业务战略〉组织结构与业务流程

业务流程与组织结构优化一、业务流程优化介绍（一）定义流程优化是一项通过不断发展、完善、优化业务流程，从而保持企业竞争优势的策略.在流程的设计和实施过程中,要对流程进行不断的改进，以期取得最佳的效果.对现有工作流程的梳理、完善和改进的过程,即称为流程的优化。

流程优化不仅仅指做正确的事，还包括如何正确地做这些事。

为了解决企业面对新的环境、在传统以职能为中心的管理模式下产生的问题，必须对业务流程进行重整，从本质上反思业务流程，彻底重新设计业务流程，以便在当今衡量绩效的关键（如质量、成本、速度、服务）上取得突破性的改变。

（二）目的1、提高组织运作效率，降低整体运营成本2、打破部门间壁垒,增强横向协作3、管理层能够有效的监督和控制企业的整体运作4、确保公司策略得以有效地执行，从而支撑战略的实现(三）目标1、总体目标•提高集团管控能力.2、详细目标•确定与流程运行相适应的岗位设置和绩效考核的KPI指标体系，•明确新的流程体系所需的IT支持•在试点范围内使流程操作人员掌握项目成果所需的知识与技能•较高且稳定的投资回报率与合理的财务结构•高素质的管理队伍与高效率的内部管理与决策(四)影响1、增强业务流程的可靠性2、降低成本3、提高顾客满意度4、提高员工士气5、减少官僚作风6、提高报告的质量7、更好的财务控制(五）方法系统化改造法以现有流程为基础，通过对现有流程的消除浪费、简化、整合以及自动化（ESIA）等活动来完成重新设计的工作。

一般来说，外部经营环境相对稳定时,企业趋向于采取系统化改造法，以短期改进为主.从多数单位的具体情况来说，比较适宜的方式是采取系统化改造法,而且最好用流程图形式表现出来。

全新设计法是从流程所要取得的结果出发，从零开始设计新流程.这两种流程优化方式的选择取决于企业的具体情况和外部环境.在外部经营环境处于剧烈波动状况时，企业趋向于采取全新设计法，着眼于长远发展而进行比较大幅度的改进工作。

在企业客户服务流程中，多数问题出在客户的诉求需要经过多个环节才能得到响应.然而对于网络化的企业来说，其管理理念之一是对客户需求的“快速响应”，这种多环节的运作模式显然不适应。

