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咨询手记－－诱惑与危险的伴侣自从六年前开始从事企业管理和营销咨询以来，我接触了各类五花八门的企业不下两百多家，咨询项目涉及的行业有啤酒饮料、烟草白酒、医药保健、服装袜业、糖果食品、日化美容、家电IT、建材卫浴以及石油化工、电工器材、汽车、音响等许多快速消费品和工业品。
回顾六年来走过的咨询路程，有太多的感慨，也留下太多的回味，尤其是对于我这么一个非常热爱咨询，并且想终身从事这个神圣职业的职业咨询顾问来说，所有的成功与失败，皆成了我记忆中最宝贵的财富。
美国两位著名的咨询顾问出身的财经作家詹姆斯.西奥和查尔斯.马丁.马迪根曾经联合写过一本影响世界咨询业的著作《咨询帝国——成功与危险的伴侣》，在书中，作者写了世界最著名的几大咨询公司包括麦肯锡、波士顿、普华永道、埃森哲、兰德等许多不为人知的咨询内闻和世界咨询泰斗麦肯锡老先生对如何做一个合格的咨询顾问的深刻感悟以及很多咨询成功与失败的案例。
我非常喜欢这本书，也一直珍藏着这本书，因为它使我对咨询行业有了更透彻的理解，同时也使我更真切地感受到，自己所从事的这一职业的价值感和使命感，但我第一次体验到的价值感，竟然是从危险的诱惑开始的……【案例一】婉拒客户高薪诱惑，成就项目顺利签约1999年初春，深圳烟草专卖局的一个朋友找到我，说他有个亲戚，想要操作一个香烟品牌，但不懂得如何运作，问我你们咨询公司怎么收费的？可不可以为他提供咨询服务？我说可以接触一下，先了解一下情况再说。
三天后我与朋友的亲戚——打算做香烟品牌的王老板在一个咖啡馆见了面。
老板是潮汕人，几句话一聊，我就知道这个老板非常精明，这不单是他非常了解烟草行业的未来趋势，并看准了目前烟草市场的空隙，而且向我一连问了许多市场运作问题和外脑合作问题，譬如咨询公司的合作方法、操作思路、如何取费、多少人参与、多长时间、预期的效果等等，我都一一作了解答，同时我也结合自己的经验，发表了对当前烟草市场运作的一些看法，也举例讲述了“芙蓉王、白沙、大红鹰、金圣”和“万宝路、三五”等国内外烟草品牌的营销整合案例。
罗莎贝丝·摩丝·坎特论企业创新在一个创新型的企业中，管理员工就是给予员工发展的机会，并且对战略性的目标做出贡献。
那些授权创新以及涉及创新的员工会更满意自己的工作。
大师小传：罗莎贝丝·摩丝·坎特（Rosabeth Moss Kanter）是为数不多的取得国际地位的女性管理大师之一。
20 世纪80 年代，她因呼吁大公司（尤其是美国公司）进行改革而闻名。
著作有《变革大师》和《巨人学舞》，20 世纪90 年代，很多大公司遵循她的观点进行改革以变得更灵活。
IBM等一些公司的经理认为，正是坎特促使他们进行了变革。
她现任哈佛商学院工商管理学教授。
芭芭拉·摩西丝论经理人的职业危机经理人遭遇的职业危机，常由外部事件引发，但内部因素同样需要重视。
因为这源于他们自身的进取心与潜在价值观之间的冲突。
克服危机需要付出艰辛的努力，需要经理人以更客观的眼光审视自我，重新评估自己的生活重点以及价值观，并做出一个可能完全改变自身事业与生活的抉择。
大师小传：芭芭拉·摩西丝（Barbara Moses），BBM人力资源顾问公司的总裁，被美国权威杂志《快速公司》（Fast Company）誉为"职业生涯规划大师"，也是现今有关工作职场议题最炙手可热的演说家和顾问。
芭芭拉·摩西丝发表了一系列有关职业生涯方面的著作，包括What Next? The Co mplete Guide to Taking Control of Your Working Life 、The Good News About Caree rs、How You'll Be Working in the Next Decade and Career Intelligence。
她撰写的职业规划手册Career Planning Workbook是一本畅销书，赢得全球2000多家企业100万人的青睐。
SAP：在销售方面，如各个行业的总监、高级售前顾问一般月薪在两万（税后）左右，加上年终各种奖励，普遍收入水平均在四十万左右。
普通的销售一般年收入在二十万左右。
咨询方面，项目经理年薪在三十万左右，月薪在两万左右。
一般顾问年薪在二十万左右，月薪在一万五左右。
SAP还在上海大连等地建立了研究院和支持中心，这些部门的待遇一般较低，普通的开发人员，如果不担任项目经理的话一般待遇在十万元年薪左右（主要拿固定工资，奖金很少）。
Oracle：中国2004年业绩整体不佳，本人了解很多sails都没有完成业绩，人员流动性也比较大。
所以说大部分销售主要吃的是底薪，真正能拿到commssion的不多。
ORACLE的行业销售经理月薪固定工资是一万五到两万之间，行业销售总监在三万左右，国内ORACLE从事application产品的销售大概有三十多人。
顾问方面，ORACLE一般不自己做项目，因此oracle自身的顾问很少，主要是少量的行业专家顾问。
这些专家的年收入一般在四十万左右。
IBM BCSIBM BCS中国区顾问大概不到二百人（包括管理咨询方面的顾问），销售团队大概约三十人左右。
IBM BCS整体业绩不错，但整个亚太区业绩一般。
