下载文档原格式
企业五年发展战略规划纲要ⅩⅩ企业五年发展战略规划纲要一、内、外部环境分析（一）外部环境1、有利的外部环境中国经济进入一个空前的高速发展期，在这段时期，整个社会经济的基本面奇佳，经济发展的内驱力非常强劲。
2006年上半年，GDP增长率为10.9%，后增长到11.3%，到现在其实已超过20%。
国家继续加强对非公经济、中小企业的支持，去年刚刚出台36条，贵州省出台了42台。
几年来，相关法律对非公经济的措词也在改变，由原来的“社会主义经济的补充”成为“社会主义经济的重要组成部分”。
在这样的背景下，中国企业面临一个千载难逢的发展机遇，非公经济迎来广阔的发展天空。
2、不利的外部环境由于铜仁长期的地域性闭塞环境，致使整个社会经济发展滞后于省内其它地州，政府官员思想解放程度也相对落后，地方文化心理中惰性色彩仍较严重，给公司跨越式发展和企业内部人力资源开发带来一定难度。
（二）内部环境1、有利的内部环境ⅩⅩ企业经过12年的发展，一步一个脚印，扎扎实实地走来，步伐更为稳健。
到今天，企业日益成熟，渐入创业佳境：企业领军人年富力强、思想境界高，经济管理思路清晰；广大员工团结和谐，作风踏实；人力上，经过多年创业，锤炼了一支能征善战，对企业有感情，深深融入企业文化的团队；企业文化氛围和谐浓厚；员工士气高昂，工作争先恐后；公共关系经多年营造，日臻融洽。
2、不利的内部环境（1）人力资源跟不上企业发展的需要，员工整体思想层次不高，缺乏独立运作项目的人才；（2）公司员工地方思想色彩较浓，缺乏危机意识，给现代企业制度的建立带来困难；（3）由于房地产行业的粗放式管理习惯，加上房地产开发的地域性，整个企业的认知偏向于封闭化、保守化，运作项目时展不开手脚，一定程度上制约了企业的快速发展。
二、战略分析与选择（一）农业开发机会分析1、政策机会近年来，国家对农业的支持力度日益增大，特别是2006年，国家经济增长幅度较大，财政收入空前增长，在社会主义新农村建设的国策下，国家对农业产业化企业的支持力度进一步扩大，农发行等金融机构在农业项目贷款上的态度也更为开放。
中央企业“十二五”和谐发展战略实施纲要为深入贯彻落实党的十七届五中全会与国民经济和社会发展“十二五”规划纲要精神，落实中央企业“十二五”发展规划纲要，实现“做强做优中央企业、培育具有国际竞争力的世界一流企业”的目标，制定《中央企业“十二五”和谐发展战略实施纲要》（以下简称《纲要》）。
一、现状和面临的形势（一）现状。
“十一五”期间，中央企业认真贯彻落实党中央、国务院的各项方针政策，在企业持续快速发展的同时，模范履行社会责任，为经济社会发展作出了积极贡献。
1.实现国有资产保值增值，为国家和人民创造了巨额财富。
“十一五”期间，中央企业累计实现净利润32417.1亿元，向国家缴纳税收52378.7亿元，上交国有资本收益2309亿元，向全国社会保障基金转持国有股总值1718.4亿元，为国家和人民创造了巨额财富。
2.积极落实国家宏观调控政策，促进经济社会平稳发展。
煤电油运和商贸储备等行业企业切实采取有效措施，全力保障市场供应。
电力、电信和涉农企业加强“三农”服务，为农业稳定高产作出积极贡献。
中央企业有效应对国际金融危机的严重冲击，为国家经济安全和社会稳定作出了积极贡献。
3.坚持“两型”发展，全面完成节能减排任务。
坚持资源节约型和环境友好型发展，加大环保投入，推进节能减排，积极探索低投入、低消耗、低排放和高产出的发展道路。
2010年中央企业万元产值综合能耗比2005年下降20.3%，二氧化硫排放量、化学需氧量分别比2005年减少36.3%和36.1%，超额完成国家下达的节能减排指标。
4.维护职工合法权益，促进职工与企业共同发展。
依法与职工签订并履行劳动合同，保证合理的薪酬待遇，基本实现了职工养老、失业、医疗、工伤、生育五大类基本保险的全员覆盖。
加强职工民主管理，不断完善以职代会为基本形式的职工民主管理制度，探索实施职工董事制度。
加强职业教育培训，开展职工素质工程，创造平等发展机会。
5.加强安全生产，保障职业健康。
