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1、员工的绩效评估方法包括哪几种？（1）比较法（2）特性法（3）行为法（4）组织行为修正法（5）评价中心法（6）结果法（7）质量法2、比较法包括哪几种技术？如何使用？（1）排序法，根据被评估员工的绩效进行排序，主要包括简单排序法和交替排序法两种。
（2）强制分配法，只不过对员工的排序是以群体形式进行，它按照事物“两头小，中间大”的分配规律，把评估结果预定的百分比分配到各部门，然后各部门根据各自的规律和百分比确定各等级的人数的方法。
（3）配对比较法，就是将每一个被考评对象按照考评要素（如工作质量、工作数量等）与其他被考评者一一配对，分别进行比较。
它使排序型的工作绩效考评法变得更加有效。
3、特性法包括哪几种技术？如何使用？（1）图评估尺度法，这种方法先给出不同等级的定义和描述，然后考评者针对每一个绩效指标、管理要项，按照给定的等级进行考评，最后再给出总的考评。
这种方法关键在于考评等级说明。
（2）混合标准尺度法，在设定混合标准量表时，首先必须对相关绩效维度进行界定，然后对每一个维度内代表好、中、差绩效的内容加以阐明。
最后，再在实际考评表格的基础上上将这些说明与其他维度中的各种绩效等级说明混合在一起进行考评。
4、行为法包括哪几种技术？如何使用？（1）关键事件法，在应用这种方法时，考评者为每一位需要考评的员工设立一本“工作日记”或者“工作记录”，将每一位被考评者在工作活动中所表现出来的非同寻常的好方式或者非同寻常的不良行为（或事故）记录下来。
然后每隔一段时间，考评者和被考评者根据所记录的特殊事件来讨论后者的工作绩效，特别好的或者特别差的工作表现可以把最好的和最差的员工从一般员工中区分出来。
因此，这种方法强调的是代表最好或者最差表现的关键事例所代表的活动。
（2）行为锚定等级评估法，建立在关键事件法基础之上，将考评量表与关键事件法相结合，其主要目的是通过建立与不同绩效水平相联系的行为锚定来对绩效维度加以具体界定。
绩效综合评价方法
绩效综合评价方法是一种对员工绩效进行全面评估、定量化、综合比较的方法。
以下是常见的绩效综合评价方法：
1. 绩效评分法：根据事先制定的评分指标和标准，对员工在关键绩效指标上的表现进行评分，最后加总得出总体绩效评分。
2. 目标管理法：设定员工的工作目标，并对其目标达成情况进行评估，可以通过比较实际结果和目标值的差距来评价绩效。
3. 360度反馈法：通过多方评价，包括员工自评、同事评价、上级评价和下级评价等，综合考察员工在不同方面的表现和影响力。
4. 行为事件法：根据员工在工作中的具体行为事件，评估其执行力、合作性、创新能力等方面的绩效表现。
5. 绩效排名法：根据员工在团队或组织中的表现进行排名，确定相对绩效的高低顺序。
6. 绩效对比法：将员工的绩效与设定的标准或过去的绩效进行对比，判断其绩效的优劣。
7. 成果导向法：重点评估员工对组织目标的贡献和实际成果。
根据工作结果对员工的贡献进行评价。
这些方法也可以根据企业的具体情况和需求进行定制和组合使用，以达到全面而准确评估员工绩效的目的。
医院绩效管理系统解决方案一．医院绩效管理的意义随着我国经济体制改革和医疗机构改革的深入、医疗服务市场竞争的进一步加剧，人们对医疗机构的选择性不断增加。
无论是对医院医疗质量、服务质量、经营水平等进行内部评估，还是外部评估，都已经提到日程上来。
为了提高可持续发展能力和竞争能力，医院必须重视医院的整体绩效以及各个科室的绩效。
因此，医院迫切需要建立一套科学的综合医院科室绩效管理方法。