IBM BCS新招聘的硕士毕业进入公司一般是band 6，起薪在八千左右，一年十四个月工资，同时，可享受各种项目奖金，主要跟业绩挂沟。
高级项目经理和咨询顾问年收入在四十万左右（band 8 or band band 9），普通顾问年收入在二十万左右。
bearingpoint(毕博）2004年亦取得不错业绩的一家咨询公司，实施项目包括石家庄制药中海油田中国石油东方石油勘探设计院等单位。
Oracle实施顾问基本公司一万四到一万六之间，项目经理在两万五到三万之间。
每天补助300rmb，各种项目奖金据说较少。
以上是毕博咨询顾问部门的待遇，但其在上海和大连从事外包的公司一般待遇相对较低，同样职位一般低四到五千左右，如：毕博在上海张江的cdc部门从事oracle二次开发人员的待遇，一般月薪在六千到八千左右，除了每年十三个月工资外，其他没有任何额外收入。
埃森哲求职干货目录1.公司介绍 (1)1.1埃森哲概况 (1)1.2埃森哲历史 (1)1.3埃森哲中国分公司 (1)1.4埃森哲主营业务与品牌 (1)2.校招介绍 (4)3.HR答疑 (4)4.薪酬待遇 (5)4.1埃森哲职业发展 (5)5.笔试经验 (8)5.1埃森哲中文笔试题 (8)5.2埃森哲助理软件工程师笔试试题 (9)5.3埃森哲在线笔试题 (9)5.4埃森哲上海笔试经验 (10)5.5上财的埃森哲笔试 (11)5.6北语的埃森哲笔试 (12)6.面试经验 (13)6.1埃森哲一面面经 (13)6.2埃森哲一面面经 (14)6.3北京埃森哲Intern一二三面全过程 (15)6.4埃森哲咨询分析师一面 (17)7.工作感悟 (19)7.1我所认识的埃森哲的人 (19)7.2埃克森全球交付中心（业务流程外包）高级经理在埃克森的工作 (19)7.3员工心声 (20)8.延伸阅读 (22)8.1埃森哲用人标准 (22)8.2埃森哲企业领导者 (22)8.3埃森哲的工作环境 (23)8.4中华区埃森哲为女性员工提供的职业机会 (24)8.5埃森哲在京成立技术实验室主要研究新兴技术 (25)1.公司介绍1.1埃森哲概况埃森哲是全球领先的管理咨询、信息技术及外包服务机构。
凭借在各个行业领域积累的丰富经验、广泛能力以及对全球最成功企业的深入研究，埃森哲与客户携手合作，帮助其成为卓越绩效的企业和政府。
作为《财富》全球500强企业之一，埃森哲全球员工逾246,000名，为遍布120多个国家的客户提供服务。
截至2011年8月31日结束的财政年度，公司净收入达255亿美元。
埃森哲与全球着名的企业和政府机构建立了广泛的合作关系，客户遍及各个行业、规模各异。
目前，《财富》全球100强企业中有87家是埃森哲的客户1.2埃森哲历史/group1/M00/30/CD/CgpAo1H9GvyAcksiAAAAe6qVT F0853m.png1.3埃森哲中国分公司埃森哲（北京）、埃森哲（上海）、埃森哲（大连）、埃森哲（广州）、埃森哲（成都）、埃森哲（香港）、埃森哲（台北）。
1．麦肯锡管理咨询公司全球最着名的管理咨询公司之一,1926年在美国成立,是专门为企业高层管理人员服务的国际性公司,在全球44个国家和地区开设了84个分公司,目前拥有9000多名咨询人员,分别来自78个国家,均具有世界着名学府的高等学位;其业务主要是提供战略方面的咨询,同时还涉足企业金融、商业技术和运营等一系列广泛的咨询领域及管理议题;麦肯锡中国公司被评为"中国最受尊敬企业"之一;2．罗兰·贝格管理咨询公司罗兰·贝格国际管理咨询公司于1967年在德国建立,现已成为欧洲最大的管理咨询公司之一,隶属于德意志银行集团,在全球26个国家和地区设有35个办事处;公司的咨询顾问来自全球近四十个国家;专长于为企业提供公司战略、重建、重组、市场营销、物流营运、企业兼并后联合及人力资源管理等咨询服务,帮助您解决在市场进入战略确定、中国营运模式的建立、合资企业重建与购并、全国销售网络控制及招聘与保留人才方面的问题;3．埃森哲管理咨询公司全球领先的管理及信息技术咨询机构,2003财政年度纯收入达118亿美元;拥有83,000多名员工,在全球47个国家和地区设有110多家分支机构;为各行各业的客户提供广博精深的专业服务和业务解决方案;在公司战略目标的指导下,为了全方位地满足客户的需求,正在不断拓展业务服务网络,包括管理咨询、信息技术、经营外包、企业联盟和风险投资;4．毕博管理咨询公司毕博BearingPoint-原毕马威管理咨询KPMGConsulting,总部位于美国弗吉尼亚州麦克林市,是世界最大的管理咨询公司和系统集成商之一,拥有员工16000余人,年收入近29亿美元,服务全球2100多家企业客户,其中包括72家美国财富100强公司、318家财富1000强公司以及超过四分之一的环球财富2000强公司,并致力于服务中小型企业、政府机构和其它组织,是美国26家政府部门中21家的主要系统集成服务提供商;毕博BearingPoint有着极高的客户合作保持率,其中前150位的保持率为96％,而前50位大客户的保持率更是高达100％;5．北大纵横管理咨询公司北大纵横成立于1996年,是国内第一家按照公司法成立的管理咨询公司,也是由北京大学控股、北京大学光华管理学院兴办的按现代企业制度规范化运作的专业管理咨询公司;目前已发展为一个总部,三个运营中心,全国各个省市均有合作机构,6．