【发展战略】企业战略发展路线图(doc5)(1)

流程管理搭建企业战略作战图2012-01-30 11:45作者admin【本文导读】通过江苏天目湖旅游股份有限公司的案例来阐述如何用流程管理搭建企业战略作战图。

公司简介江苏天目湖旅游股份有限公司位于江苏溧阳天目湖旅游度假区中心位置，是一家从事旅游景区规划建设、经营管理和旅行社服务等业务的规模企业。

公司现拥有两个国家AAAA级风景区、一家全国百强国内旅行社并同时运作温泉和酒店业务。

项目背景企业发展在国内旅游业高速发展的大背景下，天目湖旅游股份近年来呈现出了蓬勃的生命力和广阔的发展前景，企业2003年完成了所有制结构的调整，从起初的单一景区发展到成为拥有景区、温泉、酒店相对多元化的业务组合，2007年天目湖旅游股份实现了整体收入过亿并不断向实现利润过亿的目标迈进。

成功因素国内经济的快速发展，国民收入水平的提高促进了国内旅游业需求的增长，天目湖旅游股份的业绩增长得益于行业的整体发展，同时也与其内部关键因素息息相关：首先，公司拥有比较明确的发展思路，公司着力打造“一站式”旅游休闲目的地，力求塑造复合的产品、多元的市场和系统的服务，从而满足了不同的市场需求和促进了整体量的带动;另外，公司2003年实现股份制改制，此举使企业高管更进一步发挥了积极性和主观能动性，推动了企业的发展;其次，公司一贯坚持的高品质服务理念和企业文化建设也构成了其发展的重要软实力。

主要问题天目湖旅游股份的优势在于其在快速发展、积极拓展业务和创收的同时也十分重视企业的“内功”修炼，不断强调夯实企业基础，为将来的发展和不断加剧的竞争打造自身的优势和竞争力。

但企业在高速发展中必然会遇到各种问题，经过我们调查分析，公司现存的问题大概有以下几点：1.公司治理结构方面：天目湖旅游股份实现股份制改制以来，公司股东基本都一直在担任公司内部各个关键领导岗位，企业近年来的成功和这些核心骨干的高瞻远瞩与亲力亲为关系密切，但是随着企业的发展，这些企业高管同时以公司股东的身份存在与深度介入公司的各项管理中，一来高管的精力和视野会受到局限，另外既充当“裁判员”又充当“运动员”的现状对公司的授权体系、考核和监督体系的执行都会带来隐患。

2022年职业考证-软考-系统规划与管理师考试全真模拟易错、难点剖析B卷（带答案）一.综合题(共15题)1.单选题在IT服务营销过程的（）阶段，要求系统规划与管理师做好现有IT服务项目升级需求的挖掘工作。

问题1选项A.启动准备B.调研交流C.能力展示D.服务达成【答案】D【解析】做好现有IT服务项目升级的需求挖掘属于做好需求的挖掘，属于服务达成阶段的工作。

2.单选题客户对信息安全需求包含多个方面，（）是指保护信息防止未授权的修改。

问题1选项A.完整性B.保密性C.机密性D.可用性【答案】A【解析】机密性（保密性）：是指信息不被泄漏给非授权的个人和实体，或供其使用的特性完整性：是指信息在存储或传输的过程中保持不被修改、不被破坏、不被插入、不延迟、不乱序和不丢失的特性可用性：是指信息可被合法用户访问并能按要求顺序使用的特性可控性：是指授权机构可以随时控制信息的机密性可审查性：对出现的网络安全问题提供调查的依据和手段可靠性：是指信息以用户认可的质量连续服务于用户的特性3.单选题IT服务目录主要有业务服务目录和（）两种。