酒店集团战略发展规划纲要第一章酒店集团战略规划概述 (3)1.1 酒店集团战略规划背景 (3)1.2 酒店集团战略规划目标 (4)1.3 酒店集团战略规划原则 (4)第二章市场环境分析 (4)2.1 宏观环境分析 (4)2.1.1 政策法规环境 (4)2.1.2 经济环境 (4)2.1.3 社会环境 (5)2.1.4 科技环境 (5)2.2 行业环境分析 (5)2.2.1 行业生命周期 (5)2.2.2 行业规模与增长速度 (5)2.2.3 行业竞争格局 (5)2.3 市场竞争分析 (5)2.3.1 竞争对手分析 (5)2.3.2 竞争优势分析 (5)2.3.3 市场竞争策略 (5)2.4 市场机会与威胁分析 (5)2.4.1 市场机会 (6)2.4.2 市场威胁 (6)第三章酒店集团核心竞争力构建 (6)3.1 核心竞争力分析 (6)3.1.1 竞争力内涵 (6)3.1.2 竞争力来源 (6)3.2 酒店集团品牌建设 (6)3.2.1 品牌定位 (6)3.2.2 品牌传播 (6)3.2.3 品牌维护 (7)3.3 酒店集团产品与服务创新 (7)3.3.1 产品创新 (7)3.3.2 服务创新 (7)3.4 酒店集团人才战略 (7)3.4.1 人才培养 (7)3.4.2 人才引进 (7)3.4.3 人才使用 (7)第四章酒店集团业务拓展策略 (7)4.1 酒店集团市场定位 (7)4.2 酒店集团业务拓展模式 (8)4.3 酒店集团业务拓展区域 (8)4.4 酒店集团业务拓展风险控制 (8)第五章酒店集团投资与并购策略 (9)5.1 投资策略分析 (9)5.2 并购策略分析 (9)5.3 投资与并购风险控制 (9)5.4 投资与并购效益评估 (9)第六章酒店集团运营管理优化 (10)6.1 酒店集团运营管理现状分析 (10)6.1.1 酒店集团运营管理概况 (10)6.1.2 酒店集团运营管理存在的问题 (10)6.2 酒店集团运营管理改进措施 (10)6.2.1 优化组织结构 (10)6.2.2 加强人力资源管理 (11)6.2.3 提高信息化水平 (11)6.3 酒店集团成本控制策略 (11)6.3.1 成本控制原则 (11)6.3.2 成本控制措施 (11)6.4 酒店集团服务质量提升 (11)6.4.1 提升服务质量的关键因素 (11)6.4.2 服务质量提升措施 (11)第七章酒店集团市场营销策略 (11)7.1 市场营销策略分析 (12)7.2 酒店集团营销渠道拓展 (12)7.3 酒店集团网络营销策略 (12)7.4 酒店集团客户关系管理 (13)第八章酒店集团人力资源战略 (13)8.1 人力资源战略规划 (13)8.1.1 指导思想 (13)8.1.2 战略目标 (13)8.1.3 战略措施 (14)8.2 人才引进与培养策略 (14)8.2.1 人才引进 (14)8.2.2 人才培养 (14)8.3 员工激励与绩效管理 (14)8.3.1 激励机制 (14)8.3.2 绩效管理 (14)8.4 人力资源风险控制 (14)8.4.1 风险识别 (14)8.4.2 风险防范 (14)8.4.3 风险应对 (15)第九章酒店集团科技创新战略 (15)9.1 科技创新战略规划 (15)9.1.1 战略目标 (15)9.1.2 战略原则 (15)9.1.3 战略措施 (15)9.2 酒店集团信息化建设 (15)9.2.1 建设目标 (15)9.2.2 建设内容 (15)9.2.3 建设步骤 (16)9.3 酒店集团智能化技术应用 (16)9.3.1 智能化技术应用领域 (16)9.3.2 技术选型与实施 (16)9.4 科技创新成果转化 (16)9.4.1 转化机制 (16)9.4.2 转化方向 (16)第十章酒店集团战略实施与监控 (17)10.1 战略实施步骤 (17)10.1.1 明确战略目标 (17)10.1.2 制定战略计划 (17)10.1.3 分解战略任务 (17)10.1.4 执行战略任务 (17)10.1.5 跟踪监测战略执行 (17)10.2 战略实施保障措施 (17)10.2.1 完善组织架构 (17)10.2.2 加强人力资源管理 (17)10.2.3 优化资源配置 (17)10.2.4 加强内部沟通与协调 (17)10.2.5 建立健全激励机制 (17)10.3 战略监控与评估 (17)10.3.1 设立监控指标体系 (17)10.3.2 实施定期评估 (17)10.3.3 建立反馈机制 (18)10.3.4 优化战略调整策略 (18)10.4 应对战略实施中的风险与挑战 (18)10.4.1 分析识别风险 (18)10.4.2 建立风险预警机制 (18)10.4.3 制定应急预案 (18)10.4.4 增强企业核心竞争力 (18)第一章酒店集团战略规划概述1.1 酒店集团战略规划背景我国经济的持续增长和旅游产业的蓬勃发展，酒店行业面临着前所未有的发展机遇。