科尔尼管理咨询公司科尔尼创立于1926年,是全球领先的高价值管理咨询公司,分布在35个国家60多个城市,全世界拥有50 00名员工,2002年收入为亿美元;在所有主要行业都拥有广泛的能力、专门知识和经验,并且提供全方位的管理咨询服务,包括战略、组织、运营、商业技术解决方案、企业服务转型和高级猎头服务;7．正略钧策管理咨询公司创立于1992年的正略钧策是中国成立时间最久、业务种类最全、员工人数最多、专业化程度最高、影响力最大的管理咨询公司之一,也是最早在北京、上海、广州三地设立全资公司的中国管理咨询公司之一;正略钧策作为中国大型综合性专业化管理咨询公司,业务范围涵盖战略咨询、营销咨询、人力资源咨询、运作信息化咨询、教育培训服务、投融资咨询、高级人才服务、企业文化咨询、政府咨询、管理图书出版等;200 5年7月1日前,正略钧策管理咨询原名新华信管理咨询;8．仁达方略管理咨询公司仁达方略管理咨询公司是国内领先的大型管理研究与咨询机构,集团管理权威;公司创建了诸多引领性的先进管理理论与方法论,并推进在中国管理实践的运用;作为国内顶尖智业机构,仁达方略拥有丰富的大型企业咨询经验,帮助遍及国内重点行业的旗舰型企业和快速成长的优秀企业如国家电网、中国五矿、中国电子、蒙牛乳业、大众汽车、晋煤集团、交通部海事局、金融街等,大幅提升企业的管理品质,实现与众多战略伙伴并肩成长;9．德勤管理咨询公司德勤是中国居领导地位的专业服务机构之一,于中国的九个城市-北京、大连、广州、香港、澳门、南京、上海、深圳和天津均设有事务所,拥有专业人员超过2,500名;德勤为客户提供一系列包括审计和咨询、财务咨询、学习进研、风险管理及税务等服务;德勤集团拥有专业服务人员16,000名员工遍布130个国家和地区,在2001财务年度实现35亿美元的业务收入,业务遍及全球各个角落,是世界五大会计师行之一;10．盖洛普管理咨询公司盖洛普公司由美国着名的社会科学家乔治·盖洛普博士于1930年创立,是全球知名的民意测验和商业调查/咨询公司;在中国北京,并在上海和广州设有办事处;盖洛普公司的商业研究和咨询还包括：工作环境监测、培训和咨询、员工选拔与培养、顾客满意度和忠诚度测量与咨询、战略性品牌和营销研究、测量与咨询;。
友邦保险有限公司上海、广东、深圳、北京、江苏分公司，东莞、江门支公司公司治理概要2014年10月目录一、近3年股东大会（股东会）主要决议 (2)二、董事简历及其履职情况 (2)三、监事简历及其履职情况 (2)四、高级管理人员简历、职责及其履职情况（按任职时间先后排序） (2)五、公司部门设置情况 (9)六、持股比例在5％以上的股东及其持股情况 (10)一、近3年股东大会（股东会）主要决议（不适用）二、董事简历及其履职情况（不适用）三、监事简历及其履职情况（不适用）四、高级管理人员简历、职责及其履职情况（按任职时间先后排序）林刚：2003年3月起任友邦保险有限公司上海、广州、佛山、深圳、北京、苏州、东莞、江门分支机构法律责任人，任职批准文号为“保监复[2003]56号”。
其先后取得复旦大学（分校）法学学士和同济大学法学硕士学位。
历任上海市第一律师事务所律师；友邦保险有限公司上海分公司法律部助理副总裁，法律部副总裁。
林刚负责为公司提供法律服务；指导、处理法律纠纷；解答日常法律咨询事务；起草、审核公司所有合同及对外文件；审核公司开发产品的保险合同条款、投保单、核保规则，并提供法律意见；负责处理部分客户投诉案件；与保监会或其他政府机构就一些法律问题进行沟通。
林刚经验丰富，在公司重大经营事项及合同审核方面给予公司专业、详细、完整的法律意见。
林红：2008年8月起任友邦保险有限公司上海分公司总精算师，任职批准文号为“保监寿险[2008]1019号”，其职位及职责涵盖友邦在华各分支公司。
毕业于上海复旦大学，获理学学士学位。
获得北美精算学会准会员（ASA），中国精算师（FAAC）和北美精算师（FSA）三项资格。
历任友邦保险有限公司上海分公司精算部职员，科长，副理，经理，高级经理，助理副总裁，副总裁。
林红主要负责管理精算团队；收集、整理、分析、统计产品数据资料；领导险种管理和评估，为业务管理、保险合同制定提供精算支持。
您对埃森哲工作风格的理解划重点：1.埃森哲是一家总部位于爱尔兰的典型美国公司，有超过68年的历史，提供战略、咨询、数字、技术和运营等五大领域的咨询服务。
2.埃森哲的前身是全球安达信(Andersen)会计师事务所的管理咨询部门，后于1989年组建独立的安达信咨询(AC)，并于2001年采用现在的名字埃森哲(Accenture)。
3.几乎所有大型的管理咨询公司的创始人均为大学教授，合伙人中也有大量的大学教授存在，这几乎是早期咨询公司合伙人的标配。
4.咨询公司业务最好的时期往往是企业最难的时期，竞争加剧和经济下行往往会激发其它公司对咨询公司的需求。
5.对咨询公司而言，知识本身是最重要的企业资质。
因此，对咨询公司内部知识的管理是每一个咨询公司需要考虑的核心议题。
在很大程度上，埃森哲公司的成功亦得益于其强大的知识管理系统。