问题1选项A.外包服务目录B.内部服务目录C.支持服务目录D.技术服务目录【答案】D【解析】服务目录定义了服务供方所提供的服务的全部种类和服务目标。

由于涉及的内容可能已经在其他文档中被提及，可以不再单独列出是梳理服务产品和管理客户期望的重要工具，是服务供方为客户提供的IT服务集中式的信息来源，确保服务领域可以准确地看到可用的IT服务及服务的细节和状态服务目录是公开的，应能方便的查阅这些资料是服务级别管理的要素服务目录分为两个层次：业务服务目录：是客户视角的服务目录；包含提交给客户的所有IT服务细节，并将其关联到依靠IT服务的业务单元和业务流程技术服务目录：是技术视角的服务目录；包含提交给客户的所有IT服务细节，并将其关联到提供给业务的必需的支持服务、共享服务、组件和配置项；通常客户不关注技术服务目录其它选项为干扰项4.单选题题干在IT服务规划设计阶段识别服务需求时，常见的客户的服务需求不包括（）。

企业战略发展规划与评估一、企业战略发展规划随着市场环境和经济形势的变化，企业需要不断调整战略方向以适应外部环境和内部资源的变化。

因此，企业战略发展规划非常重要，它是企业对未来的规划和部署，旨在实现企业的长远目标。

1. 确定企业目标企业目标是企业战略规划的基础，它代表着企业对未来的期望和目标。

企业目标应该具有可度量性、可实现性和可证伪性。

企业目标可以根据市场需求和公司资源进行制定，目标应该尽可能的量化。

2. 分析市场环境和竞争对手企业在制定战略规划时需要全面分析市场环境和竞争对手，包括市场需求，竞争形势，客户需求和趋势，政府政策等方面。

这一分析可以为企业决策提供方向和数据支持。

3. 制定战略选择纲要在确定企业目标和分析市场环境后，企业需选择战略方向。

企业战略方向通常可以分为四类:成本领先，差异化，专注和增长。

企业可以根据自身实际情况，选择适合自己的战略方向。

4. 制定细节方案和实施路线图在确定了战略方向之后，企业需要对细节方案进行具体制定并制定实施路线图。

细节方案包括产品、市场、财务、人力等方面，并制定具体的实施路线图并跟踪执行。

二、企业战略发展评估企业战略发展评估是企业重要的管理工具，通过评估帮助企业确保成功地实施其战略目标。

战略评估不仅能够及时发现战略中存在的问题和不足，还能够协助企业建立反馈机制，使企业能够确保战略的实施能够达到预期目标。

1. 分析所制定战略是否可持续企业在制定战略时要考虑其可持续性，将来企业是否能够实现长期发展。

企业战略可持续性的评估需要考虑多个因素，包括市场需求的长期变化、技术发展的动态变化等。

2. 评估公司资源是否能够支持所制定的战略企业在制定战略时，需要考虑是否拥有足够的资源来实现战略目标。

企业战略的实施需要考虑人力、财务、技术等多方面因素，如果企业不能够保证正常的日常运营，那么制定的战略就不可行。

3. 对已实施的战略进行监测一旦开始实施战略，企业需要对已实施的战略进行监测。

如何制定企业的战略发展规划一、对于企业战略发展规划，第一步是分析外部环境。

在这一步中，企业需要对所处行业进行调研，了解市场现状、趋势、竞争对手及其市场优势以及消费者的需求和行为特征。

这一步是非常关键的，它对制定后续战略和计划有着至关重要的影响。

只有对外部环境充分了解，企业才能将市场机会转化为竞争优势。

分析外部环境是企业战略规划中非常重要的一步，一般要从以下几个角度进行：1.宏观环境分析：宏观环境包括政治、经济、社会、技术、法律和环境等因素。

仔细观察这些因素对企业的影响，特别是宏观经济发展和政策变化对企业所在行业的影响，是非常重要的。

2.行业环境分析：通过行业调研，了解全行业的市场规模、结构、竞争格局和行业趋势等情况，以及市场上的各个主要品牌和其表现情况等；3.竞争环境分析：分析竞争对手的产品、价格、市场份额、市场定位、品牌价值以及在客户心目中的评价等，以此对比自己的产品和品牌，寻求创新和差异化的发展策略；3.消费者环境分析：分析目标客户以及消费者的需求、购买行为、偏好和态度等，这可以帮助企业更好地调整产品和服务策略，以满足消费者的需求。