充分认识制定战略纲要的重要性 必要性和现实紧迫性企业战略即为了获得持续竞争优势，谋求长期生存和发展，对企业的发展方向、目标及实现的途径、手段等展开一系列全局性、根本性和长远性的谋划。
充分认识战略纲要在企业发展中的重要意义和作用，对于科学破解发展难题，打开发展通道很有必要。
在当前宏观形势发生深刻变化、国有企业深层次改革全面启动、山东兖矿集团公司发展面临巨大压力挑战的大背景下，山东兖矿集团公司花了9个月的时间，研究制定出未来十年发展战略纲要，主要基于三个方面的考虑。
科学的发展战略事关企业兴衰成败上世纪70年代，美国、日本的一些先进企业提出“战略制胜”理念，因此建成了一批国际化的企业集团。
2014《财富》世界500强企业中，美国、日本企业分别达到128和57家，占世界500强企业的37%。
但同时也有资料表明，跨国公司的平均寿命仅为40-50年，而在倒下去的跨国公司中，85%是由于战略失误。
一些知名企业的经验教训也印证了战略管理的极端重要性：客观分析沃尔玛、微软、苹果、三星等著名企业的发展史，不难发现，这些企业的成长也不是一帆风顺的，取得成功的关键在于它们能够适应不同时期竞争发展的要求，实施成功的战略转型。
张新文山东兖矿集团公司 董事长 党委书记面对面MANAGER FORUM聚焦国企管理2015.01. All Rights Reserved.世界500强企业的安然公司、柯达公司、王安电脑，以及珠海巨人集团、济南三株集团、郑州亚细亚商场等一些企业的衰落，也是由于他们的发展战略、经营战略出现了失误。
以柯达公司为例，它是世界上胶卷生产水平最高的公司，定影剂等多项发明都是它创造的，甚至连数码相机最早也是柯达公司发明的。
但是，柯达公司的老总认为摄影是一件艺术，而不应该成为傻瓜都能干的事情，没有在这方面有所发展，结果数码相机在日本等国家发展起来了，并最终导致了柯达公司的破产。
从表面上看，这是经营策略的失误，但仔细分析，这实际上是一个发展战略的失误。
学习集团公司《发展战略纲要（2014-2025年）》的心得体会一、对《战略纲要》内容的领会和感悟9月12日，集团公司举办了《发展战略纲要（2014-2025年）》专题培训班。
经过一天半的培训，我们收获颇深。
《发展战略纲要（2014-2025年）》是我们集团公司的纲领性文件，对今后的发展具有十分重要的指导意义。
在对《发展战略纲要（2014-2025年）》进行了深入学习后，我们深刻感受到《发展战略纲要（2014-2025年）》的战略定位具有鲜明的时代性、前瞻性和可操作性,集团发展战略的公布，拉开了二次创业的大幕，提出了“四个新兖矿”发展愿景和“一二三三”主体思路，可谓鼓舞人心，催人奋进。
正如董事长、党委书记张新文所说：制订发展战略就是要达到接地气、聚人气、提士气的导向作用。
紧紧咬住既定战略目标不动摇，保持攻坚克难气势不懈怠，就一定能够突破困境，实现涅槃重生。
这是一个志在超越的追赶型战略；这是一个着眼长远的调整型战略；这是一个与时俱进的创新型战略；这是一个量效并重的内涵型战略；这是一个以人为本的共赢型战略。
集团公司战略发展纲历时9个月才完成，纲要的形成是建立在对外部大环境进行了精确分析研判的基础上。
有对刀枪剑锋、生死存亡挑战的深度分析，也有对稍纵即逝、危中之机的精准把握。
科学的发展战略是一个企业走向成功的决定性因素，事关企业兴衰成败。
大到一个国家，小到一个企业、一个个人，要在激烈的市场竞争中立于不败之地，关键要有一张引领发展、感召人心的宏伟蓝图，有一个清晰的发展战略目标定位。
比如中国的海尔集团从一个濒临破产的小厂，发展成为享誉世界的中国家电第一品牌，靠的就是科学正确的企业发展战略。
实践证明，没有科学的战略引领，企业难以获得持续、长足发展。
没有好的战略，或即使有了好的战略而实施不力，影响的是全局，失去的是未来。