6.建立自己的发声渠道，如创办内部刊物、在权威媒体上发表观点及理论工具、举办论坛等成为咨询公司让客户了解、认可及达成交易的重要方式。
根据美通社在2019年12月6日的报道，埃森哲(Accenture)几天内晋升了787位员工担任董事总经理和资深董事总经理。
对于那些只有几位董事总经理，甚至几十位董事总经理的公司而言，这“787”的数字着实有些吓人。
但对于埃森哲这家服务全球120多个国家，业务范围涵盖40多个行业的全球最大管理咨询公司而言，却是件很正常的事情。
埃森哲的咨询业务繁杂，全球员工总数超过45万人。
咨询行业大多数规模都在十几个、几十个人，上百人的咨询公司就不多见了，因此，埃森哲可以算是咨询行业的巨无霸。
与我们熟知的麦肯锡、BCG、贝恩等战略咨询公司有所差别，埃森哲主要集中在技术信息咨询领域，大量的人员是负责咨询项目的落地，数字化人员、技术人员和外包业务人员占比最大。
这一点与IBM业务有些类似，它们也是直接的竞争对手。
在埃森哲内部，员工工作类型、收入等都相差非常大，很难用一套统一的框架去评价和分析这家公司。
妻子对正要上班出门程序员丈夫说:“晚上回来时买两个烧饼，如果看到卖西瓜的，买一个。
“转眼到了下午下班，丈夫回到家把一个烧饼放到桌上，妻子怒问：”为什么就买一个烧饼？！“丈夫答曰：”因为我看到了卖西瓜的“两个食人族的人应聘进了IBM。
公司人事主管知道这两个家伙每天都要吃人，于是警告他们：“如果你们胆敢在公司里吃一个人，你们就会立即被炒掉！”两个食人族唯唯喏喏地答应表示绝不会在公司里吃人。
两个月过去了。
公司里平安无事。
突然有一天，公司发现负责打扫公司卫生的清洁工不见了。
于是人事主管非常气愤，找来两个食人族怒斥，并当场炒掉了他们。
出了公司大门，一个食人族马上对另一个抱怨起来：“我一直警告你不要吃干活的人，你就是不听！我们两个月来每天吃一个经理，没人发现。
你看现在吃了清洁工，他们马上就发现了！你真是个猪！”＜第一个笑话＞有一个老头，正在草地上放羊，忽然走来一个年轻人，年经人走到老头面前说：老先生，我可以为您服务，我将告诉您您的这群羊有几头，作为酬劳您需要给我一头羊。
老头还未作答，年青人就开始了工作，年轻人用笔记本电脑无线上网，链接上nasa的内部网，调动低轨道卫星，把卫星遥感成像的图片再通过软件分析，数十分钟后，年轻人再次走到老头面前：老先生，您的羊群共有763头。
说完后他抱起一只羊就要走。
老头这时叫住了年青人：年青人，如果我能猜出你就职的公司，你可不可以把酬劳还给我？可以，年轻人答。
你是麦肯锡公司的，老头说。
年轻人很惊讶，您怎么知道？老头笑了：因为你具有该公司咨询人员的所有特点啊，第一.你不请自来。
第二.你告诉我的分析结果是我本就知道的。
第三.你抱走的不是羊，而是我的牧羊犬。
＜第二个笑话＞上周末，我去一间熟悉的西餐厅吃晚饭，发现餐厅内部刚装修过，餐厅服务生的装束也有所改变。
我发现服务生们上衣夹克的口袋里都多放了一把勺子。
于是我叫来相熟的亨利，向他打听最近的变化。
亨利告诉我，餐厅老板最近请了埃森哲公司作业务流程重组的咨询，以改进餐厅的工作效率和服务质量。
各大战略咨询公司创始经历和在中国的业务负责人背景nativeman在业界,对咨询与实施历来有两派意见：一派是麦肯锡创始人留下的行规："做咨询一定不要过多插手客户的内部事务"；另一派则是贝恩创始人坚持的咨询公司并非仅局限于提供建议与方案,还应进一步帮助客户实施建议和方案,即咨询公司除了能"诊"之外,还要能"治";现在这两种观点已逐渐融合,即强调咨询理念的同时也要求有执行能力;2003年8月,刚于4个月前当选为全球性战略咨询机构--波士顿咨询集团Boston Consulting Group,简称BCG总裁兼首席执行官的汉斯·保罗·博克纳Hans-Paul Bürkner 在正式履新他将于2004年1月1日起上任之前走访了该公司的上海办事处,为波士顿咨询拓展后WTO时代的中国市场,加强本地客户关系积极斡旋;在全球355位合伙人网上投票中以绝对多数当选波士顿咨询总裁的博克纳,1981年加入BCG并于1987年成为公司合伙人；2003年他被美国咨询杂志评选为全球25名顶尖咨询顾问之一;在他的领导下,BCG在金融服务领域的业务收入达到该公司总收入的1/4;加入BCG之前,博克纳曾在德国商业银行Commerzbank AG的企业融资与国际银团贷款部门工作;作为波士顿咨询历史上继创始人布鲁斯·亨德森Bruce D. Henderson,1915-1992之后的第四任CEO,同时也是第一位掌管该公司全球事务的欧洲人,博克纳这位来自BCG法兰克福分公司的高级副总裁宣布,其3年任期内的两大目标是拓展BCG的全球客户关系和在公司内部加强合伙制的精神,以应对战略咨询公司在复杂的现实环境中面临的考验;管理咨询业：发展与挑战从某种意义上说,咨询业是杰姆斯·麦肯锡James O. McKinsey,1889-1937留给企业的遗产;身为芝加哥大学教授的麦肯锡把对会计学的高度热情转移到对管理咨询理论的研究上,第一次世界大战期间,他以军官的身份在美国各地奔走,寻求解决美国军队后勤给养问题的方法；一战后,他决定运用其所有的经验和学说,实践于一家控制严格的机构--麦肯锡公司由此诞生;麦肯锡是最早极力提倡工作午餐的人之一,并借助此举接触了客户公司内部所有具备不同重要性的人物--他从不错过任何一个与他人沟通的机会；哈佛MBA、来自众达国际律师事务所Jones