4.未来环境研究：除了了解当前的外部环境，还需要对未来可能会影响到企业的因素进行预测和研究，以便在战略规划过程中考虑到这些可能的变化。

综上所述，在进行外部环境分析时，企业需要从多个角度进行全面考虑和分析，以便更好地为其制定一系列科学合理的发展战略和计划。

二、第二步是分析内部能力。

这一步主要是通过评估现有的营销策略和销售渠道、企业的品牌形象、组织结构和团队能力等方面，确定企业现有的实力以及其优势和劣势。

这可以给企业提供参考和依据，以优势为突破口，充分利用资源，提升企业的核心竞争力。

分析内部能力是企业战略规划中非常重要的一步，一般需要从以下几个方面进行分析：1.营销和销售能力：企业需要评估自身的营销策略和销售渠道，并确定它们是否足够有效，是否能够吸引和留住客户。

2.品牌形象：企业的品牌形象对于市场认知和市场地位具有至关重要的影响。

企业战略发展路线图并购风云引起滔天巨浪,而任正非寻找海外接班人也引起人们对于接班人制度的深思——种种企业动态,涉及到更深更广的领域,反映了国内企业在发展战略方面的新动向,追溯其发生的原因,分析其即将带来的变化,将使我们的企业战略日趋理性;这一年里,有很多我们意想不到的事情发生,SASA危机掀起的狂飙,将很多企业打翻在地；企业并购从发轫到风潮日高,又让我们隐隐看到彼岸的风光；家电转投汽车的喧嚣,则为企业界增添了一丝迷幻的色彩,透过这些纷纭的企业现象,我们可以发现,在2003年度,企业的变化更多地表现在战略的层面,无论是并购也好,跨行业多元化也好,一系列的企业动态,更多地体现了国内企业在战略调整中逐步走向正确的方向,种种风云变幻,只不过是企业在寻找航标过程的暂时摇摆,我们有理由相信,完成了战略转型的国内企业,必将在新的航程中更行更远;国内企业所掀起的巨浪,在某种意义上说,是摇摆在大海狂潮中的必然,由此,我们寻找出国内企业2003年度几大标志性企业战略行为,称之为2003年战关键词,以此探究国内企业战略转型的轨迹,更为下一航程廓清前进的方向,勾画出清晰的发展路线图,以待乘风破浪之期;今年以来,企业界掀起了大规模的并购热潮,在家电行业,格林科尔马不停蹄地并购美菱,上菱,吉若尔,上菱电器,一举成为亚洲制冷行业的龙头,引起家电行业格局的剧烈变化；在汽车行业,一汽并购天津汽车,被称为中国汽车业最大规模的并购案,上汽在江苏兼并仪征汽车厂,并参股安徽奇瑞,开拓中部地区市场；在乳品行业,上海光明收购广州达能,四川希望集团,蒙古伊利等也发动了大规模并购；一时之间,并购风潮狂飙突进,已经成为2003年企业界最令人备感振奋的话题;此次并购风潮有其深刻的原因,中国入世以后,随着国外企业大举进入国内市场,以及国内市场竞争的深入,国内企业感受到了空前的压力,很多行业的利润都开始下降,同时,各种危机日益加剧,并购实际上是对企业危机的一种突围,因此,它担负着国内企业界的殷切期望;点评：此次并购风潮,与以往多元化并购不同,它重要的表现为同行业并购,通过同行业并购,使产业形成规模,形成产业的集中,打造其核心竞争优势,同时,使劣势资源向优势资源转换,减少了重复竞争；更重要的是,此次并购为解决产权问题提供了新的思路,目前,格林科尔收购美菱,已经很好地解决