二、医院绩效管理现状目前大多数医院进行的绩效考核采用的是结果考核，而且主要是对科室收支状况进行考核，因此，造成了科室片面追求收人的增加，有些甚至达到了“不择手段”的地步。
在支出方面，则想方设法，提出各种各样的理由，要求医院减免科室支出。
这种科室绩效考核方法在一定程度上造成了病人医疗费用的上涨，但却对医院支出控制作用并不大，形成医院业务收人大幅上升，业务支出也大幅上升，甚至超过业务收人上升的幅度，医院业务结余不升反降的局面。
同时，科室绩效考核主要考核收支，对其他方面较少涉及，在一定程度上，使得医院对科室的管理主要集中在收支，对其他方面则几乎没有相应考核管理措施，形成部分医院医疗质量出现下降、医院服务水平不强、医患矛盾增加等不利医院发展的局面。
可见，我们很有必要将科室绩效管理与医院发展战略结合起来，使科室绩效考核走出“为考核而考核”的陷阱，对科室进行战略绩效管理。
三、目前医院绩效评价存在的问题（1）科室绩效考评目标不明确。
目前大多数医院对科室进行绩效考核只不过是例行公事，“为了考核而考核”。
科室绩效考评应以医院的战略目标为方向。
医院每年都要根据自身长期的战略目标制定出本年度具体的发展计划和业务工作重点，形成医院级的关键绩效指标，然后分解成明确的科室级关键绩效指标。
只有这样，才能保证每个科室都按照医院要求的方向去努力，避免工作的无主次，使医院的战略目标真正得以落实；（2）医疗信息的结构复杂、数量庞大、应用繁杂，导致数据规范化的工作难度很大;（3）科室绩效考评无法通过考评直接加强各科室的管理，提高各科室的积极性；（4）科室绩效考评的考评内容过于片面。
绩效考核的方法
绩效考核是组织管理中非常重要的一环，它能够帮助企业评估员工的工作表现，为员工提供发展方向，同时也能够激励员工的工作积极性。
那么，在实际工作中，我们应该如何进行绩效考核呢？下面将介绍一些常用的绩效考核方法。
首先，360度评估是一种比较常见的绩效考核方法。
它不仅仅考核员工的上司对其工作表现的评价，还包括同事、下属以及客户的评价。
通过多方评价，可以更全面地了解员工的工作表现，减少主管个人偏见的影响，从而更加客观地评估员工的绩效。
其次，绩效考核还可以采用关键绩效指标法。
这种方法是根据岗位的不同，确定出关键的绩效指标，然后通过员工的工作表现来评估其在这些关键指标上的表现情况。
这种方法能够更加精准地评估员工的工作表现，帮助员工更清晰地了解自己的工作重点，有针对性地提高工作绩效。
另外，绩效考核还可以采用目标管理法。
这种方法是通过设定员工的工作目标，然后根据员工是否完成了这些目标来评估其工作表现。
目标管理法能够激励员工的积极性，让员工明确自己的工作
任务，从而更好地完成工作。
最后，绩效考核还可以采用行为事件法。
这种方法是通过记录员工在工作中的具体行为事件，然后根据这些事件来评估员工的工作表现。
这种方法能够更加客观地评估员工的工作表现，避免了主管个人主观评价的影响。
综上所述，绩效考核是企业管理中非常重要的一环，选择合适的绩效考核方法能够更好地评估员工的工作表现，激励员工的工作积极性，帮助员工明确工作目标，从而提高整体组织的工作绩效。
在选择绩效考核方法时，需要根据企业的实际情况和员工的工作特点来进行选择，才能更好地发挥绩效考核的作用。
第一节如何建立绩效考核指标体系一、什么是绩效考核也称绩效考评，是针对企业中每个员工所承担的工作，应用各种科学的方法,对员工的工作行为、工作效果及其对企业的贡献或价值进行考核和评价，并将评价结果反馈给员工的过程.绩效考核在评价与激励员工,提升企业综合竞争能力，促进企业提高经济效益等方面发挥了显著作用。