Day的麦肯锡共同创始人Marvin Bower将法律界"专业服务"的理念引入公司;麦肯锡去世后,该公司高级合伙人安德鲁·科尔尼Andrew T. Kearney接管了麦肯锡芝加哥办事处,在此基础上创办了科尔尼管理顾问公司A.T. Kearney & Co.;Arthur D. Little咨询公司主管亨德森也看到了咨询业的巨大商机：1963年,他成立了与麦肯锡竞争的波士顿咨询,提出关于公司成长的创造性理论以及咨询顾问对客户必须非常诚实的观念;10年后,波士顿咨询的合伙人威廉·贝恩William Bain在与亨德森争夺BCG的控制权失利后,离开BCG组建了贝恩公司,计划在每个行业中仅与一家公司密切合作,提倡与客户建立长期联系的"关系咨询法",以便帮助客户实施该公司制订的策略;这一理念起初执行得很好,但后来随着公司规模扩大,对新客户需求的上升而逐渐改变;贝恩认为,咨询公司向客户提供的应该是基于经验为其击败竞争对手和争取更多回报率的服务;贝恩的业务并不局限于任何单一的传统产业,而是从众多行业和商业模式中揭示出独到的观点；客户从该公司得到的永远是最佳的成效,而不只是一份研究报告;咨询公司提供的专业服务通常分为3个层次："战略咨询"主要面向CEO等企业高层人士；"运营咨询"为中层管理人士提供帮助；而"应用与实施咨询"则是根据客户的需求,帮助其实现具体的经营目标;在业界,对咨询与实施历来有两派意见：一派是麦肯锡创始人留下的行规："做咨询一定不要过多插手客户的内部事务"；另一派则是贝恩创始人坚持的咨询公司并非仅局限于提供建议与方案,还应进一步帮助客户实施建议和方案,即咨询公司除了能"诊"之外,还要能"治";现在这两种观点已逐渐融合,即强调咨询理念的同时也要求有执行能力;咨询公司的员工通常由业务人员与行政人员组成;其中,咨询顾问主要分为5个级别,包括副总裁/合伙人、董事经理/高级经理、经理、副理和商业分析员;前2个级别主要负责业务拓展、后3个级别专注于执行;咨询师既可以按行业分类,也可按职能划分如战略、运营和实施等;根据国内客户的实际情况,国际性管理咨询公司在华改变了其传统的收费模式详见附文一;20世纪80年代以后,欧美跨国公司的发展进入管理竞争的时代,企业面临着快速变革的挑战,企业重组与并购频繁发生,核心竞争力的加强最终取决于对战略的有效实施,企业的发展很大程度上取决于变革管理的能力;因此,传统上与战略相关的咨询行业开始将"变革管理"Change Management作为管理咨询的重点,其职能开始从过去的方案性、基础性为主变为以实施性和操作性为主,帮助客户把管理战略和变革的愿望实施到位成为咨询公司的主要工作内容;与此同时,包括ERP企业资源规划、CRM客户关系管理、SCM供应链管理、互联网等信息技术的崛起,使企业在制定战略时不仅要从市场、竞争、投资环境和法律规范的角度,更要从技术的角度考虑,科技在很大程度上开始影响企业的管理与发展;埃森哲Accenture,原安达信咨询、毕博BearingPoint,原毕马威管理咨询和凯捷安永Cap Gemini Ernst & Young,简称CGE&Y等以IT实施为主的咨询公司因而得以迅速发展,在欧美市场的年均增长率达30%以上;与过去拥有的荣耀相比,以麦肯锡、波士顿咨询和贝恩Bain & Co.为代表的战略型咨询公司目前面临着前所未有的困境：在全球经济不景气的大环境里,美国电报电话公司AT&T、福特汽车公司、雷曼兄弟Lehman Brothers和瑞士信贷第一波士顿Credit Suisse First Boston等跨国企业改变了以往出手大方的习惯,迫于生存压力"取消了过去聘请咨询顾问做的大部份工作";据专业研究机构Consulting Information Services统计,战略咨询项目的平均实施时间已从1990年代中期的半年至一年半下降为现在的90天；咨询界新闻则报道称,2002年麦肯锡的总收入为33亿美元,较上年下降12%；同期波士顿咨询的收入下降了13%,为10.2亿美元；贝恩则下降5%,为8.25亿美元;为了应对上述挑战,贝恩公司调整了运营策略,开始从外部聘请合伙人其中部分来自于麦肯锡和波士顿咨询,以满足客户对富有经验的专业人士的要求,逐步改变了过去使用大量MBA以及派遣由年轻顾问组成的"案例团队"与客户一起工作的习惯做法;麦肯锡与波士顿咨询则通过裁减雇员,并降低咨询顾问与合伙人二者的比例,以使客户更容易接近他们需要的高层;目前,麦肯锡在美国的咨询顾问对应合伙人的比率为6：1,创下了10年来的最低记录;麦肯锡："本地化"策略与运营延伸中国业务负责人：欧高敦相对于贝恩、摩立特集团Monitor Group及博思管理顾问公司Booz Allen Hamilton 等全球竞争对手的在华业务,麦肯锡在中国市场的表现无疑要亮丽得多;1993年、1995年先后在上海、北京设立分公司后,麦肯锡起初主要向跨国公司提供咨询服务；从1997年起,该公司开始大规模为中国国有企业服务;目前,麦肯锡在北京、上海地区80%的客户来自本地的国有企业、民营企业和中型高科技企业；在华分公司每年同时推进30多个项目;麦肯锡在中国市场提供涉及26个行业和职能的服务,除了发扬该公司在战略和组织领域理论与模型详见附文二的业务优势,还因地制宜向客户提供包括企业财务、商业技术和运营等实施层面的专业咨询;在大中华区董事长兼总裁欧高敦Gordon