我们必须总结经验教训，把企业发展建立在科学的规划之上，坚决杜绝盲目发展、无序发展、粗放发展、高风险发展。
学习集团公司战略纲要心得体会一、对《战略纲要》内容的领会和感悟9月12日，集团公司举办了《发展战略纲要（2014-2025年）》专题培训班。
经过一天半的培训，我们收获颇深。
《发展战略纲要（2014-2025年）》是我们集团公司的纲领性文件，对今后的发展具有十分重要的指导意义。
在对《发展战略纲要（2014-2025年）》进行了深入学习后，我们深刻感受到《发展战略纲要（2014-2025年）》的战略定位具有鲜明的时代性、前瞻性和可操作性,集团发展战略的公布，拉开了二次创业的大幕，提出了四个新兖矿发展愿景和一二三三主体思路，可谓鼓舞人心，催人奋进。
正如董事长、党委书记张新文所说：制订发展战略就是要达到接地气、聚人气、提士气的导向作用。
紧紧咬住既定战略目标不动摇，保持攻坚克难气势不懈怠，就一定能够突破困境，实现涅槃重生。
这是一个志在超越的追赶型战略；这是一个着眼长远的调整型战略；这是一个与时俱进的创新型战略；这是一个量效并重的内涵型战略；这是一个以人为本的共赢型战略。
集团公司战略发展纲历时9个月才完成，纲要的形成是建立在对外部大环境进行了精确分析研判的基础上。
有对刀枪剑锋、生死存亡挑战的深度分析，也有对稍纵即逝、危中之机的精准把握。
科学的发展战略是一个企业走向成功的决定性因素，事关企业兴衰成败。
大到一个国家，小到一个企业、一个个人，要在激烈的市场竞争中立于不败之地，关键要有一张引领发展、感召人心的宏伟蓝图，有一个清晰的发展战略目标定位。
比如中国的海尔集团从一个濒临破产的小厂，发展成为享誉世界的中国家电第一品牌，靠的就是科学正确的企业发展战略。
实践证明，没有科学的战略引领，企业难以获得持续、长足发展。
没有好的战略，或即使有了好的战略而实施不力，影响的是全局，失去的是未来。
我们必须总结经验教训，把企业发展建立在科学的规划之上，坚决杜绝盲目发展、无序发展、粗放发展、高风险发展。
二、对抓住机遇、深化改革、加快转型等方面的认识当前的煤炭产业，面临着在需求减弱、成本上升、产能过剩、恶性竞争的叠加效应下，煤炭行业举步维艰，曾经的朝阳产业如今被嘲讽为夕阳产业，在新能源一路高歌猛进的扩张下，传统煤炭行业面临着资源枯竭、环保压力的挑战，渐渐失去往日的光环，煤炭企业面临并将在很长的一段时间内处于严冬。
××集团“十二·五”战略规划纲要一、集团发展战略坚持以科学发展为统领，以阀门制造为主导，以商贸服务为支撑，主攻阀门制造产业园、商贸物流服务区建设，实施“双轮”驱动，实施“实业强企、商贸活企、品牌兴企”的发展战略，积极承接产业转移，围绕产业招商，谋求合作共赢。
立足阀门产业、服务县域经济，努力将公司建成“科技领先、管理先进、实力雄厚、品质卓越”，集科、工、贸为一体的皖江一流企业。
二、发展思路借助国家促进中部崛起和安徽奋力崛起的战略机遇，把握东部地区产业加速转移的有利时机，同时为提升池州东大门形象，配合我县工业城和旅游城建设规划，立足自身优势，积极争取主动，寻求快速发展。
（一）坚持实业强企战略，做大做强阀门产业。
以××公司为依托，以招商、参股、合资等方式，整合阀门、铸造等、橡胶、铜件、阀杆等上下游关联企业，延伸产业链，增加流体产品系列品种，从铸造到系列产品形成产业集中区。
拟征地××余亩，建设阀门制造产业园，围绕产品系列配套进行战略重组，构建系列化、专业化、规模化的阀门配套生产基地，力争××年达到年产××亿元的产销配套能力，成为皖江地区配套最全、品质最优、实力最强的阀门制造企业。
（二）实施商贸活企战略，着力打造商贸物流服务区。
以现有条件为基础，着手建立商贸服务体系。
将公司现有厂区内工业用地变更为商业用地，建造集团总部大楼和四星级酒店；将318国道和103省道沿路建设用于商务、商贸、旅游、服务等行业；将二期厂房用于仓储、物流等行业。
采取租赁、合资等运作方式，共同开发商贸服务项目，打造集研发、商务、商贸、物流、服务为一体的综合服务区，力争××年实现年销售××亿元，成为我市重要的物流集散区和商贸、旅游服务区。
（三）强化品牌兴企战略，促进企业快速健康发展。