二、绩效考核的作用（一）为员工职业发展提供依据通过绩效考核，可较准确、客观地了解员工，对员工的工作情况做出评价,进而依据考评结果,对其做出晋升、调岗、解雇等处理，而且通过考评结果的反馈,让员工了解企业对自身业绩的评判，减少对处理结果的异议和猜测，增强管理的透明度。
（二）有助于员工改进工作实施绩效考核制度,要求企业将考评结果反馈给员工本人。
使员工知道企业对自身总体评价，使其发现自己在工作中的成绩和不足，从而发挥长处，改善不足，不断提高和完善自己.这样，也会使员工整体素质提高，为企业进一步发展提供基本保证。
（三)为培训和人力资源开发提供方向找出工作中的不足，继而有针对性的确定员工培训的内容和人力资源开发的方向，使企业的培训和开发工作有的放矢,避免盲目进行一些不必要的培训和开发工作。
（四）为员工招聘和培训的有效性提供衡量标准招聘与员工培训是否有效,也可通过绩效考核得到衡量.三、建立绩效考核指标体系的原则（一）公开化与透明化原则绩效考核不仅是考核部门的责任，也是组织目标得以实现的保证.（二）可靠性与正确性原则可靠性与正确性是保证绩效考核有效性的充要条件。
可靠性，又称信度，是测量的一致性和稳定性,绩效考核的信度是指绩效考核的方法应保证收集的人员能力、工作结果、工作行为与态度等信息的稳定性和一致性，它强调不同评价者之间对同一个人或一组人评价的一致性。
正确性，又称效度，是指测量的结果有效地反映测量对象的真实程度.绩效考核的效度是指绩效考核方法测量人的能力与绩效内容的准确性程度,它强调的是内容效度,即考核能否真实地反映特定工作的内容(行为、结果和责任)的程度。
浅谈绩效考评的主要方法摘要：员工绩效考评是组织人力资源管理的重要工作之一，因为，人力资源管理的各项工作，最终都要落实到提高组织的绩效上来，而组织绩效的基础则是员工绩效的高低。
为做好绩效考评，管理者首先需要制定出考评的方法。
关键词：绩效；考评；方法一、图解评估法和描述法美国学者乔治·伯兰德和斯科特·斯内尔在他们所著的《人力资源管理》一书中，将绩效考评的方法划分为特征法、行为法和结果法三类。
特征法是用来评估一名员工所拥有的与工作有关的重要的知识、技术和能力的方法。
这一方法可细分为图解评估法，混合标准法，强制选择法和描述法等四法。
其中：图解评估法和描述法是特征法中常用的两种方法。
（一）图解评估法图解评估法是首先将所需要考评员工的特点，诸如工作知识、主动性、应用能力等项内容，绘制成表格，然后，考评者再根据员工的实际状况，分别对其作出考评。
图解评估表见表7-1 表7-1图解评估表此表引自乔治·伯兰德和斯科特·斯内尔著《人力资源管理》（东北财经大学出版社·2006年12月第一版）第186页，但本书作了一定的处理。
（二）描述法描述法首先要求考评者采用文字的形式来描述员工的行为及其优点和缺点，然后，再针对员工绩效中的问题提出改进建议。
通常，描述法与其它考评方法联系在一起被人们所使用。
描述法适用于对员工突出的才能、技能和优点、缺点进行评估，但这一评估受制于考评者对员工的了解，难以完全达到客观性和公正性。
二、关键绩效指标法关键绩效指标法是指运用关键绩效指标进行绩效考评的方法。
（一）关键绩效指标1.认识关键绩效指标关键绩效指标集中地反映着组织运作过程中的关键行为，它是指员工工作中的关键行为及其效果的量化标准，或非量化标准。
对组织中员工的作用和行为的统计分析表明：在一个组织中，有20%的员工起着骨干作用，而他们所承担的80%的工作任务，则主要由20%的行为来完成。
这20%的行为即是关键行为。
绩效考核体系的内容绩效考核体系的内容绩效考核体系是一套评估系统，各位，我们看看下面的绩效考核体系的内容，了解一下吧！绩效考核体系的内容这套系统是由既独立又相互关联并能较完好表达评价要求的考核指标组成的评价系统。
