个更加完整或协调的整体，所以被认为是一种产生极大价值的变化过程。
在油田公司的勘探与开发领域中，一体化通常被认为是将不同的学科结合起来的一种方式，而这一方式有助于建立（或创造一种全新的）分析过程。
勘探开发一体化起源于上世纪60年代，主要体现为简单的初探-油藏评价-试采-产能建设-采油。
这一阶段已经开始注意勘探开发的初步渗透。
到了上世纪70-90年代，逐渐过渡到地质与工程相联合的模式，勘探开发一体化有了进一步的深化，例如美国的一些油田将责任区分配给地质师和油藏工程师来完成共同项目，不同领域的专家开始尝试多学科协同工作，实现勘探开发一体化的不断深入。
到90年代以后，世界各大石油公司管理体制的一个重要特征是勘探开发一体化管理。
即按探区组成勘探开发项目部，在发现了油气田和油气藏后，勘探开发一起进行，直接进行探明储量的生产活动。
直至目前，勘探开发一体化程度不断深化，管理更为科学规范。
当今国外的勘探开发已经形成了规范的业绩评价标准，一切以储量能否转化为能够在市场上换回货币的原油为准则。
新形势下构建设备综合管理体系初探作者：宋扬戎涛来源：《职业·下旬》2010年第09期随着烟草企业改制转型,生产制造成为了企业管理的核心环节。
如何在新形势下做强做精企业、实现企业资源的最大化配置,是对生产管理人员在技术进步、流程管理、设备管理等方面提出的全方位考验。
本文着重从笔者日常工作中所从事的设备管理工作出发,结合借鉴国内外烟草企业在设备管理方面的先进经验,探讨构建设备综合管理体系的实施方法、实施步骤、效果反馈和改进与完善等问题。
一、设备管理工作的重要性随着国家对烟草行业的规划要求和相关文件陆续出台,浙江中烟工业有限责任公司积极响应国家政策,于2006年9月完成了原浙江中烟工业公司、杭州卷烟厂、宁波卷烟厂三位一体的联合重组,从原来生产经营型企业,转变成为了以烟草制品的生产销售为主体、多元化经营、资产经营的生产制造型企业。
这种转变将效率、成本、质量作为主要的考评因素,同时对公司的组织框架和各部门职能提出了新的要求。
完成改制后,浙江中烟工业有限责任公司内设16个部门及杭州、宁波两个制造部,拥有员工3500余人,资产总额超200亿元。
此次转型不仅实现了资源整合,同时为做强品牌,做大市场,做精制造奠定了良好基础。
在以生产制造为核心业务的企业,生产管理是实现企业战略目标的重要组成部分。
只有在生产管理环节做到了控制成本、抓好质量、提高效率,才能最终在成本、利润和资产方面实现最大效益。
设备管理作为生产制造的重要环节,直接决定了产品质量、经营成本和工作效率。
由国内外先进烟草行业的发展经验来看,产品的质量直接关系到烟草市场竞争中产品销量的好坏;烟草行业的设备水平直接关系到企业的竞争水平。
作为企业资产的主要组成部分,设备管理工作的合理完善与否将直接影响到企业的利润和产值。
二、设备管理工作的职能划分和参考依据根据国务院《设备管理条例》、国家烟草专卖局《中国烟草总公司设备管理办法》和有关设备管理文件的精神,浙江中烟工业有限责任公司对设备管理职能进行了全面整合,提出了提高设备管理的现代化水平、保障企业设备安全生产、促进设备资源有效利用合理运行的目标。
建筑施工企业业财融合式共享服务中心建立初探1. 引言1.1 背景介绍建筑施工企业在当前市场环境中面临着各种挑战和机遇，为了更好地适应市场需求和提高竞争力，建立业财融合式共享服务中心成为了一个重要的课题。
背景介绍一方面是因为建筑施工企业在日常运营中需要处理大量的业务数据和财务信息，而传统的处理方式往往效率低下、成本高昂。
近年来随着信息技术的飞速发展，各种新型的共享服务模式逐渐兴起，为建筑施工企业提供了更多的选择和可能性。
建筑施工企业业财融合式共享服务中心的建立，旨在整合企业内部的业务和财务资源，通过共享平台、技术和服务，实现数据共享、资源整合和运营优化。
这不仅可以提高企业的效率和效益，还可以降低企业的运营成本，提升企业的竞争力和可持续发展能力。
在当前市场背景下，建立业财融合式共享服务中心已经成为了建筑施工企业发展的必然选择和趋势。