了美菱多年来悬而未决的产权问题,获得了积极而广泛的影响,同时,此次并购与价值链重建、企业制度建设、竞争方式、管理模式等领域的全方位变革紧密相连,将对国内企业产生深远的影响,值得警醒的是,企业并购并不能时时都能创造神话;世界知名的咨询公司KPMG的最新报告表明,在1997以来的全球并购案中,约30％的公司并购以失败而告终,只有17％的公司因并购而取得成功;1994年,宝马以高价收购了英国着名的罗弗汽车公司,但此后罗弗连年亏损,给宝马造成了了数十亿美元的巨大损失,无奈之下,宝马只好将罗弗车厂出售;知名如宝马者,尚有“马失前蹄”的时候,这些都足以令国内企业引以为戒,认识到并购中隐藏的危机,比如管理模式的移植,人事震荡的化解,企业文化的再造,多品牌的管理等,这些都将是企业所面临的严峻挑战;尽管如此,并购仍然将是未来几年的企业热点,它是中国企业完成从做大到做强的转变必须经过的几道门槛之一,而通过并购,我们可以发现,能够生存和发展下来的企业,也必然产生质的飞跃;细心人会发现,在今年的企业舞台上,少了许多我们曾经熟悉的身影,而多了许多陌生的面孔,茅里翔还在方太的舞台上活跃,但在其身后,一个叫茅忠群的年轻人出现了；在格兰仕,德高望重的“德叔”已经难觅踪迹,频频活跃在企业内部会议和媒体面前的,是新任的集团总裁梁贤昭,而在同城的美的,随着何剑锋退出东泽被,,人们也隐隐看出了其顶替何享健的迹象,再加上此前的吴协东吴仁宝之子出任华西集团的总经理,家族企业正在上演“子承父业”的传统戏剧;相对于家族企业普遍被人接受的的“子承父业”式的接班,一些国有企业和混合制民营企业却在选择接班人方面颇费踌躇,一些国有企业在选择接班人过程中往往弄的企业血雨腥风,震荡不已,而近期,华为掌门任正非哭着喊着,要到海外寻找接班人,似乎偌大一个华为,竟然找不到一个真正的帅才,是华为确实缺少人才,还是“墙外的花总是香的”,也引起了广泛的争议;点评：相对于“子承父业”疑问是：太子军能行吗中国有句谚语云：富不过三代,在美国,也只有２０％的企业能够顺利传到第二代,难道龙种变跳虱的故事总是重演值得一提的是,太子军从小接受商业熏陶,同时,很多人有比较好的教育背景,而老板父亲的着意培养,也使太子军逐步在企业建立了威望,方太的小茅,万向的小鲁,都已经在老子的企业里拥有相当的话事权,而何享健的公子何剑锋,更是凭盈锋开创了自己的一片天空,很多“太子”,已经使我们以期望而不是嘲讽的眼光看待,而这些,都为未来的企业增添几分希望;相对于国有企业和混合型民营企业的疑问是：你到底选谁做接班人前几年,倪润峰复出,间接否定自己的接班人赵勇,就曾引起了广泛的争议,而在联想,柳传志让杨元庆和郭为分立,也有多种解读,近期任正非所谓的“到海外寻找接班人”更是引起的广泛的质疑,到底选择谁做接班人,是选择能够继承自己意志的还是选择有独立思想的选择企业内部人还是“寻找海外接班人”这是一个问题;不过,接班人真的那么难选吗其实最大的阻力,在于现在的企业领袖,别太把自己当回事,总想着要“名留千古”,权欲太强,幻想让自己思想留在后来的企业,为此不惜牺牲掉有独立思想的后进才俊,甚至以阴暗的心理打压一些潜在的帅才,为此,喜欢选择听话的人接班,以延续自己的光荣；同时,别老在内