绩效考核体系的建立，有利于评价员工工作状况，是进行员工考核工作的基础，也是保证考核结果精确、合理的重要因素。
考核指标是能够反映业绩目标完成状况、工作看法、力量等级的数据，是绩效考核体系的基本单位。
员工绩效评估是根据确定的标准，接受科学的方法，检查和评定企业员工对职位所规定的职责的履行程度，以确定其工作成果的管理方法。
其目的主要在于通过对员工全面综合的评估，推断他们是否称职，并以此作为企业人力资源管理的'基本根据，切实保证员工的酬劳、晋升、调动、职业技能开发、激励、辞退等工作的科学性。
同时，也可以检查企业管理各项政策，如人员配置、员工培训等方面是否有失误。
由于绩效评估的对象、目的和范围冗杂多样，因此绩效评估的内容也比较冗杂。
但基本方面而言，主要包括德、能、勤、绩四个方面的内容。
1．德。
德是人的精神境界、道德品质和思想追求的综合表达。
德确定一个人的行为方向--为什么而做；行为的强弱--做的努力程度；行为的方式--实行何种手段到达目的。
德的标准不是抽象、一成不变的。
不同时代、行业、层次对德有不同的标准。
2．能。
能是指人的力量素养，即认识世界和改造世界的力量。
当然，力量不是静态、孤立存在的。
因此，对力量的评估应在素养考察的基础上，结合其在实际工作中的具体表现来推断。
一般包括动手操作力量、认识力量、思维力量、表达力量、争辩力量、组织指挥力量、协调力量、决策力量等。
对不同的职位，在评估过程当中应各有侧重，区分对待。
3．勤。
勤是指一种工作看法，它主要表达在员工日常工作表现上，如工作的主动性、主动性、创造性、努力程度以及出勤率上。
对勤的评估不仅要有对量的衡量，如出勤率，也要有质的评估，即是否以满腔的热忱，主动、主动地投入工作。
绩效考核评价方法一、相对评价法(1）序列比较法序列比较法是对按员工工作成绩的好坏进行排序考核的一种方法.在考核之前，首先要确定考核的模块，但是不确定要达到的工作标准。
将相同职务的所有员工在同一考核模块中进行比较，根据他们的工作状况排列顺序，工作较好的排名在前，工作较差的排名在后。
最后，将每位员工几个模块的排序数字相加，就是该员工的考核结果。
总数越小，绩效考核成绩越好.(2）相对比较法相对比较法是对员工进行两两比较，任何两位员工都要进行一次比较.两名员工比较之后，相对较好的员工记“1”,相对较差的员工记“0"。
所有的员工相互比较完毕后，将每个人的得分相加，总分越高，绩效考核的成绩越好。
（3）强制比例法强制比例法是指根据被考核者的业绩,将被考核者按一定的比例分为几类（最好、较好、中等、较差、最差)进行考核的方法。
二、绝对评价法（1）目标管理法目标管理是通过将组织的整体目标逐级分解直至个人目标，最后根据被考核人完成工作目标的情况来进行考核的一种绩效考核方式。
在开始工作之前，考核人和被考核人应该对需要完成的工作内容、时间期限、考核的标准达成一致.在时间期限结束时，考核人根据被考核人的工作状况及原先制定的考核标准来进行考核.（2）关键绩效指标法关键绩效指标法是以企业年度目标为依据，通过对员工工作绩效特征的分析，据此确定反映企业、部门和员工个人一定期限内综合业绩的关键性量化指标，并以此为基础进行绩效考核。
（3）等级评估法等级评估法根据工作分析，将被考核岗位的工作内容划分为相互独立的几个模块，在每个模块中用明确的语言描述完成该模块工作需要达到的工作标准。
同时，将标准分为几个等级选项,如“优、良、合格、不合格”等，考核人根据被考核人的实际工作表现,对每个模块的完成情况进行评估。
