某头部地产集团人力资源管理体系

地产集团公司关键绩效指标体系人力资源管理集团标准化工作小组 [Q8QX9QT-X8QQB8Q8-NQ8QJ8-M8QMN]北大地产集团公司关键绩效指标体系（人力资源管理）目录第一部分导言一．本关键绩效指标体系作为考核管理制度实施的基础而被提供。

二．本关键绩效指标体系是以全面绩效管理工具－平衡计分卡为基础。

（一）平衡计分卡简介以平衡记分卡为核心的绩效管理体系是目前最有效的管理手段之一，平衡记分卡是一种全面的绩效考核体系，除了传统的财务衡量指标之外，还提出了三个新的考核领域：客户，内部运营和学习成长。

财务层面：公司是否能够为股东创造价值客户层面：购买公司提供的产品和服务的直接客户是如何评判公司的业绩表现的内部运营：公司如何管理内部业务运作以满足客户的期望这些内部运作包括满足客户需求，保留客户，财务计划等。

学习成长：公司是否有能力不断创新，改善，从而实现持续增长（二）平衡计分卡体系特点1.平衡记分卡体系包括事前和事后指标；2.平衡记分卡体系强调不同绩效领域之间的协调和平衡；3.在一个特定领域的优良业绩表现往往不能补偿其他领域的不良表现4.公司战略和经营目标决定了选择什么样的衡量指标三．平衡计分卡四个方面指标的要求（一）财务方面财务性绩效指标可显示出策略和执行是否改善了公司利润。

典型的财务目标和盈利、成长及股东价值有关。

财务性指标是一般企业常用於绩效评估的传统指标。

但是，不是所有的长期策略都能很快产生短期的财务盈利，企业应利用其对外部世界的独特认识和对成功关键因素的理解来帮助自己对客户满意度、内部运营效率、创新和进步作出分析，使这些方面最终在财务指标得到反映。

（二）客户方面企业应以目标顾客和目标市场为方向，客户面的考核是检视满足核心顾客的关键方面。

平衡计分卡要求企业将使命和策略诠释为具体的与客户相关的目标和要点。

客户最关心的不外于五个方面：时间，质量，性能，服务和成本。

要使平衡计分卡有效地发挥作用，公司必须为这五个方面树立清晰的目标，然后将这些目标细化为具体的指标。

散发人性道德光辉沉淀人类管理智慧XX集团人力资源管理制度二OO三年十一月二十六日目录第一章招聘管理 (7)第一节招聘管理制度 (7)招聘目标 (7)招聘原则 (7)招聘组织及分工 (7)招聘计划及招聘申请 (8)招聘方式 (8)资格审核 (9)报批及录用 (10)录用 (10)新人报到 (10)试用期考核 (11)正式录用 (12)附则 (12)第二节其他管理规定 (13)一、中高层招聘背景调查管理规定 (13)二、内部举荐管理规定 (14)三、员工试用期同化与考核规定 (15)第三节管理流程 (17)年度招聘计划编制流程 (17)招聘流程 (18)第四节管理表格 (19)部门人员需求表 (19)公司人员需求表 (20)集团年度招聘计划 (21)人员增补申请表 (23)新进人员入职交接表 (24)求职登记表 (25)在职人员求职登记表 (26)招聘文案 (27)内部员工推荐表 (28)面试评分表 (29)应聘者专业考核报告 (30)背景调查报告 (31)录用通知书 (32)辞谢信 (32)辞谢信 (33)招聘录用报批表 (34)转正申请书 (35)合理化建议书 (36)试用期员工转正考核表 (37)新员工同化满意度调查表 (39)第二章培训管理 (40)第一节培训管理制度 (40)培训目标 (40)培训组织及分工 (40)培训的内容 (40)教育培训的方式 (41)培训费用 (41)内部讲师制度 (42)培训需求分析和计划制定 (42)培训的实施 (43)培训的评估 (43)受训者的权利与义务 (44)附则 (44)第二节相关管理规定 (45)一、入职培训管理规定 (45)总则 (45)通识训练 (45)部门内工作引导 (45)部门间交叉引导 (46)入职培训的评估 (46)二、岗位技能培训管理规定 (47)总则 (47)高层管理人员培训 (47)中层管理人员的培训 (47)基层员工培训 (48)三、外派培训管理规定 (50)总则 (50)培训内容 (50)外派培训人员的资格 (50)外派培训处理程序 (50)外派人员的培训费用和工资 (51)外派人员的违约补偿费用: (51)自我培训学习鼓励 (51)附则 (51)第三节管理表格 (52)员工培训需求调查表 (53)公司年度培训计划表 (55)公开课资源表 (56)公开课申请表 (57)单位培训申请表 (58)员工外派培训申请表 (59)公司培训通知单 (60)员工培训签到表 (61)员工外派培训协议书 (62)员工培训记录卡 (64)员工培训效果调查表 (65)第三章绩效考核 (66)第一节绩效考核管理制度 (66)总则 (66)绩效考核管理组织与分工 (66)绩效考核对象与周期 (66)绩效考核方法 (67)考核结果与薪酬挂钩方式 (67)奖励基金分配方案 (68)奖励分配形式 (68)考核监督、申诉 (69)其他 (69)第二节管理表格 (71)公司经营目标责任书 (71)管理绩效年度评估表 (74)高层月度绩效考核表 (75)中层及基层员工月度绩效考核表 (76)填表说明 (77)高层年度能力考核表 (79)高层管理人员能力考核标准 (80)中层年度能力考核表 (83)中层能力考核标准 (84)基层员工年度能力考核表 (87)员工能力考核标准 (88)职能管理人员年度绩效考核表 (90)第四章薪酬管理 (91)第一节薪酬管理制度 (91)总则 (91)薪酬结构 (91)月度薪资确定与实施 (91)职位序列表 (92)薪资管理规定 (92)其他规定 (93)月度岗位薪酬标准表 (93)第一章招聘管理第一节招聘管理制度招聘目标第一条通过系统化的招聘管理保证公司招聘工作的质量，为公司选拔出合格、优秀的人才。