抓住皖江城市带承接产业转移市范区、江南新型装备制造集中区建设的机遇，力争在新产品研发和品质提升方面取得重大突破，以质量树品牌，以品牌赢市场。
2024年汽车零部件企业五年发展战略规划纲要(2024-2024年)第一部分：战略定位1.使命和愿景我们的使命是成为汽车零部件领域的领军企业，为客户提供可靠的解决方案，推动汽车行业发展，实现绿色和可持续发展。
我们的愿景是成为全球一流的汽车零部件供应商，以技术创新和卓越的质量赢得客户的信任和合作。
2.核心价值观以客户为中心：客户的满意度是我们发展的关键指标，我们将持续提升客户满意度，为客户创造价值。
创新驱动：以技术创新为动力，不断开拓创新领域，推动企业发展。
团队合作：重视团队合作，激发员工的创造力和团队精神，共同创造企业价值。
社会责任：积极履行社会责任，关注环境保护和可持续发展。
3.战略目标1)实现年均销售增长率不低于20%；2)提高产品质量，达到全球一流水平；3)提高研发创新能力，推出具有竞争力的新产品；4)加强供应链管理，提高供应链响应能力；5)推动企业转型升级，实现绿色和可持续发展。
第二部分：战略重点1.市场扩展1)加强客户关系管理，建立长期稳定的合作伙伴关系；2)开拓新兴市场，提高在国内外市场的市场份额；3)通过市场调研和分析，了解客户需求，提供符合市场需求的产品。
2.产品质量提升1)建立完善的质量管理体系，确保产品质量符合国际标准；2)加强原材料供应商的质量管理，提高产品生产的可靠性；3)加强质量培训，提升员工的质量意识。
3.研发创新1)加大投入力度，提高研发经费占销售额比例；2)建立创新团队，加强内部创新能力；3)与高校和科研机构合作，推动技术创新和科研成果转化；4)推动智能化和电气化产品研发，满足市场需求。
4.供应链管理1)建立高效的供应链体系，提高供应链的运作效率；2)加强与供应商的合作，提高供应商的配套能力；3)推行供应链信息化，提高供应链的可视化和透明度。
5.企业转型升级1)推动企业绿色转型，加强环境保护；2)加大环保投入，提高节能减排能力；3)加强员工培训，提高员工环保意识；4)推动企业可持续发展，实现经济、环境和社会效益的统一第三部分：战略实施1.组织架构1)建立战略管理部门，负责战略规划和实施；2)优化企业组织结构，提高决策效率和执行力；3)加强人才引进和培养，打造高素质的团队。
集团发展战略规划纲要一、背景介绍随着市场竞争的加剧和全球经济的快速发展，集团公司作为一个大型企业组织，需要制定一份发展战略规划纲要，以应对市场的挑战和机遇，实现持续健康的发展。
二、目标与原则1. 目标：制定集团发展战略规划纲要的目标是确保集团公司在市场竞争中保持领先地位，实现持续增长和利润最大化。
2. 原则：- 以市场为导向：根据市场需求和竞争情况，制定相应的发展战略，确保产品和服务的市场竞争力。
- 以创新为驱动：不断推动技术创新和业务模式创新，提升产品和服务的附加值，满足客户的不断变化的需求。
- 以人才为基础：重视人才培养和引进，建立具有竞争力的团队，为集团发展提供有力的支持。
三、市场分析1. 市场概况：根据市场调研数据，当前行业市场规模达到XX亿元，预计未来几年将保持稳定增长。
2. 竞争对手分析：对行业内的主要竞争对手进行分析，包括其市场份额、产品特点、销售渠道等方面的信息。
3. 客户需求分析：通过市场调研和客户反馈，分析客户对产品和服务的需求，包括品质、价格、交付时间等方面的要求。
四、发展战略1. 产品战略：- 开发新产品：根据市场需求和技术趋势，加大研发投入，推出具有竞争力的新产品。
- 提升产品品质：加强质量管理，提高产品的可靠性和稳定性，提升品牌形象。
- 拓展产品线：根据市场需求，扩大产品线，提供更多样化的产品选择。
2. 市场战略：- 建立销售网络：加强与经销商和渠道商的合作，建立稳定的销售网络，提升市场覆盖率。
- 拓展国际市场：抓住国际市场机遇，积极开拓海外市场，提升国际竞争力。
- 加强品牌推广：增加品牌宣传和广告投入，提升品牌知名度和美誉度。
3. 技术创新战略：- 加大研发投入：增加研发团队和资金投入，加快技术研发进程，提升技术水平。
- 推动产学研合作：与高校和科研机构合作，共同开展技术研发，加快技术成果转化。
- 建立知识产权保护机制：加强知识产权保护意识，提升企业的核心技术竞争力。