总成绩便为该员工的考核成绩.（4）平衡记分卡平衡记分卡从企业的财务、顾客、内部业务过程、学习和成长四个角度进行评价，并根据战略的要求给予各指标不同的权重，实现对企业的综合测评，从而使得管理者能整体把握和控制企业,最终实现企业的战略目标.三、描述法(1）全视角考核法全视角考核法（360°考核法），即上级、同事、下属、自己和顾客对被考核者进行考核的一种考核方法。
附件７－１：考评系统工作绩效评价方法一、公司各类人员评价要素的基本特征（一）不同工作的特点决定了各类人员的评价要的特征。
生产劳动者包括物质生产部门各行各业的熟练工人。
生产劳动以创造物质产品的社会使用价值为目标，通常具有结构性、重复性和熟练性强的特点。
生产劳动的结构，在机械的结构，要机构化程度低下时以体力为主，脑力为辅；在中等机械化程度时体力略高于脑力；在全部自动化条件下，以脑力为主，体力为辅；在中等机械化程度时体力略高于脑力；在全部自动化条件下，以脑力为主，体力为辅，特别是在电子计算机信息化管理条件下，则需要生产劳动者进行高级的脑力劳动，所以，以上各类的劳动条件决定了不同的评价要素特征。
（1）以体力劳动为主的生产劳动者，要求有一定的组织纪律性，强壮的体魄，与体力劳动相应的文化程度，适应各类劳动特点的能力倾向，熟练的生产技能和适当的生产效率。
（2）以脑力劳动为主的生产劳动者，需要有严格的组织纪律性，强壮的体魄，与体力劳动相应的文化程度，掌握现代化科学知识和生产技能，反应灵敏，思维能力强，具有一定的创造性，满意的生产效率和工作质量。
（3）脑力劳动相当的生产劳动者，兼有上述两者的特点。
2、科技劳动者评价要素的特征科技劳动者包括科研部门、教育部门、开发部门和工程技术人员。
科技劳动者以知识产品、新型产品的智力价值和社会使用价值为目标，通常具有连续性和创造性强的特点。
较强的协同全作精神；强烈的创新意识和独创能力，对现有知识的渴求和不满足；扎实的专业基础理论知识和一定的知识面等。
（2）工程技术人员则可分三种类型：研究开发型、革新创造型和现场服务型。
研究开发型是工程技术人员中的精华，他们具有的事业心、责任感和献身精神，较深厚的基础理论知识，能敏捷地发现工程系统和装备能力中的缺陷，并不断提出新的思想和观念，为创造新产品、新技术创造条件。
革新发明型是指开发研究室、工程设计部门和制造部门工作的、力求运用现代科技知识使工程系统有所发明所创造的工程师。
他们对新知识、新事物有很高的敏感性，头脑灵活、思想新颖，具有较高的智力和创造性。
他们劳动的主要任务是发明、设计具有新颖性、实用性、先进性、经济的各类产品。
现场服务型是指那些长期在现场从事建造、安装、操作、维修工程系统的工程师。
目前这类人员在工程技术人员中为数最多。
他们具有脚踏实的工作精神和高度的责任感、具有丰富的经验和现代科学、工程学知识，他们观察事物细致，动手能力强。
3、管理劳动者评价要素的特征管理劳动者包括各行各业的从事领导和管理人员。
管理劳动以实现组织目标为目的，通常具有弹性大、不确定和复杂性强的特点。
对于从事经营的管理人员，他们的特点是：有高度的责任感和联系群众的民主作风，具有改革创新的胆识、预测决策能力，知人善任能力、组织和协调能力；专博结合的知识结构，即不但需要生产技术和经营管理的专门知识，还应懂得经济学、心理学、社会学、计算机和法律等有关的知识。
对于科技管理工作者，是指活动以技术背景为主，但已担任科技部门的领导工作人员，他们的特点是：知识面较宽，对其所主管的领域有扎实的理论和深入的了解，最主要的是对新技术、新产品、新人才有着敏锐的洞察力和识别力，并具有较高的组织领导能力和应变能力。
（二）不同层次的特点各种工作岗位有不同的层次，各层次岗位具有不同的职能特点，因而对不同层次的人员也有不同的评价要素。