恒大地产集团的人力资源管理分析——以绩效管理为例二零一三年四月上海案例选题原因案例选题原因：目前在我国房地产经济迅速发展,已成为我国经济发展的主要支柱之一。

恒大地产集团是集房地产规划设计、开发建设、物业管理于一体的现代化大型房地产综合企业，是中国精品地产标准化运营领导者，现已发展为中国最具影响力的房地产企业之一。

恒大地产集团年开发面积为690万平方米，在中国的土地储备已超过5000万平方米，其地产项目和土地储备分布在全国25个主要城市，拥有项目57个，覆盖高端、中端及中高端、旅游地产等多个产品系列。

恒大胸怀“民生为本，为更多人创造和谐生活”的远大目标，建造老百姓买得起的精品住宅，让普通家庭实现宜居梦想，被老百姓誉为“民生地产的典范”。

恒大地产自成立以来发展很快，在消费者中口碑也很好。

但2011年底的裁员计划却使恒大遭遇了信任危机，这家全年销售超过800亿，名列同行第二的大型房地产公司准备在未来三个月内以优胜劣汰的方式淘汰30%左右的现有员工。

如果按照该集团现有超过20000多人的员工比例计算，30%的比例约相当于6000人。

这让消费者不得不怀疑恒大集团是不是遇到了发展困境，从而对恒大集团信心降低。

恒大如此严格的淘汰机制，与其绩效管理体系密切相关。

分析恒大的绩效管理体系，可以对此次事件有更好的理解。

本文通过分析恒大地产集团的绩效管理的历史及制度优缺点，来探讨其人力资源管理现状，研究民营企业的发展困境及机遇，以及人力资源管理对于民营企业的重要性。

更好的了解中国房地产业的发展现状，为恒大集团未来更好的发展做分析参考。

分析逻辑思路及方法：本文的重点分析恒大集团人力资源管理中的绩效管理与薪酬，按照民营企业管理发展的四个阶段的顺序来分析不同阶段恒大集团在绩效管理制度的发展与完善，并发现其中的问题提出改进建议，促使其人力资源管理更好地为企业发展作贡献。

本文以文献法和问卷调查法为主，来分析恒大集团的人力资源管理现状。

山东xxxxx置业有限公司员工招聘管理规定一、目的和适用范围为持续优化公司人力资源配置，建立健全系统有效的人才选用机制，为公司业务发展提供必要的人力资源保障，并明确员工招聘工作的原则和操作流程，不断完善公司人力资源管理系统，特制订本管理规定。