企业组织结构调整与业务流程优化近年来，随着市场竞争的加剧和商业环境的不断变化，许多企业纷纷意识到组织结构调整和业务流程优化的重要性。

这两者之间有着密切关联，相互促进，对企业的发展起到了关键作用。

本文将探讨企业组织结构调整与业务流程优化的意义、方法和效益，并通过具体案例加以说明。

首先，组织结构调整能够提高企业的反应速度和决策效率。

传统的企业组织结构往往存在层级过多、沟通复杂、决策权不明确等问题，导致企业在迅速应对市场变化时受阻。

而通过调整组织结构，可以简化层级、明确权责、优化流程，使决策过程更加高效，企业更加灵活地应对市场的挑战。

其次，业务流程优化可以提高工作效率和质量，减少资源浪费。

企业的业务流程包括了从开始到结束的一系列步骤和活动，如采购、生产、销售等。

然而，在实践中常常发现流程纰漏、重复劳动和资源浪费等问题。

通过优化业务流程，可以消除无效环节，精简操作流程，使工作更加高效，提高产品或服务的质量，并节约资源成本。

这样，企业不仅能够提高竞争力，还可以为员工提供更好的工作环境。

在实际操作中，企业如何进行组织结构调整和业务流程优化呢？关键在于调查研究、沟通协调和持续改进。

首先，企业需要对现有组织结构和业务流程进行全面调查研究，找出存在的问题和矛盾。

这需要跨部门合作，进行数据分析和流程图绘制，以全面了解企业的运营情况。

其次，企业需要不断加强内外部的沟通协调，明确目标和方向，确保组织结构调整和业务流程优化的顺利进行。

最后，持续改进是组织结构调整和业务流程优化的关键。

企业应建立反馈机制、监控机制和学习机制，不断总结经验，修正不足，更新思维，推动企业的持续发展。

下面通过一个实际案例，来进一步说明组织结构调整和业务流程优化的效益。

某制造企业在面对市场竞争日益激烈时，发现其组织结构繁琐，决策层次多，导致问题处理流程缓慢，影响了产品的交付时间和质量。

于是，该企业决定进行组织结构调整和业务流程优化。

他们首先进行了企业内外部的调查研究，了解了各个环节的问题和矛盾。

战略、流程和组织在企业中,战略决定企业做正确的事,组织决定企业正确地做事,而流程则可以帮助企业高效、低成本、低风险的做事,这就是我们通常所讲的企业管理“三驾马车”,战略、组织、流程缺一不可。

战略决定流程战略主要回答企业是什么、企业能做什么、不能做什么、做到何种程度、怎么具体达到目标等等这些基本的命题。

战略决定做什么,流程研究怎么做。

从这个意义上讲,战略与流程是目标和手段之间的关系。

下面,我们再分别从战略对流程的三个决定性作用看看战略是如何影响和控制流程的:1、战略决定了流程的客户流程是企业输入原料、资金、信息到输出能满足客户需求的产品和服务的过程,流程的首要目的是提供满足客户需求的服务和产品,因此进行流程管理首先应需要了解客户的需求和标准是什么,而明确客户需求的第一步是了解我们流程的客户是谁。

许多企业进行流程管理,对自身的客户是谁大都有认识,但是否真的十分清楚呢?要了解自身的客户是谁,需要进行企业战略分析和研究。

通过对企业内外部环境的研究分析,在明确自身资源的基础上,了解企业未来到底能为哪些客户提供产品/服务,提供哪些方面的产品/服务,未来服务达到什么样的目标和要求,这些无疑是十分重要的。

也就是说,通过战略的分析研究,明确企业自身发展目标,进而明确企业的流程运作目标——客户需求,才能了解流程管理的重点和方向。

2、战略决定了流程的价值增值方式美国哈佛教授迈克尔·波特教授曾经讲过,作为一般企业的基本战略主要有三种:低成本战略、差异化战略和专业化战略,这三种基本战略决定了企业对其有限资源的不同配置方式,亦决定了企业的相关价值增值模式。