心看不起自己人,总觉得人家的儿子才聪明,自己的手下是草包,其实,给个机会,打开马圈,必定是万马奔腾,出几个千里马根本就不是什么难事;今年以来,企业界纷纷掀起了跨行业多元化的风潮,先是家电企业爱上了汽车,家电巨头美的在昆明开办“云南美的汽车工业城”,同时并购长沙三湘客厂收购三湘汽车,新飞集团要打造中国冷藏保温车第一品牌,小鸭转型重型卡车产销,三星奥克斯开始生产越野车和拖拉机；与此同时,搞IT的联想开始进军家电行业,引起了不小的波澜；而国内的两家摩托车巨头“隆鑫”和“嘉陵”也陆续进军葡萄酒业,将给传统的葡萄酒行业造成巨大的冲击————此次企业跨行业多元化,将直接导致两大结果,其一是便是行业的相互渗透,以及企业产业链的超负荷延伸,而后者,将对国内企业造成深远的影响;点评：此次跨行业多元化,反映了在入世的压力下,各企业纷纷寻求突围的浪潮,但是,行业犹如围城,都有风险,舍弃熟悉行业,都想在别的行业,特别是一些所谓暴利行业分一杯羹,而淡化本行业,对于某些企业来说,可能不失为一条出路,但是,如果所有的企业都将眼光放在跨行业扩张或者转行上,将是一场巨大的灾难;或许很多人说,当年韩国的现代,大宇、三星等巨头都通过跨行业多元化缔造了庞大的商业帝国,但是,韩国的巨头是在自身发展到相当的规模,具备了强大的管理移植能力后才开始这一进程的,并且,在当时需要快速发展经济的政治形式下,韩国政府对企业的跨行业多元化给予了很多优惠条件;而目前国内企业,并不具备这些条件;纵使如此,到现在,一些韩国企业已经开始尝到了苦果,比如现代集团就因为产业过多,陷入了多元化的泥潭,管理模式的移植,以及企业文化的融合和再造,是国内企业跨行业多元化面临的最主要问题,如果不能完成这两大任务,跨行业多元化必将成为国内企业的噩梦,不幸的是,有关专家预测,在未来的几年中,跨行业多元化将成为一种潮流,越来越多的企业似飞蛾扑火一样奔向跨行业多元化,有人说,历史从来就没有使人变聪明,看来在国内企业清醒之前,将免不了交一笔不斐的学费;国际化影响力指数★★★★国际化在国内喊了很多年,然而,以前却似乎只是一些吃螃蟹者的勇敢游戏,进入2003年,国际化才真正成为一种普遍的潮流,无数企业在今年开始加快了国际化的历程,在今年的高交会期间,创维、金蝶等国内知名企业,还特别就企业国际化作了专门的介绍,引起了广泛的关注,但是,另一方面,曾经因为率先在国外设立工厂而被人们寄予厚望的海尔,却并没有达到预期的目标,使人们对于国内企业国际化的心理预期遭遇重创;国际化的最终结果,直接反应在其世界市场的表现,海尔的美国公司的赢利性都没有报告;而在日本市场,由于中国产品在日本人心目中一直都是“价廉质次”的形象,海尔的销售业绩也极不理想;其他公司在海外市场的表现,也都乏善可陈,根据外经贸部的统计,中国企业境外投资项目中有67%是不赚钱的;外经贸部的统计还显示,一部分基本持平或亏损的企业实际上处于“休眠”,这些,都说明,国内企业理国际化,还有不少的一段路要走;点评：无论目前的价格切入模式也好,还是品牌输出,资本并购,技术合作等模式也好,国内企业国际化都没有取得确切的进展,相反,国内企业的短处,却开始“发扬光大”,中国企业争夺国际市场过程中,越来越多地发生与国内一样的