本管理规定适用于公司所有B2（含）以下级别员工的招聘工作，但不包括董事会和专家委员会成员、各类外聘顾问、通过劳务输出方式录用的人员和其他经董事会特别批准的人员。

二、工作职责公司综合管理部是员工招聘工作的直接责任部门，负责对内部人力资源配置情况和潜在人才市场供应情况进行分析，为招聘决策提供依据；各用人部门负责拟定各类专业人员的任职资格和甄选办法，配合综合管理部组织完成各类专业化面试、笔试和其它必要的甄选活动，负责对所属试用人员提出考核意见。

子公司总经理在授权范围内负责核准B2级（含）以下员工的招聘录用工作。

三、招聘工作的指导原则（一）“宁缺毋滥”原则为保证公司所有员工均为通过与必要数量的同岗位应聘人员竞争后的胜出者，在所有岗位人员甄选的最后环节，必须要有三名（含）以上的达到岗位要求标准的应聘人员同时参与评估，否则该岗位招聘工作自行终止，直至有足够数量的竞争者出现。

（二）“人岗匹配”原则基于公司现行的岗位工资体系，为有效控制人事费用支出，在招聘工作中应坚持录用“最适合”该岗位要求的应聘者，而非采用“最佳”原则作为人员甄选标准。

（三）“全员参与”原则员工招聘工作是培育公司核心竞争力的重要环节，公司鼓励全体员工在任何情况下积极推荐各类优秀人才加入公司团队，并对有突出贡献的员工给予表彰和奖励。

（四）“内部优先”原则员工招聘工作中，在同等条件下，应优先考虑符合公司系统内部调动条件的应聘人员，为公司员工提供更为广阔的成长空间。

四、招聘工作计划（一）年度招聘工作计划公司各部门应在每年年底前编制下一年度人员需求计划，综合管理部汇总各部门的人员需求计划后，根据公司全年的经营目标要求和人员现状拟定下一年度招聘工作计划，报公司领导审批后执行。

复地集团人力资源管控与运营体系一、本文概述1、复地集团简介复地集团是一家全球知名的房地产开发企业，成立于1998年，总部位于中国上海。

该集团致力于住宅、商业、酒店等各类房地产项目的开发、销售、租赁及物业管理，业务遍布中国主要城市以及海外市场。

作为中国房地产行业的重要参与者，复地集团凭借其卓越的开发能力和业绩，赢得了广泛的市场认可和品牌影响力。

在复地集团的业务运营中，人力资源管理扮演着至关重要的角色。

为了实现企业的长期发展目标，复地集团不断优化和完善人力资源管控与运营体系，确保企业拥有强大的人才队伍和高效的团队运作。

下面将详细介绍复地集团的人力资源管控与运营体系。

2、文章的目的和结构本文旨在深入剖析复地集团的人力资源管控与运营体系，明确其优劣势，为读者提供全面的理解。

文章结构如下：首先，引言部分将介绍复地集团的背景和其在人力资源管控方面的突出表现；其次，第二部分将详细阐述人力资源管控的必要性；第三部分将深入分析复地集团的人力资源管控体系，包括其组织结构、招聘和培训机制、薪酬和激励机制等；第四部分将探讨复地集团人力资源管控的优势和不足；最后，结论部分将总结全文，并提出对复地集团未来人力资源管控发展的建议。

通过这样的结构，我们可以清晰地展现复地集团的人力资源管控与运营体系的全貌，并深入探讨其内在机制。

希望通过这篇文章，读者能够全面了解复地集团的人力资源管控模式，并对其运营体系有更为深入的理解。

二、人力资源管控概述1、人力资源管控的定义人力资源管控是指企业通过制定和实施一系列人力资源政策、制度和流程，对组织内的人力资源进行全面管理和有效利用，以实现企业战略目标的过程。

人力资源管控的目的是提高组织绩效、提升员工满意度、降低人力成本并确保企业战略的实施。

在复地集团中，人力资源管控是其运营体系的重要组成部分，通过对人力资源的合理配置和管理，为企业的持续发展和竞争优势提供了坚实的保障。

人力资源管控涵盖了招聘、培训、福利、绩效管理等多个方面，这些方面相互关联、相互支持，共同构成了企业的人力资源管理体系。

房地产公司人力资源体系设计要点一、人力资源体系现代人力资源管理作为一个发展相对比较成熟的专业，具体包括人力资源规划、组织设计及工作分析、绩效体系、薪酬体系、能力素质模型、招聘体系和培训体系等七大组成部分。