由上述三种基本战略我们还可以根据企业的实际情况,再进行衍生,形成具有企业自身特点的竞争战略和职能战略,而这些战略的具体实施,正是通过企业的流程运作得到贯彻。

因此可以讲,战略决定了企业的价值增值方式,而流程则是企业价值创造的动态表现形式。

3、战略决定了流程的期望输出效果企业在不同的时期,根据战略的不同管控要求,会有不同的侧重点。

企业战略报告的组织结构与业务流程一、引言在竞争激烈的商业环境中，企业需要制定明确的战略方向来获取竞争优势。

而企业战略报告就是一个重要的工具，用于对外展示和内部沟通企业的战略规划。

本文将从不同的角度对企业战略报告的组织结构与业务流程进行探讨。

二、企业战略报告的组织结构1. 战略目标与愿景企业战略报告的第一部分应当明确企业的战略目标和愿景。

这些目标和愿景应当是具体、可量化的，并与公司的核心价值观和业务战略相一致。

2. 环境分析在企业战略报告的第二部分，需要对外部环境进行分析。

这包括宏观经济环境、行业竞争格局、政策法规等因素的分析。

同时，还需要对内部环境进行评估，如组织结构、人员素质、资源配置等。

3. 竞争策略企业战略报告的第三部分应当明确企业的竞争策略。

这包括差异化战略、成本领先战略、集中战略等。

同时需要考虑市场细分、目标客户群体等因素来支持竞争策略的制定。

4. 业务规划在企业战略报告的第四部分，需要对企业的业务进行规划。

这包括产品线的发展、市场扩张、渠道建设等。

同时，还应当考虑到可持续发展和创新的因素。

5. 组织架构企业战略报告的第五部分应当明确企业的组织架构和人员配置。

这包括分工、职责和权限的明确和分配。

同时，还需要考虑团队合作和协作的机制和模式。

6. 绩效评估最后一部分是对企业战略的绩效评估。

通过制定关键绩效指标（KPIs）来评估战略目标的达成程度。

同时还需要进行定期的战略回顾和调整，以确保战略的有效性。

三、企业战略报告的业务流程1. 收集信息在制定企业战略报告之前，需要对相关的信息进行收集。

这包括行业研究报告、市场分析报告、竞争对手调查等信息的收集和整理。

2. 制定战略规划在收集到足够的信息后，需要对企业的战略规划进行制定。

这包括确定战略目标、分析公司优势和劣势、评估行业机会和威胁等。

3. 编写报告在企业战略规划制定完成后，需要将其整理为一份报告。

这需要将之前的信息整合起来，进行逻辑清晰的展示。

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感谢支持！(Thank you for downloading and checking it out!)业务架构研究内容一、业务架构概述定义与目的业务架构是对企业整体业务运作的顶层设计和规划，旨在构建高效、灵活、可持续的业务运作体系。