1、高层次人员评价要素的特征领导者的功能归根到底是决策和用人，从而及时有效地实现目标。
因此，高层次管理人员的能力评价应注重决策能力、授权能力、人事管理能力等要素，相应的素质评价应注意高度的事业心、献身精神、战略目光、创新和冒险胆魄、民主意识和自我约束等要素；而对智力结构则应突出博结合的知识和通才能力。
2、中层次人员评价要素的特征中层干部是上层与基层的中间环节，起着承上启下的作用。
他们要组织工作人员实现最高层次提出的组织目标，因而要求中层干部具有高度的责任感，良好的以身作则和协作，具有一定的组织能力，沟通能力和表达、说服能力；具有相当的现代科学知识和综合分析能力。
3、基层人员评价要素的特征这是实现组织目标的具体执行层和操作层，包括各行各业的一般工作人员和班级骨干。
要求他们具有吃苦耐劳、牺牲个人的精神；具有高效的办事能力、机敏的反应能力和动手能力、具有相应的科学文化知识。
（三）不同年龄的特点对于年龄的变化，人员的某些要素的功能要求不同。
1、老年的评价要素特征老年人的社会经历丰富，这使他们的素质结构和决策能力比较强，考虑问题比较周全，比事比较稳重。
他们一般都具有较高的事业心，丰富的工作经验和社会经验。
2、中年的评价要素特征中年人年富力强，通常是人生对社会最有作为和贡献的阶段。
他们的素质和智能结构都比较完备。
人到中年，在事业方面具有比较强烈的成就欲，他们的责任心强，经验丰富，特别是能力结构比较理想。
既有一定综合分析能力，又有一定动手能力，这是成功和效率必不可少的两在要素。
3、青年的评价要素特征青年人朝气蓬勃，是各行各业的生力军。
他们思想活跃，视野开阔，有一定的知识面，对新思想、新知识非常敏感，通常他们的智力结构比较思想，并且敢想敢干，较少保守思想。
经理人员评价要素基本模式管理人员评价要素的基本模式科技人员评价要素的基本模式外贸人员评价要素的基本的模式二、公司各类人员的评价标准和标准编制的一般程序（一）评价标准的含义所谓评价标准，就是在人员评价过程中，对各类人员的功能进行评价的准则和尺度，标准应有完整性、协调性和比例性等特点。
（二）评价标准的分类1、按评价的手段分（1）定量标准。
（2）定性标准。
2、按标准的属性分（1）主观标准和客观标准。
（2）绝对标准和相对标准。
（三）几种评价标准的主要特征1、目标管理标准目标管理是上下级共同确立目标，决定方针，使之有效地达成，同时对成果严格评核的一种管理程序。
这种标准的主要特点是将现代管理方法与人事考核制度结合起来，由职工直接参加目标和评价标准的主要特点是将现代管理方法与人事考核制度结合起来，由职工直接参加目标和评价标准的规定，因而特别有利于开发各类人员的能力。
同时，它的目标以达到的程度为基准，是一种比较客观的标准。
２、国际标准的管理评价标准（１）公司管理人员功能评价标准参考模式。
公司管理人员功能评价标准（２）公司科技人员功能评价标准的参考模式，如下表所示（四）标准编制的一般程序和原则１、建立标准编制小组，提出工作计划公司单位评价标准应在单位领导的带领下进行，由具有一定现代科学知识和丰富实际经验的人事干部、管理人员以及有关部门负责人组成标准编制不组。
编制的工作计划应包括以下内容：（１）编制标准的目的和要点；（２）国内外同类人员评价标准的已有水平；（３）工作步骤、计划进度和分阶段目标；（４）编制标准可能出现的问题和相应措施；（５）编制标准的效果预测。
２、编制标准草案（１）调查研究，预试验证。
首先通过工作分析，理论推演和专家设计出评价要素和要素体系。
同时，在上级标准指导下，调查国内外同类人员评价的水平，初步形成评价标准试行草案。
然后进行试点。
（２）起草征求意见稿，广泛听取意见。