恶性竞争局面;中国的纺织品、鞋类、自行车等许多产品都在国际上遭到反倾销调查,并被课以沉重关税惩罚;中国国内相关产业由此迅速陷入严重困境,甚至整个行业面临灭顶之灾;而中国产品的“价廉质次”的整体形象,也使国内企业在国际市场上受到重重阻隔;更重要的是,国际化人才的匮乏,屡屡使企业国际化的进程受挫,中国企业内部不大可能拥有并购后管理和市场营销的技能;对于外来的和尚,国内企业一般采取高薪聘请具有外企管理工作经验的人士加盟,但由于国内企业的内部管理文化与外企存在巨大差异,使得外来和尚很难融入团队中来;于是,在空降的众多国际化人才中,还不断传出“失利”事件;而国内企业目前还没有自己培养国际化人才的能力和条件,这些,都将使国际化经受更严峻的考验;入世以后,所有的企业从此就处在一个开放的世界性竞争环境中,对于中国企业而言,走向世界是它们的唯一选择,而在人才方面的突破,才能使它找到一丝曙光;民营化这个词在今年有着非常深刻而广泛的内涵,也引起了众多的争议,在年初的时候,曾有人预言,2003年将是中国的“MBO”年,这反应了人们期待在一场浪潮的冲击下,一举实现企业所有权与经营权的统一,从而使一部分国有资产以民有方式,发挥出更大的创造社会财富的作用,但是,在实施MBO的操作过程中暴露出的问题,不断引起市场质疑,人们担心MBO剑走偏锋,成为管理层攫取私人利益的渠道;最后,引来了相关部门对MBO喊停;MBO的喊停,并不意味着民营化的停止,相反,民营化以其他的方式更充分地表现出来,而在此过程中,最引人注意的,是TCL的“暗渡陈仓”,通过“阿波罗计划”,经历一个曲折的历程后,终于完成了股份制的改造,而此次TCL吸收合并TCL通讯,实现整体上市,无疑又在其民营化的道路上更进一步;点评：MBO的叫停,引起了众多争议,曾一度引起了人们对于民营化前景的悲观预测,但是,现实永远比理论更丰富,不久,并购,合资,上市,等等,份踏而至的企业活动,为我们提供了民营化的另类道路;可是说,TCL为企业民营化的纵向进行方面开辟了一条新的道路;而这条路,是很多知名企业曾经想走的,但是,他们最终却没有走通,在这串名单中,有长虹、春兰、海信等赫赫有名的巨头,而健力宝在民营化的过程中,更导致其创业功臣李经纬黯然入狱,独有TCL,独有李东生,能够平稳地完成股份的改造,其中奥妙,或者更值得我们探讨;从本质上说,李东生所推行了民营化之路,并不是简单的“国退民进”,李东生的高明之处,就在于从增量资本入手,TCL集团与惠州市政府签订了为期五年的授权经营协议：核定以TCL 净资产3亿多元为基础,每年企业净资产回报率不得低于10%;如果增长在10%～25%,管理层可获得其中的15%；增长25%～40%,管理层可获得其中的30%；增长40%以上,管理层可得其中的45%;扮演多重角色的李东生既是国有资产的代理者,又是民营化的肇动者,将TCL民营化的切口始终牢牢锁定在增量资产上,寻找企业、政府、员工、管理层之间利益的共赢,最终使分享T CL成为可能;恪守政治安全的底线、对合法性的坚持和寻找利益共赢的智慧;这就是TCL改制成功的秘诀,这些都为未来的民营化进程提供了意义重大的参考,同时,也将引来更多仿效者,未来几年,民营化浪潮将会持续高涨;。