它涵盖了企业的战略目标、组织结构、业务流程、信息系统以及资源能力等各个方面，为企业的发展提供有力支撑。

业务架构与其他架构的关系业务架构与企业架构中的其他组成部分（如技术架构、数据架构、应用架构等）密切相关。

它们共同构成了企业整体架构的完整体系，相互支撑、相互影响。

其中，业务架构作为核心，为其他架构提供了基础和指导。

业务架构的重要性与意义业务架构的重要性在于它能够帮助企业明确战略方向，优化组织结构，提升业务流程效率，整合信息系统资源，从而增强企业的竞争力。

同时，业务架构还有助于企业应对市场变化和业务发展的挑战，保持持续创新和领先。

二、业务架构的核心要素业务战略与目标业务战略是业务架构的基石，它决定了企业的发展方向和重点。

业务目标则是战略的具体化，明确了企业在未来一段时间内的主要任务和预期成果。

组织结构与流程组织结构是企业内部的权责划分和协作关系的体现，它决定了企业内部的决策效率和执行力。

业务流程则是企业业务运作的具体步骤和环节，它关乎企业的运营效率和客户满意度。

信息系统与技术支持信息系统是业务架构的重要组成部分，它提供了数据处理、信息传输和业务支持等功能。

技术支持则保障了信息系统的稳定运行和持续优化，为企业的业务运作提供有力保障。

企业组织结构与业务流程一、企业组织结构企业组织结构是指一个企业内部各种层级、职能和部门之间的关系和安排方式。

它涉及到管理层、职能部门、工作组等各个层级之间的协作和分工。

一个良好的企业组织结构能够使企业高效运转，实现目标。

1.1 组织结构类型常见的企业组织结构类型包括功能型组织结构、产品型组织结构、地域型组织结构、矩阵型组织结构等。

•功能型组织结构：按照企业内部的职能划分，将各个部门分为人力资源部、财务部、市场部等。

这种结构的优点是专业化程度高，各个职能部门能够专注于自身领域。

但是缺点是部门之间沟通和协作成本较高，决策难以及时传达。

•产品型组织结构：按照企业内部的产品线划分，将各个部门分为销售部、研发部、生产部等。

这种结构的优点是产品专业化，各个团队紧密配合，决策传达方便。

缺点是部门之间缺乏交流和合作，可能会造成资源浪费。

•地域型组织结构：按照企业的地域划分，将各个部门按照地理位置划分。

这种结构的优点是能够更好地适应不同地域的市场需求，更灵活地调整资源和人员。

缺点是部门之间的沟通和协作比较困难。

•矩阵型组织结构：将各种组织结构类型相结合，形成一个具有多种职能和产品线的组织结构。

矩阵型组织结构的优点是有效地整合资源和人员，提升协作效率。

缺点是决策层次多，可能会导致决策延迟。

1.2 组织结构的优化与调整随着企业规模和业务发展的变化，组织结构也需要进行优化和调整。

首先，应该根据企业的战略目标和业务需求来制定合适的组织结构。

这需要对企业内部的职能和资源进行评估，确定各个部门和团队的职责和关系。

其次，需要密切关注组织结构的运行情况，及时发现问题并进行调整。

这包括对组织结构的各个方面进行评估，如沟通协作效率、工作流程等。

最后，要注重培养和发展组织结构所需的人才。

重点培养具有协作能力和跨部门合作经验的员工，提高组织的灵活性和适应性。

二、业务流程业务流程是指企业内部各个部门或团队之间完成某项任务或活动所需要依赖的工作流程。

业务架构设计流程-概述说明以及解释1.引言1.1 概述概述在当今竞争激烈的市场环境下，企业需要不断调整和优化自身的业务模式，以提高竞争力和适应变化。

而业务架构设计作为一种重要的管理工具，能够帮助企业清晰地描述和分析其业务运作模式，从而实现对企业整体架构的规划和优化。

本文旨在介绍业务架构设计的定义、重要性以及设计流程，帮助读者深入了解业务架构设计的概念和作用，从而更好地应用于实际业务中。

通过本文的阐述，读者将能够掌握一套系统性的业务架构设计方法，为企业的发展和变革提供重要的支持和指导。

1.2 文章结构文章结构部分的内容可以包括以下信息：文章结构部分旨在介绍整篇文章的组织结构，为读者提供对文章内容的整体了解，以便更好地进行阅读。

具体可以包括以下内容：- 介绍文章的章节划分和内容安排，如引言、正文和结论部分的主要内容和重点讨论；- 概述每个章节的主题和要点，为读者提供对整个文章的导读；- 强调文章各部分的逻辑连接和衔接关系，确保整篇文章的结构合理、清晰。

通过文章结构部分的介绍，读者可以更好地理解文章的主要内容和论证逻辑，提高阅读效果和阅读体验。

1.3 目的业务架构设计是为了帮助组织更好地理解和优化其业务流程，提升组织的效率和竞争力。

通过业务架构设计，组织可以清晰地定义其业务目标、流程和资产，识别关键的业务需求和挑战，以及确定如何最大化利用资源并提高绩效。

目的是为了帮助组织建立一个全面而系统的业务架构，以确保各个部门、流程和系统之间的协调和一致性。

通过业务架构设计，组织可以更好地理解其业务环境，优化业务流程，提升组织的灵活性和适应性，同时降低成本和风险。

总而言之，业务架构设计的目的是帮助组织实现业务目标，提高竞争力，适应不断变化的市场环境，并持续创造价值。

2.正文2.1 业务架构设计的定义业务架构设计是指在组织中为支持业务目标和战略而进行的一种系统性方法。

它是将业务战略与技术架构相结合，以确保组织能够实现其愿景和目标的过程。

战略决定业务，业务决定流程，流程决定组织。

1、战略决定业务：企业的战略是指企业长期发展的总体规划、目标和方向，包括企业的愿景、使命、核心价值观等，企业必须围绕战略来考虑业务布局与规划。

在战略的指引下，企业需要选择合适的业务领域和业务方向，以实现战略目标。

因此战略直接决定了企业要从事哪些业务。

2、业务决定流程：企业的业务需要通过一系列的流程来实现，这些流程包括生产流程、销售流程、服务流程等等。

不同的业务需要不同的流程来支持，因此业务的特点和要求决定了企业的流程设计，对优秀业务实践的总结和固化最终形成了业务流程。

3、流程决定组织：企业的流程需要一定的组织结构和人员来支持和实施。

不同的流程需要不同的人员和组织结构来协调和管理，因此流程的设计和实施直接影响了企业的组织结构和运作方式。

战略、业务、流程和组织都是企业管理和运营的核心要素，要想实现管理创新和组织优化，必须从战略高度出发，贯穿业务、流程和组织各层面，形成一致的管理理念和举措，这也是管理者在参与管理变革时必须具备的整体思维方式。

企业管理的“三驾马车”作者：谭小芳来源：《中小企业管理与科技·中旬刊》2012年第09期在企业中，战略决定企业做正确的事，组织决定企业正确的做事，而流程则可以帮助企业高效、低成本、低风险的做事，这就是我们通常所讲的企业管理“三驾马车”，战略、组织、流程缺一不可。

战略主要回答企业是什么、企业能做什么、不能做什么、做到何种程度、怎么具体达到目标等等这些基本的命题。

战略决定做什么，流程研究怎么做。

从这个意义上讲，战略与流程是目标和手段之间的关系。

组织结构是为企业流程顺利实现而服务的，流程实现则是为公司发展战略的实现来服务，从这个意义上讲，流程决定着企业的组织架构，做同样产品的企业，因为内部运作流程不同，企业组织结构就可能有很大差异。