Orr的领导下,该公司的员工"本地化"策略执行效果非常显着：除了任命徐浩洵为公司董事合伙人外,2000年6月,麦肯锡还从中国大陆选拔张曦轲和吴亦兵为董事,并被提升为上海与北京分公司总经理；2002年底,汽车和家电行业咨询专家高旭也被推举为麦肯锡全球董事合伙人;吴亦兵认为,"资源共享＋团队精神"构建了麦肯锡的核心竞争力;该公司的成功在于拥有一支卓越的咨询团队,咨询服务的最大价值在于使客户成功地提高经营绩效,而惟有聚集杰出人才的优秀组织,才能真正做到这一点;麦肯锡的人才激励机制十分独特,员工中70%具有MBA学位,30%来自具有高级专业学位法学博士、医学博士等的人选,除了挑选应聘人员的工作经历和商业背景外,主要看重他们解决问题的能力;麦肯锡对初选人员要经过6轮面试,面试中通过提出商业案例来考查其实际分析和解决问题的能力和素质;中国业务负责人：欧高敦相对于贝恩、摩立特集团Monitor Group及博思管理顾问公司Booz Allen Hamilton 等全球竞争对手的在华业务,麦肯锡在中国市场的表现无疑要亮丽得多;1993年、1995年先后在上海、北京设立分公司后,麦肯锡起初主要向跨国公司提供咨询服务；从1997年起,该公司开始大规模为中国国有企业服务;目前,麦肯锡在北京、上海地区80%的客户来自本地的国有企业、民营企业和中型高科技企业；在华分公司每年同时推进30多个项目;麦肯锡在中国市场提供涉及26个行业和职能的服务,除了发扬该公司在战略和组织领域理论与模型详见附文二的业务优势,还因地制宜向客户提供包括企业财务、商业技术和运营等实施层面的专业咨询;在大中华区董事长兼总裁欧高敦Gordon Orr的领导下,该公司的员工"本地化"策略执行效果非常显着：除了任命徐浩洵为公司董事合伙人外,2000年6月,麦肯锡还从中国大陆选拔张曦轲和吴亦兵为董事,并被提升为上海与北京分公司总经理；2002年底,汽车和家电行业咨询专家高旭也被推举为麦肯锡全球董事合伙人;吴亦兵认为,"资源共享＋团队精神"构建了麦肯锡的核心竞争力;该公司的成功在于拥有一支卓越的咨询团队,咨询服务的最大价值在于使客户成功地提高经营绩效,而惟有聚集杰出人才的优秀组织,才能真正做到这一点;麦肯锡的人才激励机制十分独特,员工中70%具有MBA学位,30%来自具有高级专业学位法学博士、医学博士等的人选,除了挑选应聘人员的工作经历和商业背景外,主要看重他们解决问题的能力;麦肯锡对初选人员要经过6轮面试,面试中通过提出商业案例来考查其实际分析和解决问题的能力和素质;依据麦肯锡的经验,国内的咨询公司的发展可以从信息网络建设及人员培养两方面入手,在工作经验,还要注意不同学历背景人组织人员时不仅注意他们的员的组合;公司构建项目小组时,通过采用内部招标的办法,吸引对项目最感兴趣的员工报名；由项目经理人员向新参加的人员传播经验,使得每一位员工都能在较短时间内获得最有益的实际操作经验;在成功完成平安保险的咨询项目后,正在筹划海外上市的中国人寿也成为麦肯锡的客户,麦肯锡参与了中国人寿的公司治理结构调整、销售业绩提升和薪酬体系设计;麦肯锡在华金融项目组资深董事戴乔治表示,双方合作的不仅是一个项目,更重要的是为中国人寿未来成功描绘了一个蓝图;该公司将把中国人寿打造成一个具有国际水准的保险公司,使之成为中国保险业的塑造者;此外,麦肯锡还协助上广电集团下属广电电子制订可控业务增长战略和实施计划;2003年7月,麦肯锡选举产生的全球总裁、52岁的英国人伊恩·戴维斯Ian Davis正式上任,接替前任CEO顾磊杰Rajat Gupta;戴维斯毕业于牛津贝列尔学院,已在麦肯锡工作23年,1996年起负责麦肯锡伦敦分公司事务;作为继顾磊杰后第二位非美国出生的全球总裁,戴维斯执掌下的麦肯锡是否会调整其中国策略值得密切关注;波士顿咨询：最具创新精神的顾问公司中国业务负责人：林杰敏Jim Hemerling林杰敏履历：现任波士顿咨询全球副总裁和大中华区董事总经理;林杰敏在中国为众多行业提供咨询,包括中国的移动运营商,移动电话和固定线路运营商,一家中国新兴的电讯公司,大型的中国消费品公司以及超大型的国营企业；咨询的内容包括企业战略、组织结构、市场营销、品牌战略、营运管理和业务启动等;林杰敏拥有加拿大英属哥伦比亚大学文学学士、工程学硕士和西安大略大学毅伟商学院的MBA学位,他还曾在香港中文大学学习;"在20世纪下半叶,很少有人能像这位波士顿咨询集团的创始人那样,对国际企业界产生如此深远的影响;"这是亨德森1992年7月20日去世后,英国金融时报Financial Times 对其思想遗产的描述;亨德森对这句墓志铭一定深感满意：影响世界是他毕生的追求;从他早年开始,亨德森念念不忘的就是标新立异,把陈规陋习抛诸身后;作为训练有素的工程师,他总是不厌其烦地引用阿基米德的话来鼓励胸怀大志的员工："给我一根杠杆和一个支点,我就能撬动地球;"亨德森喜欢唱反调,也热衷于改变信仰：只有他独特的背景才能解释这种复合的性格;作为他父亲出版社里的一名圣经推销员,亨德森很早就开始了他的商业生涯,而且开局良好;获得范德比尔特大学的工程学学位后,他进入了哈佛商学院,然而又选择离开学校,加入西屋公司Westinghouse