企业战略价值与意义非市场战略决定企业成败！企业决策价值链正被重新定义企业在制定战略决策时，在考量其使命、愿景、核心价值、核心资源、核心优势、运营能力等内部因素的同时，还要考察外部环境的竞争、机遇和挑战、动态、格局，将需求变化、行业趋势、市场空间、风险机遇等诸多因素纳入视线。

这些因素中有商务的，也有非商务的。

然而，对非商务部分的必要性、所发挥的作用、对其价值的衡量，一直是一个令人困惑的问题。

随着对可持续发展理念认知、认同和实施程度不断深化，企业家们逐渐意识到，企业社会责任、可持续发展不再应当游离于企业主战略之外，而应当是融入企业战略和企业运营全生命周期中。

如何纳入？这是一个很多企业家们面临的一个实际问题。

1995年，戴维·巴伦(DavidP.Baron)在《市场与非市场环境》中提出：企业战略需要指导企业在市场与非市场环境中行动，即同时并有机地整合企业经营、供应链、客户契约型作用机制，及交易之外的社会、政治、法律等方面的制约和非市场调节因素；从而系统地、有效地、负责任地应对政府、社会、文化等非市场影响对企业的挑战，确保良好的竞争战略、商务目标的实现与企业的核心价值协调一致。

实际上，这与企业社会责任的概念有相似之处，其根本在于企业在战略决策、运营管理、市场拓展时，必须兼顾利益相关方诉求，这些诉求不仅仅是企业承担社会责任时必须的考量，也是建立正确的竞争优势的重要资源（如政策、公众认可、媒体观点），它们关乎企业的成败。

戴维·巴伦的观点建立在这样一种逻辑上，即将企业的经营环境作为制定战略的基础，将企业战略作为促进企业竞争优势和价值创造的主动性行为。

非市场战略为企业在制定融于企业战略和运营中的企业社会责任策略，提供了一条补充性思维路径。

经典战略管理理论侧重企业如何通过市场战略影响外部市场环境、获得竞争优势。

在这个框架里，企业战略主要基于产品与市场，并以此为核心设计策略。

实际上，企业的行为还受到超越产品和市场的诸多因素影响，政府、监管、政策、法规、公众认知度和认同感、利益相关方诉求、媒体等。

战略规划计划战略规划计划（Strategic Planning）是现代管理理论中的一个重要概念。

它强调整合企业内部资源和外部环境因素，制定中长期的发展战略，以实现企业可持续发展的目标。

本文将首先介绍战略规划计划的基本概念和作用，然后阐述它的实施步骤和常用工具，最后分析战略规划计划在企业管理中的应用。

一、基本概念和作用战略规划计划是指企业为适应外部环境变化和内部资源条件，以期达到中长期发展目标而运用全面、系统、科学的规划方法，确定企业战略方向，协调资源配置，实现自身的可持续发展。

其目的是综合运用内部外部信息，解决企业未来发展中的重要问题，提高企业的市场竞争力和经济效益。

战略规划计划的作用主要包括以下几个方面：1. 指导企业战略发展方向。

战略规划计划能够帮助企业分析内外部环境，确定企业战略方向和核心竞争力，避免盲目跟踪市场发展，陷入被动局面。

2. 协调企业内部资源。

通过战略规划计划，企业可以对内部资源进行充分调配和合理配置，协调各类资源关系，优化经营管理体系，提高资源利用效率。

3. 提高决策水平。

战略规划计划能够提高企业领导层的决策水平和决策效果，使决策更加科学、合理和有效，从而避免盲目性和错误决策。

4. 减少经营风险。

战略规划计划能够对企业未来发展进行全面、系统、科学的预测和分析，减少企业面对市场竞争、资源冲突等问题所带来的风险和不确定性。

二、实施步骤和常用工具1. 分析内外部环境。

这一步需要了解企业在市场竞争中所面临的机遇和威胁，以及企业内部的优势和劣势，分析竞争对手、客户、供应商、技术和环境等因素对企业发展的影响。

2. 确定企业战略方向和目标。

企业可以考虑制定成本领先、差异化、集中化或细分化战略，设定中长期的发展目标，并确定绩效评价指标来反映目标实现程度。

3. 制定战略计划和实施方案。

根据企业战略方向和目标，制定具体的战略计划和实施方案，制定策略性投资计划，完善和优化组织架构、人力资源、信息系统等方面的管理措施。

第五章多部门企业(公司)区位第一节企业增长的空间轨迹一、企业增长动因1.实现规模效益固定成本：指在一定阶段不随产量变化而变化的费用企业经营成本可变成本：指一定时期随产量的变化而变化的费用可变成本的变化并不随产量而等比例增减，因此在一定围，企业生产规模扩大，可带来单位生产成本的下降。

这种围的上限，被称为最佳规模（optimum size）。

随着专业化生产水平和组织能力的提高，这种最佳规模在不断扩展。

随着规模扩大而带来的效益增加，称为规模效益（规模经济）。

2. 实现交易部化由于市场的不完善，导致了企业之间交易成本的增加。

为了减少市场交易成本，企业可通过扩大经营围，实现部交易。

其战略意义表现为减少市场风险，提高供应和市场的确定性。

企业进行两个或两个以上相互关联的活动，要比这些活动分离地由多个企业进行更为有效率，从而实现围经济（economies of scope，是指由于企业经营围扩大而获得的效率）。