在现实企业管理中，我们往往发现管理者经常犯一个低级错误，那就是当企业战略或年度经营计划确定后，管理者先急着去画公司的组织架构，而往往忽略了流程规划和优化，这就是造成很多国内企业低效的根本原因。

从表面上看，每个部门、每个岗位的分工都是清楚的，就像我们在本篇刚开始讲的城里人植树、秀才修水库的例子一样，表面上大家分工明确、各司其职，但最终的结果往往事与愿违。

在这里，深入剖析企业究竟如何分工（企业组织需要解决的问题），而同时又如何保证高效协作，期望能够对大家有所帮助。

1、战略决定了流程的相应客户流程是企业输入原料、资金、信息到输出能满足客户需求的产品和服务的过程，流程的首要目的是提供满足客户需求的服务和产品，因此进行流程管理首先应需要了解客户的需求和标准是什么，而明确客户需求的第一步是了解我们流程的客户是谁？许多企业进行流程管理，对自身的客户是谁大都有认识，但是否真的十分清楚呢？要了解自身的客户是谁，需要进行企业战略分析和研究。

通过对企业内外部环境的研究分析，在明确自身资源的基础上，了解企业未来到底能为哪些客户提供产品/服务，提供哪些方面的产品/服务，未来服务达到什么样的目标和要求，这些无疑是十分重要的。

业务流程组织技术系统思维结构化分层分级-概述说明以及解释1.引言1.1 概述概述在当今竞争激烈的商业环境中，企业的成功不仅依赖于其产品和服务的质量，更重要的是企业内部的运作机制是否高效和有效。

业务、流程、组织、技术等方面的管理都直接影响到企业的发展和竞争力。

因此，将这些方面进行结构化的分层分级分析是非常必要的。

本文将围绕业务、流程、组织、技术、系统思维、结构化以及分层分级等主题展开讨论，旨在帮助读者深入理解如何运用这些概念和方法来优化企业运营，提高竞争力。

通过对这些方面的系统性思考和分析，可以更好地指导企业管理者进行决策和规划，从而实现组织的有效管理和持续发展。

希望本文能够为读者提供一些启发和帮助，引发对企业管理的新思考和新方式。

1.2 文章结构文章结构部分的内容：文章结构部分主要介绍了本文的框架和组织方式，以便读者更好地理解整篇文章的内容和脉络。

本文主要包括引言、正文和结论三个部分。

1. 引言部分：本部分主要包括概述、文章结构和目的三个方面。

在概述部分，将简要介绍文章的主要内容和研究对象。

在文章结构部分，则会详细介绍本文的组织框架和目录结构，以便读者了解文章的逻辑顺序和脉络。

而在目的部分，将明确本文的研究目的和意义，指导读者更好地理解文章的价值和重要性。

2. 正文部分：本部分将详细介绍业务、流程、组织、技术、系统思维、结构化和分层分级等七个方面。

通过对这些关键概念的解析和阐述，帮助读者深入了解各方面概念的内涵和重要性。

3. 结论部分：本部分将对全文进行总结、归纳和展望三个方面。

在总结部分，将简要概括本文的研究内容和结论，为读者提供一个全面的回顾。

在归纳部分，将对本文的核心观点和中心内容进行提炼和阐述，帮助读者更好地理解文章的主旨。

在展望部分，将对未来的研究方向和发展趋势进行展望和预测，指导读者深入思考和研究相关领域的发展方向。

通过明确的结构安排和逻辑展开，本文将有助于读者全面、系统地了解业务流程组织技术系统思维的结构化和分层分级等相关内容，为读者提供一个深入研究的参考指南。

业务战略执行方案一、战略制定与目标设定1.1 战略背景描述我们的业务战略是在深入分析行业趋势、市场需求、竞争环境以及公司优劣势的基础上制定的。

我们的目标是在未来三年内，实现市场份额、利润和员工满意度三个方面的提升。

1.2 目标设定为实现上述战略，我们设定了以下具体目标：* 在未来三年内，实现公司市场份额提升10%；* 利润增长不低于20%；* 员工满意度提升50%。

二、组织结构优化2.1 现有组织结构分析我们的组织结构存在一些问题，如部门间沟通不畅、职责重叠、决策效率低下等。

这严重影响了公司的运营效率和战略执行。

2.2 优化措施为解决上述问题，我们计划采取以下措施：* 强化横向协作机制，建立跨部门合作团队；* 明确职责分工，消除职责重叠现象；* 精简管理层级，提高决策效率。