集团发展战略规划纲要——集团发展战略规划纲要一、背景介绍随着市场竞争的日益激烈，集团公司迫切需要制定一份全面的发展战略规划纲要，以应对外部环境的变化，并实现持续增长和可持续发展。
本文将详细阐述集团公司的发展战略规划纲要。
二、目标设定1.长期目标：成为行业领先的全球化企业集团，实现持续增长和可持续发展。
2.中期目标：在五年内，实现年均收入增长率不低于20%，并进一步扩大市场份额。
三、战略定位1.核心业务：集团公司将继续专注于核心业务领域，即XXX行业，通过提供高质量的产品和服务，满足客户需求。
2.创新驱动：集团公司将加大研发投入，推动技术创新和产品升级，提升市场竞争力。
3.国际化发展：集团公司将积极拓展国际市场，加强与国外企业的合作，提升全球化经营能力。
4.可持续发展：集团公司将注重环境保护和社会责任，推动可持续发展战略的实施。
四、市场分析1.市场需求：根据市场调研数据显示，XXX行业的市场需求呈现稳定增长的趋势，消费者对高品质、高性能产品的需求不断增加。
2.市场竞争：目前，该行业存在激烈的竞争，主要竞争对手包括XXX公司、XXX公司等，我们需要制定有效的竞争策略，提升市场份额。
3.市场趋势：未来，市场将更加注重智能化、环保和可持续发展，我们需要紧跟市场趋势，推出符合市场需求的产品和服务。
五、战略重点1.产品创新：集团公司将加大研发投入，推动产品创新，提升产品质量和性能，满足消费者需求。
2.市场拓展：集团公司将积极开拓国内外市场，加强与经销商和合作伙伴的合作，扩大市场份额。
3.供应链优化：集团公司将优化供应链管理，提高供应链的效率和灵活性，降低成本，提升竞争力。
4.人才培养：集团公司将加强人才培养和引进，建立高效的团队，提升组织的创新能力和执行力。
六、实施计划1.短期计划：制定详细的年度工作计划，明确目标和任务，并制定相应的考核和激励机制。
2.中期计划：在五年内，逐步实现中期目标，包括年均收入增长率不低于20%和进一步扩大市场份额。
企业战略纲要——财务总监资格培训用导言一、当前企业经营环境1、竞争环境快速变化：消费者需求与偏好、产品和服务、技术快速变化。
2、传统的国家、市场、企业界线被打破，市场没有国界，企业跨出国门3、机构投资者对企业的影响越来越大4、产品和服务越来越知识密集化5、人力资源的重要性更加突出，雇员的知识和能力对竞争优势举足轻重。
二、战略的定义。
战略是一系列决策的模式2三、战略管理课程学习的特点：从一个独特的视点和分析水平，集中讨论公司和企业的总体管理，提供一个综述其他课程，如会计、金融、营销和运作等如何相互联系的概要或全景。
四、战略管理的战略性1、 战略决策是重要的、关键的2、 战略决策涉及资源的配置3、 战略决策涉及企业的所有部门 五、什么是心智模式？心智模式就是基本价值观，是根深蒂固的假设、概括、甚至图象，它影响人们如何理解世界以及如何采取行动。
心智模式决定一个人认为什么重要或什么不重要，喜欢什么或不喜欢什么，应该注意什么或不注意什么，决定对事情如何处理以及如何对将来的预计的理解。
心智模式决定管理思维——态度、信念和理解，影响管理者如何进行战略决策及如何采取行动。
六、战略管理模型3七、本课程的三个主题1、管理思维对战略管理的中心作用。
主要研究管理者如何建立决策的信念和理解决策的影响，如何获得新的信念和理解，以及管理思维和决策的固有问题和缺陷2、动态思考战略管理的必要性。
强调动态思考战略管理的重要性。
所有的企业组织面临建立和维持竞争优势的挑战，也面临预测和回应环境变化的挑战。
3、组织学习的重要性。
当企业界变得越来越知识密集化时，学习、存储、检索以及利用新知识和信息的能力将成为持续竞争优势的主要来源。
第二章 管理者与公司战略管理4一、管理决策制定的本质特征 6、 信息不完全7、 决策者趋向于关注那些支持他们观点的信息，而不重视那些怀疑他们观点的数据和信息，导致不切实际的决策。
8、 决策者经常与世隔绝，被一群下属管理者包围着，那些下属只报喜，不报忧，对他们惟命是从。