3.技术优势的发挥一方面由于市场不完善，技术的价值很难在市场交易中充分实现。

为此，具有这些技术的企业通过该技术在企业的使用，来获取较大的收益；另一方面，进一步的技术开发需要大量投资，这种投资必须有大规模生产才能支持。

4.来自竞争的压力企业为了实现长期生存这一基本目标，必须不断发展。

从积极的方面看，发展企业实力和增加市场地位，可为企业带来竞争优势和行业的支配地位；从防御的角度看，发展是使企业不被竞争对手所击败、从而生存下去的有效手段。

5.其他方面（管理者和企业的行为、政府支持等）企业扩还与管理者和企业的行为有关。

企业扩可为管理者带来成就感。

大的公司规模使公司具有较强的实力（势力）和讨价还价的力量，并易于从多方面（包括股票市场、金融机构等）获取资本以继续增长。

为了减少风险，企业也向多种经营领域扩。

政府支持也促使了公司的增长。

许多国家，国有公司常居全国大公司之列。

二、企业增长的战略与方法通常企业的增长可以通过部增长（(internal growth)和外部增长 (external growth)两种途径来实现（见上图）。

[案例5] 民营企业发展转型期的战略与变革经过12年的艰苦创业，李先生的恒达集团已具备了坚实的竞争实力和根基，并考虑更高层次的发展。

目前公司总资产2亿元，年销售收入3亿元，年净利润1000万元，并且销售收入和利润正以年平均15%的速度递增。

制药业和轻工业是集团的两大支柱产业。

制药公司设备先进并拥有数个基本类药物但目前缺乏新、特药品种，利润稳定。

轻工方面市场需求增长很快，产品严重供不应求，但该行业市场进入壁垒较低，生产厂商众多，竞争激烈。

公司目前的困难直接体现在：融资困难，公司有非常具市场前景的项目以及厚实的企业基础，但作为民营企业其融资渠道缺乏，资金问题以成为企业发展的瓶颈；人员问题，公司中随同李先生创业的元老们忠诚有余但不具备现代企业管理能力和素质，但要更换他们也很为难，且公司的人才引进、培训、激励机制尚未建立，使得人才的匮乏问题一时内难以突破。

李先生意识到企业今后竞争的残酷性和紧迫性，他必须在短期内完成企业向现代企业的转型，完成对老企业的改造，确立更明确的战略发展思路，迅速壮大企业规模，为此他希望在以下几方面着手进行企业变革，使企业在更高的层次能有进一步的发展。

1. 公司战略的制定：方法和框架2. 公司高层的平稳顺利调整和人力资源系统的构建3. 符合公司实情的资本运作思路请你对上面三个问题提出你的看法。

[案例5] 民营企业发展转型期的战略与变革经过12年的艰苦创业，李先生的恒达集团已具备了坚实的竞争实力和根基，并考虑更高层次的发展。

目前公司总资产2亿元，年销售收入3亿元，年净利润1000万元，（优势1：实力强）并且销售收入和利润正以年平均15%的速度递增。

（市场增长率快，为金牛企业）制药业和轻工业是集团的两大支柱产业。

制药公司设备先进并拥有数个基本类药物但目前缺乏新、特药品种，利润稳定。

轻工方面市场需求增长很快，产品严重供不应求，但该行业市场进入壁垒较低，生产厂商众多，竞争激烈。

（多元化经营，但发展不平衡）公司目前的困难直接体现在：融资困难，公司有非常具市场前景的项目以及厚实的企业基础，但作为民营企业其融资渠道缺乏，资金问题以成为企业发展的瓶颈；人员问题，公司中随同李先生创业的元老们忠诚有余但不具备现代企业管理能力和素质，但要更换他们也很为难，且公司的人才引进、培训、激励机制尚未建立，使得人才的匮乏问题一时内难以突破。