三、企业文化建设3.1 现有企业文化分析我们公司的企业文化在一定程度上存在保守、缺乏创新和担当等问题。

这在一定程度上影响了员工的思维方式和行为习惯，阻碍了公司的快速发展。

3.2 建设措施为营造积极向上、勇于担当和开放包容的企业文化，我们计划采取以下措施：* 倡导开放思维，鼓励员工提出创新性想法和建议；* 实施员工建议征集制度，重视员工智慧；* 举办企业文化周活动，加深员工对企业文化的理解和认同。

四、人才选拔与培训4.1 人才选拔策略在人才选拔方面，我们将采取“内外结合”的策略，即内部选拔有潜力的人才，同时外部招聘具有丰富经验和专业技能的人才。

4.2 培训与发展计划为提升员工技能和素质，我们制定了以下培训与发展计划：* 定期开展专业技能培训，提高员工业务水平；* 实施领导力发展计划，培养储备干部；* 邀请行业专家进行内部培训，拓宽员工视野。

五、绩效考核与激励机制5.1 绩效考核体系设计我们将建立以目标管理为基础的绩效考核体系，明确各岗位的关键绩效指标（KPI），并设定相应的考核标准和周期。

同时，将员工的工作表现与绩效结果挂钩，激励员工努力完成目标。

市场部的业务流程及制度体系总则：为了更好地对公司项目进行宣传、推广、销售以及进一步提高公司形象，提高销售工作的效率，特制定本流程和制度体系。

所有人员均应以本流程与制度为依据开展工作。

市场部经理对部门人员进行考核和管理。

一、市场部工作流程流程图如下1.1拜访新客户与回访老客户流程（1）业务员按照销售考核指标自行设计和计划个人月、周和每天的客户拜访计划以及书面记录每天工作日志；（2）业务员在每周一上午的工作例会上向市场部经理汇报下周的客户拜访重点计划情况，并接受市场部经理的指导，并最终确定下周客户拜访与回访的重点; （3）业务员按照客户拜访计划对客户进行拜访与回访；（4）在拜访与回访结束后，应将相关信息如实记录；（5）业务员在每周一上午的工作例会上将拜访与回访信息向市场部经理汇报；（6）市场部经理对业务员的工作予以指导和安排。

1.2项目报价、投标的流程（1）业务员在得到客户询价或招标的信息后第一时间向公司领导汇报，由公司领导决定是否参加比价或投标；（2）业务员对客户的询价书或招标信息进行整理（必要时由运营部协助）；（3）运营部对设备的型号、技术参数进行协助和支持；（4）运营部对设备的采购价格及交货期进行调研；（5）公司领导对最终报价或标书进行审核，确认后方可进行打印；（6）业务员制作出正规的报价单或投标书，装订成册盖章后发出参加比价或投标.1.3商务谈判与签订合同的流程（1）业务员在给客户报价或投标后，根据实际情况可进行商务谈判；（2）业务员在与客户商务谈判的过程中应及时向市场部经理通报相关情况（重大合同需向公司领导请示）；（3）与原报价或投标文件发生偏离的任何技术和商务条款需经公司领导再次确认；（4）待公司领导将所有问题均确认后方可签订销售合同；（5）正式《销售合同》经公司领导确认后由业务员于当日保管存档；（6）对于因客户原因无法签订正式《销售合同》或客户电话/传真通知订货的必须由市场部经理（必要时向公司领导请示）确认后方可执行。

战略、流程和组织（作者：水藏玺）在企业中，战略决定企业做正确的事，组织决定企业正确地做事，而流程则可以帮助企业高效、低成本、低风险的做事，这就是我们通常所讲的企业管理“三驾马车”，战略、组织、流程缺一不可。