9、 决策者处理信息的能力不能随着技术和信息的爆炸性增长而增长二、心智模式如何影响决策的制定1、 心智模式的关键作用是影响筛选信息与集中精力2、 影响对所注意到的事件（刺激）的反应 三、管理思维的来源 1、 经验与反复试验学习 2、 模仿3、 创造力 四、管理思维的特征 1、 不完整，不准确 2、 改变困难、需要时间 3、 存在群体思维压力与改进约束4、 认知偏见五、有效管理者、领导者的品质51、 拥有广泛的知识，且知识的质量和内容高2、 能将支离破碎的因素联系起来，并考虑一系列广泛的情景与后果，不仅能看到树木组成的森林，也能洞察细节。
3、 能保持对于环境变化的灵活性和开放性 4、 最优秀的学习者5、 有主见，且鼓励别人说出不同 意见 六、心智模式的“刻画”1、 作用：如果能洞察管理者的信息及认识，就能预测管理者最有可能做出什么决策以及最有可能采取何种战略行动。
2、 方法：单词出现频率统计分类法 因果关系分析法 七、理解心智模式的实际价值 1、 更好地预测竞争对手未来的行动 2、 为公司提供更好的战略 3、 增强人的交往能力4、 理解及时更新心智模式的必要性第三章 竞争优势6一、什么是竞争优势？比竞争对手获得更好业绩的一系列要素和能力。
二、能提高竞争优势的资源和能力的特征：有价值的、稀缺的、难以模仿的、无替代物的有价值的 稀缺的 难以模仿的 无替代物的 竞争态势 非 —— —— —— 竞争劣势 是 非 —— —— 竞争均等 是 是 非 —— 暂时竞争优势 是 是 是 非 比较竞争优势 是 是 是 是 持续竞争优势 三、如何延缓和阻止对手模仿。
一个企业的资源和技能只有在开始时有助于竞争优势，一旦扩散，被模仿，就会失去其稀缺性。
1、 寻求专利保护 2、 寻求独享途径 3、 依靠法律保护 四、如何发展竞争优势1、 时间——长时间的学习积累2、 依赖以往的成功——成功的企业有更多的自由资源进行再投资，成功的声誉有助于吸引人才和资源 3、 发挥资源的协同作用 4、 持续的投资5、将资源或技能隐蔽在“因果模糊”中五、战略内容与战略过程战略内容：企业做什么战略过程：企业如何做或决定做什么，内部过程不易被外界察觉，因此过程不仅补充战略内容，且比战略内容具有独特的优势。
一般而言，公司战略的内容相当明确，公司的政策和资源分配模式通常是公众可以获得的信息，而内部过程创造了文化、专有技术、质量声誉、品牌声誉等无形资产等，有助于加强竞争优势。
8六、价值链分析模型七、社会复合资源（无形资产）的重要性是竞争优势的来源，其特殊价值在于竞争对手难以模仿。
第四章 行业环境分析9一、 SWOT 分析 1、基本方法第一步；通过外部环境分析辩明机会与威胁 通过内部资源与能力分析辩明优势与劣势 第二步：进行机会、威胁、优势、劣势综合分析2、存在的缺点：◎主观性，只有两个维度分析◎对机会与威胁、优势与劣势的判断常有不同的意见 ◎很难产生明晰的战略建议，可能产生相互矛盾的结论，不能对公司的独特环境提出合适的战略建议二、五力分析机会威胁劣势紧缩\撤退战略克服劣势稳定发展快速发展战略多角化战略优势1、基本方法：用行业竞争结构模型进行行业竞争态势分析102、局限性◎不能提供确切的战略建议◎不能反映行业的动态性，如SWOT分析一样，只提供行业在某一瞬间的快照，不能辩明行业的变化方向和速度三、新进入者的壁垒1、成本壁垒：由于存在规模经济及经验和学习效应2、现有公司享有品牌、销售渠道等优势3、政府管制4、行业内现有公司的反击行为。
如低利润率，宣布扩大生产能力等。
11第五章 一个行业结构化的动态模型一、行业结构化（一）概念1、行业。
服务相似客户，满足相似客户需求，使用相似技术的一群公司。
2、行业结构化。
行业随时间不断被组织和重组的过程（二）行业动态化的四个摸块1、变化的行业空间：新技术对行业的影响社会人文因素对行业的影响 行业的一个或多维变化时出现的漏洞2、行业的共同规范：有益的一面：产生共同标准，鼓励客户使用产品，推进技术进步不利的一面：根不上行业变化的速度3、管理者认知的局限性看不到环境的变化经常决定和实施基于未被证实的假设或不合适的环境判断的复杂战略4、领先进入者的优势12（三）企业家行为在行业结构化中的作用——发现机会1、新的客户需求2、开发新技术3、提供新产品（服务）二、行业发展模式（一）新进入者进攻第一、成功的新进入者一般不直接进攻已存在的企业，更可能首先进入行业中的“漏洞”，这些“漏洞”由行业的变化所产生，如消费者的新偏好、新产品及新技术。
第二、成功的新进入者提供的新产品（服务）一般利用了多个行业空间的变化。