在调研和预试的基础上，编制小组应进行统计分析和综合研究，起草征意见稿，分送各相关部门，广泛争取各方面的意见，然后对标准草案进行相应的修订，形成标准草案的征求意见稿，并根据本行业的具体情况使标准详细、准确、便于实施。
同时编制《评价标准编制说明书》。
３、标准草案的审定公司的标准审定，可以先由人事部门初审，也可请相关的专家进行鉴定。
把鉴定的意见呈报上级主管部门批准生效。
4．标准编制的原则（1）先进合理的原则（2）客观严谨的原则（3）便于使用的原则（4）协调统一的原则（5）适用通用的原则（6）适用及时的原则5．编制工作的格式编制工作的基本格式如下表评语式标准的典型结构（1）概述部分A．封面。
评价标准应加封面，以防磨损破裂。
B．目录。
当标准项目较多，内容复杂时应编写目录。
目录由标准条文的编号，名称和所在页码等部分组成。
C．标准名称。
标准名称由评价对象的名称和所规定的内容两部分组成。
D．引言。
通常包括评价标准的适用范围。
（2）主体部分A．序号。
编序号是为了标准系统化和日常管理。
通常由专业代号、分类代号、编制年份和总序列这四部分组成。
B．标准等级。
通常用字母“A”“B”“C”或汉字“优”、“良”、“中”、“差”等表示。
C．标准要求。
即每一等级的技术要求，这是评价标准的正文，包括评价对象行为的质和量，标准要求应当选择关键性的内容，同时是可见的，可测量的和可鉴定的。
D．标准单位。
即每一级相对应的标准数量单位，也就是标度。
（3）说明部分。
A．附录。
这是对标准的补充。
B．附加说明。
一般是编制标准的说明事项，例如本标准的编制部门等。
三、标准的计量在人员功能评价中，依据评价的标准给定的数量和单位来测量和计算人员功能的大小。
这是评价从定性向定量转换的过程，使人员功能的可比性加强。
计量通常由三个基本因素构成；计分、加权和误差调整。
所谓计分，就是根据每一等级相对应的分数和一定的数学法则求出得分的大小；所谓加权，就是根据要素的重要性程度给予一定的相对数或绝对数；所谓误差调整，就是对测量过程中可能出现的随机误差甚至系统误差进行较正。
计分和加权的方法计分和加权的方法有很多种，下面列举一常用的百分比系数法并进行说明。
百分比系数法就是将各要素的分值用该要素在总分中占百分比系数相乘积分的方法。
通常将人员功能四个结构的总分用百分制表示。
其中每个要素也以百分制进行评定。
计量时，先将测出的各要素初步得分同该要素在结构分中所占的百分比系数相乘，给出要素行分；同一结构中各要素得分相加给出结构初步得分，再用该结构在总分中占的百分比率数相乘，给出结构得分；四个结构得分累计就是总体得分。
以下是一个计量实例。
某公司对经营管理人员评定职称时采用功能评价方法，总分为１００分。
假定得分满60分的，可评为经济员，满80分可评为助理经济师；满90分的可评为经济师。
劳动人事科的一位劳动组织员进厂一五年，取得经济管理中专文凭。
他事业心强，有一定的政策水平，敢于负责，工作主动，观察问题细心，善于综合分析，具有一定的组织能力、协调能力的文字、口头表达能力，能独立处理事务，还经常向上层领导提供决策的建议和设想，在整顿劳动组织中提出了一套切实可行的定员方法，得到上级部门的肯定和推广。
数年来一直勤奋工作，工作完成出色。
他的测量总分数为87分，基本取得评为助理经济师的资格。
其测量过程如表功能评价方法的测量过程（五）误差的调整与反馈１、调整的必要性在整个评价过程中，由于评价者对某个对象情况了解不全面，或受自身因素的影响，产生了随机误差；由于评价者水平的局限，对评价标准的理解、执行中也会产生误差，如此等等，因此有必要对评价结果进行调整。