Corporation,此时离他MBA毕业仅剩90天;在西屋公司,他成为公司历史上最年轻的副总裁之一;1953年,艾森豪威尔总统挑选他参加五人小组,负责评估马歇尔计划下的外国对德援助项目;1959年,亨德森离开西屋,前往主持Arthur D.Little;1963年,他从波士顿平安储蓄信托公司Boston Safe Deposit and Trust Compan y的首席执行官那里接受了一项难以想象的挑战,着手建立为银行业提供咨询的部门--这就是波士顿咨询的前身;亨德森及其领导下的波士顿咨询集团有志于改变企业界思考竞争的方式,他运用的工具就是公司战略;尽管某些基本的原则在军事上已得到了很好的运用并被广为接受,但令人惊讶的,是当1963年亨德森创立BCG时,这些原则在企业思维中还是一片空白;阐述公司战略原则为他在企业的神殿中赢得了一席之地,同时也推动BCG从一个一人经营的公司发展到今日拥有2600名专业人士的世界性服务组织;亨德森提出的许多管理思想如经验曲线、增长份额矩阵分析模型即波士顿矩阵,详见附文三等为BCG在战略咨询领域的地位奠定了智力基础;20世纪60年代中后期,美国在经历了二战后的繁荣时期之后,进入了一个低速、缓慢增长阶段;多数企业面临的问题是：市场容量逐渐趋于饱和；市场需求变化大,产品寿命周期缩短；劳务费用上升,资金流动性差,使企业面临的经营不确定性与不稳定性增强；竞争加剧导致企业平均收益下降;而其中对跨行业、多种经营类型的企业影响最为显着;为了寻找其中原因,波士顿咨询对美国57个公司的620种产品进行了历时3年的调查,从中发现一个普遍规律,即市场占有率高的公司产品质量高,研究开发及促销费用占销售额的比重高,资金利润率也高；反之,市场占有率低的公司资金利润率也低;而在差别较大的行业中,可能存在市场占有率低而收益高,或者市场占有率高而收益低的企业类型;问题的关键在于要解决如何使企业的产品品种及其结构适合市场需求的变化,只有这样企业的生产才有意义;同时,如何将企业有限的资源有效地分配到合理的产品结构中去,以保证企业收益,是企业在激烈竞争中能否取胜的关键;波士顿咨询认为,成本构造和服务水平在经济复苏中举足轻重;该公司在冷战过后的欧洲公司复苏和私有化进程中发挥了重要作用,因此在欧洲享有良好的声誉：调查显示,BCG是欧洲咨询顾问最愿意工作的5家顶尖公司之一详见附文四;目前,BCG每年半数收益来自欧洲的咨询业务,三分之一来自美洲,其余来自亚洲;成立40年来,波士顿咨询已发展为一家提供全方位企业策略的顾问机构,重点关注金融服务、快速消费品、工业、医疗保健、电信和能源业；该公司在全球34个国家和地区、55个城市设有分支机构;1966年,BCG率先进军日本市场；1990年,BCG香港办事处的设立揭开了该公司进军大中华市场的序幕;对于波士顿咨询而言,海外办公室并非只是形式上的存在,当其他咨询公司主要从美国公司的海外分支机构获得业务时,BCG则将目光瞄准了亚洲本地的大客户,包括政府部门、私营企业和国营企业;目前,BCG的亚太区公司客户包括亚洲5家最大的非日本公司、韩国五大集团中的3家,以及香港、印尼、马来西亚、泰国与韩国最大的8家银行;波士顿咨询总裁博克纳表示,在全球经济环境日益复杂的形势下,该公司需要借助创新的战略规划争夺客户,必须将BCG作为一个有效的国际团队进行运作,加强跨办事处、跨国家还有跨行业之间的合作;从想法到实践,"保证BCG的每一个客户都能够最大程度上地获得我们所能够提供的资源";无论经济形势如何变化,咨询公司都应当做好准备;经济景气时,企业偏重于并购和扩张战略,而在经济衰退时则会注重业务重组及控制成本;对于咨询业中技术型咨询公司的崛起,他颇不以为然：觉得这与BCG形成了差异化的发展方向;过去两年BCG年均收入在10亿美元左右,博克纳希望用4-5年时间使该公司的全球收入翻一番,中国市场将在其总收入中占有10%的比例;博克纳认为,随着中国成为全球生产链上的重要一环,跨国公司的在华拓展策略需要相应调整--在占有市场份额的同时,充分利用中国在生产方面的优势;他指出,中国本土企业与波士顿咨询其他全球客户差异不大,但大陆复杂的市场环境使他们需要具备真正的企业家精神才能有效实施战略变革;为了战略的有效实施,公司需要一种可塑的机制：它能形成并促进企业内外的良性互动,能迅速应对变化,让每个人都加入到价值创造的行列中来;对于中国银行业而言,想要取得成功,除了要解决不良资产问题之外,还须有准确的战略定位,此基础上提升经营效率,满足客户需求;波士顿咨询东京事务所副总裁今村英明则为中国企业找到了收购日本企业的最佳时机--不少日本上市公司的市值低于其净资产;许多日本倒闭公司拥有优良的资产,对中国企业来说,通过海外收购不但可以进入新的市场日本甚至是全球市场,获得先进的技术、专业经理人、客户群体、销售网络和品牌,还可得到在东京证交所上市企业的资格;这是中国公司提升自身经营能力和竞争力的一个难得的契机；同时也可以给日本企业带来中国的活力和企业家精神;科尔尼：整合战略与运营咨询中国业务负责人：朱伟朱伟履历：现任美国科尔尼管理顾问公司副总裁、董事总经理,负责大中华区业