第三、成功的新进入者寻求建立强大的“漏洞”，从而可以扩大到更大的发展空间。
三、使用动态模型进行行业分析；动态模型表明任何行业可以沿三维进行分析：客户（谁）？产品或服务（什么）？技术（怎样）？四、对管理者的建议。
大部分战略的形成可以说是三种基本力量相互影响的结果。
1、一个连续但不规则的环境中常有间断和变化速度的较大变动。
2、一个企业的运作系统或官僚主义，首先要寻求稳定它的行为而不注意它所服务的环境特征。
3、一个领导者的职责是协调这两种力量，保持企业运作系统的稳定性，同时确保对环境的适应性。
4、战略管理模型表明：管理者不仅必须懂得行业环境的现有相关维，还必须思考这些维（因素）怎样随时间而变化，还必须创造性地和带有想象力地思考公司在竞争环境中所处的地位5、行业结构模型的提出告诉我们管理者必须积极预测未来创新比模仿更重要需要以局外人的角度来考虑问题小心成功。
成功导致自满情绪，不再关注行业的变化，成功后会低估竞争者的力量与行为，总而言之，停止学习。
13第六章企业定义14一、什么是企业定义？企业定义将自己的公司与竞争者相区别，给予企业身份，描述它们主要的与众不同的和持久的重要信息二、企业定义的作用：1、企业定义影响企业行为，决定应该做什么？不应该做什么？2、企业定义与管理者对行业和竞争对手的理解和信念紧密相联，与它们对公司能力和实力的理解或信念紧密相联3、企业定义不仅是战略的内容，而且贯串于整个战略过程4、成功的企业定义需要不断地定义5、企业定义不仅指公司，也指公司的业务。
单一业务公司可能只有一个定义，多元化业务公司需要对不同的业务进行定义三、企业定义过程的特点：1、是一个创造过程，定义过程创造了新事物2、有效的企业定义不仅回答谁？什么和怎样的问题，而且比任何企业使命声明都更具有创造性和独特性，企业定义肯定是某个关键企业家的灵感，而不是出自委员会的深思熟虑。
3、企业定义过程意味着公司将必然从事某些活动，而不能从事其他活动。
4、企业定义的易逝性。
必须意识到随着时间的推移和环境的变化再定义，以便于变化的环境保持一致。
四、企业定义与竞争优势1、 企业定义是竞争优势的重要来源，至少有助于竞争优势的发展2、 企业定义帮助客户、雇员和其他相关群体建立对公司的印象并15 与其他公司区别开来3、 使公司管理者注意力集中于公司的主要目标，最主要的战略问题和最主要的竞争对手。
4、 对其他战略决策产生重大影响5、 为企业提供了愿景及经营价值，具有相当的激励作用五、有效企业定义的特征1、 独特性。
2、 对行业环境的及时性及适合性3、 明晰及易理解性六、连续再定义的必要性：行业环境的动态性需要通过再定义来预计和应对这些变化七、再定义面临的挑战 1、是一个创造性的不断进行过程，大多数公司受财务数据的制约，而不愿意适时进行再定义2、预见到未来是困难的事3、需要一个飞跃及相当的投资八、管理者在企业定义中的责任1、企业定义就是为公司选择一个使命或构想的创造性任务2、企业定义就是为公司铸造自己的命运，创造完全新的竞争环境，超越现有行业结构带来的障碍，定义是进攻而非防守。
3、通过建立使命或构想将注意力集中于竞争环境的重要的，更小的部分4、减少形成战略和实施战略的时间16第七章企业（竞争）战略与竞争优势一、一般竞争战略17（一）成本领先战略1、实行成本领先战略的动因1，绝大多数商品的需求都具有价格弹性。
价格升高，需求减少。
价格降低，需求增加。
企业为了扩大销售量，就要降低价格。
2，在同一竞争市场范围内，降低价格，可以扩大本企业的产品的销售量。
销售量增加成本可以进一步降低。
3、实行低价销售，降低利润率，可以设置进入障碍，防止更多的新加入者进入2、实行成本领先战略的注意点价格敏感，需求价格弹性大不是降低质量，而是在同等质量而价格更低有成本优势并不一定总是价格最低如果价格一直高于竞争对手将失去领先地位3、如何降低成本工程与设计：产品可以设计得更加简单更易于生产吗？采购：能在保证质量的前提下降低采购成本吗？生产：生产过程的效率能够进一步提高吗？18销售与营销：能够进一步节约销售费用吗？售后服务：在保证高水平服务的前提下能够降低费用吗？（二）差异化1、实行差异化战略的动由如果产品和服务具有能满足顾客需要的特色就能提高市场竞争力。