1.2 研究意义建立建筑施工企业业财融合式共享服务中心是当前建筑行业转型升级的必然选择，具有重要的现实意义和深远的发展价值。
其研究意义主要体现在以下几个方面：建立共享服务中心可以有效提升建筑施工企业的综合竞争力。
通过集中管理和共享业务资源，可以降低成本，提高效率，优化资源配置，增强企业抗风险能力，从而在激烈的市场竞争中占据优势地位。
共享服务中心的建立有利于推动建筑施工企业的创新发展。
通过引入先进的管理理念和技术手段，促进企业内部创新能力的提升，推动行业技术水平的进步，实现从传统建筑施工向现代化、智能化转型升级。
建立共享服务中心对于提高建筑施工企业的服务水平和客户满意度具有重要意义。
通过整合各类服务资源，实现一站式服务，可以更好地满足客户多样化、个性化的需求，提升企业服务品质和竞争力，实现可持续发展。
建立建筑施工企业业财融合式共享服务中心不仅符合时代发展潮流，也有利于推动建筑行业的转型升级，提高企业整体运营效率和核心竞争力，有着重要的实践意义和战略意义。
2. 正文2.1 建立共享服务中心的必要性建立共享服务中心的必要性在于为建筑施工企业提供全方位的业财融合式服务，提高企业的运营效率和管理水平。
推荐RECOMMEND浅谈预算管理一体化对行政事业单位的影响朱云云民航局国际合作服务中心摘要：随着预算管理一体化的全面推进，新的一体化机制对行政事业单位预算管理以及内部管理机制都产生了深刻的影响。
预算单位应依托预算管理一体化的科学管理方法，实现单位预算全流程管理，从而进一步促进单位内部管理机制的建立与健全。
本文基于预算单位在一体化建设过程中面临的实际问题，分析了形成原因，并提出了意见与建议。
关键词：预算管理一体化；预算管理；问题及建议引言推进预算管理一体化建设，是支撑财政运行和财政改革的现实需要。
预算一体化建设在落实中共中央、国务院关于党政机关坚持过“紧日子”要求，加强财会监督、提高财政资金使用绩效等方面具有重要意义。
本文根据预算单位一体化建设过程中的实际操作经验，分析预算管理一体化建设的主要机制及内容、预算单位面临的问题及解决方式，为预算管理一体化建设提供经验。
一、预算管理一体化建设背景自20世纪90年代以来我国推行国库集中收付、部门预算、政府采购等三大财政支出管理改革。
改革过程中，各项业务分开施行，管理标准缺乏一致性，缺乏预算全流程管理制度。
财政财务业务管理缺乏规范化、标准化，各项业务模块信息统计分散，财务数据重复上报且无统一的口径标准，难以形成数据共享。
“信息孤岛”现象极大增加了财务管理的工作量及成本，不利于提高数据信息的质量。
2019年6月，财政部启动了全国部署，以促进预算管理一体化建设。
2020年，财政部印发了预算管理一体化规范及系统技术标准，明确了贯穿预算管理全流程的预算管理一体化规范和信息系统技术标准，为加快预算管理一体化建设，初步实现预算管理业务环节的衔接，实现数据共享，奠定了坚实的基础。
2022年中央预算一体化建设工作启动，财政部、民航局等作为试点单位，率先试行中央预算一体化管理系统。
2023年，预算管理一体化系统将全面推广施行。
二、预算管理一体化建设主要内容《国务院关于进一步深化预算管理制度改革的意见》（国发〔2021〕5号）第七条（二十五）项：用信息化手段支撑中央和地方预算管理，规范各级预算管理工作流程等，统一数据标准，推动数据共享。
一体化管理发言稿
各位领导、各位同事：
大家好！今天我很荣幸能够在这里和大家分享一下我们公司的
一体化管理理念。
一体化管理是一种全新的管理模式，它强调整合资源、优化流程，实现全方位的管理和协调。
在这个信息化、全球化的时代，企
业面临着越来越复杂的管理挑战，传统的分散式管理已经无法满足
企业的需求。
因此，我们需要转变思维，采用一体化管理的方式来
提高企业的竞争力和效率。
首先，一体化管理强调整合资源。
在过去，企业各部门之间往
往是独立运作的，资源利用效率低下。
而一体化管理则通过整合各
种资源，实现资源的共享和协同，从而提高资源利用效率，降低成本。
其次，一体化管理强调优化流程。