在这七大部分当中：1、人力资源规划解决的是人力资源管理当中的战略问题，而人力资源战略来源于组织整体战略的分解，服从并服务于组织整体战略的实施。

人力资源规划必须具有前瞻性，为企业新的发展目标规划企业需要什么样的人才，从哪里找到这些人才，或者通过怎样的方式培养这样的人才。

2、组织设计及工作分析、绩效体系、薪酬体系解决的是人力资源日常运营中核心的三大问题：责任机制问题、分配机制问题和激励机制问题。

总结起来，就是如何用好现有人员、充分发挥现有人员能力水平的问题。

3、能力素质模型、招聘体系和培训体系解决的是选才、育才的问题，解决人员选拔与培养的关键问题，是决定能否实现人力资源规划，进而影响企业战略目标实现的关键问题。

二、房地产行业特点对人力资源的要求现代企业的竞争越来越集中于核心竞争力，而构成企业核心竞争力重点在于核心人力资源。

房地产企业要有核心竞争力，不但要依靠科技进步，更重要的是开发管理好人力资源。

只有把人力资源管理摆在战略高度上去认识，并付诸实施，才能使企业真正走上可持续发展的道路，也才能在市场竞争中立于不败之地。

房地产行业具有知识密集、业务门类广、专业性强等特点，它涉及到投资分析、规划设计、建筑施工、营销策划、销售代理、广告宣传、物业管理等诸多环节，而且各个环节的专业性都非常强。

由于房地产企业涉及的环节较多，任何一家房地产企业都不可能也没有必要，全部拥有这些专业知识或者独立完成各个环节，这就需要房地产企业通过高效地整合各种资源，实现资源优化配置和协调统一，从这个意义上讲，优秀的地产开发商，就是一个优秀的资源整合商。

作为资源整合商这一整体战略定位，就基本上决定了人力资源战略规划的关键定位，在人力资源管理的各个领域都需要以此为基础，在人员配备上要求是知识复合型与能力复合型为主的高端管理人才；在责任划分上要求管理灵活；在分配机制与激励机制设计上，要具有较高的科学合理性与处于相对优势的市场竞争地位。

国内外知名地产企业人力资源管理经验及借鉴以下为学术堂为大家提供的国内外知名地产企业人力资源管理经验及借鉴，如该篇不是您所需要的，可下拉到本页底部，查看更多！5.国内外知名地产企业人力资源管理经验及借鉴国外知名地产企业人力资源管理现状及特点凯德置地人力资源管理现状及特点凯德置地是新加坡嘉德置地集团在华的全资子公司。

新加坡嘉德置地集团：嘉德置地集团是亚洲最大的上市地产公司之一，总部设在新加坡。

它的核心业务包括房地产、服务公寓以及房地产金融，分布在亚洲、大洋洲、欧洲和海湾地区的主要城市。

嘉德置地的房地产和服务公寓网络遍布全球18 个国家的70 个城市。

凭借其雄厚的产业资产和商业知识，嘉德置地也为客户提供收费制的产品和服务。

自1994 年进入中国以来，就一直活跃于中国房地产市场，在华总开发业绩以超过300 亿人民币。

2002 年，凯德置地成为了外商独资投资有限公司。

凯德置地一贯倡导以人为本，尊贤重仕的企业文化，竭诚为客户提供最好的产品和服务。

近些年来，在华的影响力越来远大。

经过长时间的发展，凯德置地已经形成了一种较为成熟的人力资源管理方法。

（1）在人才管理上，凯德置地建立“按需设岗、按岗聘任、竞争上岗、动态管理”的长效用人机制和相应的人力资源培训、管理和激励机制。

根据绩效导向能力为先能上能下，合理流动等工作原则进行人力资源管理，这极大的激发全体员工的紧迫感和危机感，有利于形成内部人员的比、学、赶、帮的格局。

（2）在人才培训上，凯德置地以全员培训为核心开展培训工作，根据企业发展战略对人才的需求以及每个岗位的需求、每个员工职业发展的需求，制定全员培训规划和每个员工的培训计划，明确培训对象、培训内容、培训时间和培训方式，全面实施培训，不断提高每个员工的综合素质、岗位适应性和职业发展能力。

（3）企业文化建设全员参与，凯德置地积极践行“团队、责任、诚信、卓越”的核心价值观，以人为本、统筹兼顾，营造积极向上的企业文化氛围，推动公司可持续性发展。