务;他于1993年初加入科尔尼,先后在公司驻香港、芝加哥、北京和上海等地办事处工作,担任副经理、经理、北京办事处首席代表、高级经理等职;加入科尔尼之前,朱伟曾长期任职于美国道康宁公司,先后在公司战略规划、财务、市场营销和亚太市场发展部工作;朱伟拥有美国乔治城大学国际经济学学士和芝加哥大学MBA学位;在国际管理咨询界,科尔尼借助母公司电子资讯系统EDS在全球信息技术服务领域的优势,提供全方位的专业服务,涵盖战略、组织、运营、商业技术解决方案、企业转型和高级猎头等领域,尤其擅长于战略与运营咨询的结合;战略采购和供应链整合管理长期以来是该公司全球核心业务之一,客户包括通用汽车、惠普、花旗银行、泰科国际、罗尔斯-罗伊斯、普天寿保险、施贵宝制药、澳大利亚电讯和西尔斯百货等财富500强跨国企业;2002年,科尔尼收入为10.8亿美元,其中90%的业务来自老客户;根据独立机构的全球性调查,该公司在人均咨询费与客户满意度方面均排名业内第一详见附表一、二;第二次世界大战期间,为帮助中国政府更好地抗击侵华日军,科尔尼公司创始人安德鲁-科尔尼曾受美国政府的委派,到大陆帮助当时国民政府的军工厂提高生产效率,他因此在1946年获得了国民政府颁发的"青天白日"勋章;大陆改革开放后,科尔尼于1985年开展中国业务,随着业务规模的不断扩大,该公司已在北京、上海和香港等地成立办事处,拥有70多名具有各行业经验的专业咨询顾问;基于对大中华市场的了解,科尔尼设定了针对本地文化及特殊性的专业咨询方法,并结合全球行业及业务的经验,在多个领域与中国大型企业及政府部门进行合作;服务内容涉及业务发展战略、市场进入战略、组织流程重组、合并与收购、合并后整合、运营评估与改进、物流与分销、营销与销售效率改进、战略采购及供应链改进、电子商务战略及实施等,涉及电子、电信、汽车、运输、金融、消费品、石油化工和机械制造等10多个行业,客户包括跨国公司、大型国有和私营企业、国家开发投资公司、政府部门和国际组织;目前,科尔尼在华以服务本地企业和政府机构为主,本地客户已占该公司中国业务量的70%左右;科尔尼服务过的国内客户包括：北京市人民政府、上海市人民政府、一汽集团、东风汽车、一拖集团、国家开发投资公司、中国民生银行、深圳发展银行、上海联创、中国电信、中国移动、无锡小天鹅、四通公司、德隆战略投资、中远集团、诚通集团、华润集团和深圳华侨城等;科尔尼在一拖集团的咨询项目中,通过实施战略采购使一拖在采购规模扩大的同时,降低了经营成本,因此获得了集团员工的广泛肯定详见附文五;而民生银行为了2004年上半年赴海外上市,也聘请科尔尼提供战略规划与业务流程再造咨询-运用"计划管理办公室"Program Management Office,简称PMO实现"八大系统"的项目改造,为该行拓展零售银行业务指明了方向详见附文六;2003年1月,科尔尼还参与了上海临港经济开发区咨询策划的投标;在加强了与母公司EDS的关系之后,2003年以来科尔尼的全球业务正在朝着好的方向发展;在过去的一年中,科尔尼参与了EDS 42%的业务,比2000年上升16%；其中包括EDS 在2002年最大的两笔生意-美国银行Bank of America和荷兰银行ABN Amro Bank;科尔尼CEO迪耶特玛-奥斯特曼Dietmar Ostermann表示,该公司正逐步全面介入EDS的业务-在保持管理咨询公司竞争力的同时,科尔尼希望借助强大的外力超越自己,使进入更为广阔的领域成为可能;罗兰-贝格：欧洲最大的咨询公司中国业务负责人：许健许健履历：现任罗兰-贝格合伙人,1998年起全面负责中国业务;加入罗兰-贝格之前,他曾在西门子和ABB Mannheim的德国分公司任职;许健拥有德国斯图加特大学工程硕士、德国Pforzheim商学院工程经济硕士和英国Sheffield商学院MBA学位;作为一家领先的国际管理咨询公司,罗兰-贝格Roland Berger Strategy Consultants1967年成立于欧洲,目前在23个国家设有33个办事处,已发展成为全球最大的源于欧洲的咨询机构;该公司的咨询小组由行业中心和功能中心的专家组成,涉及汽车、公用事业、电信、耐用消费品、日用消费品、交通运输、金融机构、零售业/贸易和医药等行业详见附表三;2002年,罗兰-贝格的全球收入为5.26亿美元;罗兰-贝格除了提供创新战略、组织和结构重组、并购与整合、人力资源、运营及市场营销等传统服务外,还重点开拓面向网络经济的"E时代战略"咨询业务;1999年以来,该公司的中国客户所占比例逐年增加,现在罗兰-贝格在华营业额的85%来自国内客户;与科尔尼相似,罗兰-贝格的业务优势在于运营咨询与实施;该公司认为,咨询机构是以自己的知识、智慧和长期积累的经验帮助别人成功,其服务不同于实物形态产品,客户付款后和咨询报告的提交并不等于工作的完成;咨询公司还要跟踪服务,有时根据企业需求共同实施咨询方案;咨询公司和客户应建立合作伙伴关系,共同解决问题,而非"替"客户解决问题;咨询公司的"知识产品"交给客户必然伴随咨询过程的培训,培训是执行咨询实施方案的重要一环;咨询顾问参与方案实施的全过程,同时在咨询中也从客户方汲取丰富的行业经验;罗兰-贝格曾协助国际知名零售商进入中国市场,也曾帮助国内大型百货公司和购物。