企业的各个环节都需要高效、顺畅的流程来支撑，而一体化管理通过优化流程，消除冗余和低效
环节，提高工作效率，减少错误和浪费。
最后，一体化管理强调全方位的管理和协调。
企业的各个部门和岗位之间需要紧密合作，形成一个有机的整体。
一体化管理通过强调全方位的管理和协调，促进各个部门之间的沟通和合作，实现整体效益的最大化。
在我们公司，我们已经开始了一体化管理的实践，并取得了一些成果。
我们建立了跨部门的协作机制，优化了流程，提高了工作效率。
我们相信，随着一体化管理理念的不断深入，我们的企业将会迎来更大的发展机遇。
最后，我希望大家能够共同努力，积极支持和参与一体化管理的实践，让我们的企业更加高效、协调、有活力！
谢谢大家！。
( 管理体系 )
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日期：_________________________
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2020年企业建立一体化管理体
系初探
Safety management system is the general term for safety management methods that keep pace with the times. In different periods, the same enterprise must have different management systems.
2020年企业建立一体化管理体系初探
济南钢铁集团总公司建立并有效运行了质量、环境、职业安全健康管理体系，本文结合济钢“三标一体化”的实践企业建立一体化管理体系进行初步探讨。
1建立一体化管理体系的可行性分析
1.1国际标准化组织正在积极促成一体化体系的建立
国际标准化组织在制公平标准时有意识地考虑了各体系间的融合，在IS09000：2000标准的2.11条款中，专门提到“组织的质量目标与其综目标，如增长、资金、利润、环境和职业卫生与安全等目标相辅相成。
一个组织的管理体系的各个部分，连同质量管理体系可以合成一个整体，从而形成使用共有要素的单一的管理体系。
这将有利于策划、资源配置、确定互补的目标并评价组织的整体有效性。
”
1.2三个体系的管理原理和管理思想基本相同
三个体系标准都以系统论、控制论、信息论的原理和方法为基础，遵循戴明循环原理（PDCA循环）。
三个体系的管理思想非常相拟，都要求遵守法律、法规，持续改进，全员参与，事前预防，满足顾客或社会、员工和其它相关方的要求，文件化、系统化的全过程控制等，从而为“三标一体化”奠定了基础。
1.3三个标准的条文内容和结构基本相同或相拟
质量、环境和职业安全健康三个管理体系对方针、目标、机构与职责、培训意识和能力、信息交流、文件资料控制、监视和测理、不符合纠正和预防、内部审核、管理评审等基本要素的要求相同，体系间具有一定的兼容性。
1.4体系运行过程和运行基础基本相同
三个体系均按照策划、实施、检查、处置PDCA模式，在循环运行过程中实现持续改进。
三者对体系内审、管理评审、认证审核、监督审核时间周期要求相同，有利于企业开避孕药联合内审和联合外审。
同时，三个管理体系在企业实际运行中均基于同一基层操作，
尤其是在规模较小的企业或大型企业的车间、班组等具体操作导，由相同的单位、相同的人员同时执行三个标准，生产操作规程融合了质量、环境、职业安全健康等管理体系要求，三者密不可分，顺其自然地袢现了“三标一体化”。
因此，三个管理体系的管理对象虽然不同，但其均属于企业现代化全面管理系统的子系统，分别从不同的侧面规范企业的产品、活动和服务。
体系之间彼此互补，完全可以在共同的管理原则及可兼容的有关标准条款基础上，兼顾各体系的特殊要求，形成一个完整、有机的一体化管理体系。
2一体化管理体系的实施步骤
2.1成立组织，培训人员
以济钢总公司为例，领导把“三标一体化”列入职代会报告，作为提高企业管理水平核心活动。
成立“三标一体化”推进办公室，抽调三个体系的优秀内审员组建工作组，为建立一体管理体系提供强有力的人力、物力保障。