战略决定流程战略主要回答企业是什么、企业能做什么、不能做什么、做到何种程度、怎么具体达到目标等等这些基本的命题。

战略决定做什么，流程研究怎么做。

从这个意义上讲，战略与流程是目标和手段之间的关系。

下面，我们再分别从战略对流程的三个决定性作用看看战略是如何影响和控制流程的：1、战略决定了流程的客户流程是企业输入原料、资金、信息到输出能满足客户需求的产品和服务的过程，流程的首要目的是提供满足客户需求的服务和产品，因此进行流程管理首先应需要了解客户的需求和标准是什么，而明确客户需求的第一步是了解我们流程的客户是谁。

许多企业进行流程管理，对自身的客户是谁大都有认识，但是否真的十分清楚呢？要了解自身的客户是谁，需要进行企业战略分析和研究。

通过对企业内外部环境的研究分析，在明确自身资源的基础上，了解企业未来到底能为哪些客户提供产品/服务，提供哪些方面的产品/服务，未来服务达到什么样的目标和要求，这些无疑是十分重要的。

也就是说，通过战略的分析研究，明确企业自身发展目标，进而明确企业的流程运作目标——客户需求，才能了解流程管理的重点和方向。

2、战略决定了流程的价值增值方式美国哈佛教授迈克尔·波特教授曾经讲过，作为一般企业的基本战略主要有三种：低成本战略、差异化战略和专业化战略，这三种基本战略决定了企业对其有限资源的不同配置方式，亦决定了企业的相关价值增值模式。

由上述三种基本战略我们还可以根据企业的实际情况，再进行衍生，形成具有企业自身特点的竞争战略和职能战略，而这些战略的具体实施，正是通过企业的流程运作得到贯彻。

因此可以讲，战略决定了企业的价值增值方式，而流程则是企业价值创造的动态表现形式。

3、战略决定了流程的期望输出效果企业在不同的时期，根据战略的不同管控要求，会有不同的侧重点。

简述流程管理与与其他6大管理方法论的关系流程管理与与其他6大管理方法论的关系1 、流程管理与战略的关系业务流程是业务战略和经营行动的核心连接环节，是战略落地的载体。

每年根据战略重点来确定重点关注的流程关键流程(再造、优化或卓越运营)，支持战略的实现。

例如，如果降低成本是今年企业的战略重点，要从企业流程体系框架中找出与成本密切相关的流程，评估改进机会，列出流程的再造或优化的重点。

企业业务模式和战略的改变，将要求企业流程体系框架的变化。

也可以通过再造企业流程体系框架中关键的一些流程，来变革或创新企业业务模式。

通过卓越绩效模式的评估或标杆学习，寻找流程体系框架中的薄弱环节，加以改进，提升企业绩效。

建立集团的流程最佳实践库，促进各一线公司的相互对标和改进，新公司可以容易复制。

管理者仅仅有变革的认识和愿望是不够的，思考能力和行动能力之间存在差距。

在绝大部分组织中，业务流程的变革管理是不力的。

有80%的人都在为业务流程的不完整做修复工作。

2 、流程管理与知识管理的关系流程管道，知识活水。

流程管理不只是关于流程中活动次序、活动内容的描述，还可以包括如何做好事情的最佳实践、指引、经验和案例等的知识管理，并在流程运作中不断积累经验、增加知识。

要优秀地执行流程的关键环节，除了提供工具、模板外，还要对其活动的最佳实践进行总结，进行知识传承，使新员工可以迅速像优秀老员工一样工作。

知识管理与流程管理结合后，才更加容易落地、知识被有效运用起来和持续更新。

如果知识管理只是泛泛而谈，没有针对业务流程关键环节的运作、与运作分开，很难被员工在工作中使用。

3、流程管理与创新管理的关系流程管理与创新并不矛盾，做得好反而能够促进创新工作。

例如，产品研发的流程管理，能够使市场、客户、设计、制造、成本等部门的紧密协作，促进决策的透明度、决策所需的输入输出信息质量的一致认识，大大提高效率。

参与各方不需要当心、猜测其它专业的做法与自己的配合情况，减少内部交易成本，可以专注于创新的内容、想法、发挥本专业的专业优势。