对培训工作常抓不懈、贯穿始终，举办三个体系内审员培训班，培养“三项全能”的内审员队伍针对不同
层次的员工加强三标宣贯，明确各自职责，引导全员参与一体化管理体系的建立与运行。
2.2初始班次审，奠定基石
初始评审是建立一体化管理体系的基础，主要目的是调查了解企业质量环境、职业安全健康管理现状，为实施“三标一体化”搜集信息并提供依据。
以产品、活动、服务为基础，确定与产品有关级别；多渠道获取质量、环境、职业安全健康法律、法规，并进行适用性评价；汇总、整理体系文件和现行管理制度，确认其是否有效；结合标准、法律法规、体系文件要求及企业管理现状，编写初始评审报告书，找出三个体系的共性和结合点，为“三个一体化”奠定基础。
2.3策划体系，编写文件
尽管三个体系相应的方针、目标、指标的具体内容不尽相同，但完全可以整合成一个总的方针、目标，反映在《全面管理手册》中。
对于不同体系中可兼容的部分，可以在管理手册、程序文件及作业文件中的同一条款或过程中加以规定和要求；对不兼容的部分
需要通过制定专门的程序文件或作业文件加以规定。
要编制一体化管理体系组织机构图和要素职能分配表，使体系各要素所涉及和职能逐一分配到各部门，确保各要素都能得到各部门，确保各要素都能得到覆盖。
济钢遵循“写所做，做所写，记所做”的原则编写“三标一体化”体系文件，设置了管理手册、程序文件、作业文件（A、B类）三级体系文件结构，并统一文件格式和编码方法。
如人力资源、文件控制、记录管理、内部审核、管理评审等程序完全实现了三标共享，有的文件则需要局部高速或换版。
2.4同步运行，联合审核
体系文件一经发布实施就是企业的法规性文件。
企业要通过执行系文件，形成覆盖体系内所有单位、所有要素的运行记录，对体系的充分性、适宜性、有效性进行客观验证。
按照三个体系要求，一般一年要进行两次内审、一次管理评审和一次年度监督审核。
三个体系的审核程序、审核周期基本相同，在企业内部可以组织一批内审员同时对三个体系开展联合内审，最高管理者同时对三个体系组织管理评定审。
聘请一家有“三标”资历质的审核机构，同时对
三个体系进行认证审核、监督审核，达到一次审核、多项认可的目的，同时全面发现体系运行中出现的问题，大大提高审核效率。
3建立一体化管理体系应注意的问题
3.1统一体系覆盖范围
三个体系实的时间不同，侧重点不同，主管部门不同，确定的体系范围一般不致对“三标一体化”带来诸多不便。
因此，济钢实施“三标一体化”，首先要扩展质量管理体系的覆盖范围，使质量、环境、职来安全健康管理体制体系覆盖范围一致。
3.2统一领导，合理分配职责
“三标一体化”是一项复杂的系统工程，必须加强对体系的统一领导，统一管理。
首先，三个体系的最高管理者、管理者代表要统一，避免原贯标推进部门之间的推诿扯皮。
俣理分配体系职责，调整、理顺职责交叉的部门，将体系要素分解、细化、分配、落实，使每个职工的职责之中，做到事事有人管，人人有责任，办事有程序，检查有标准，问题有处理，处理有结查，从而实现全员参与、全过程管理。
3.3理顺体系文件接口
济钢质量、环境、职业安全健康管理体系文件之间相互引用，形成了许多接口，同时，济钢9家子公司分别独立取证，分别编写了一套独立的体系文件之间存在矛盾之外。
无论质量、环境、职业安全健康管理体系，带是子公司管理体系，从实际运行上讲，它们仍然属于总公司大体系，各体系之间、总公司与各子公司之间的体系文件必须相互协调，理顺接口，增强可操作性，同时为其它管理体系的建立和一体化预留接口。
3.4清理现有文件，形成一体化的文件管理
企业在传统管理中形成很多的规章制度，有的是上级下发的红头文件，有的是企业制定的管理制度。
要对现有文件进行清理，将现行有效的管理制度、红头文件尽量转化为体系文件，避免同一管理制度出现多种版本，形成一套比较顺畅的管理体系文件。
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MzYunBo Creative Design Co., Ltd.。
