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领导必知的管理十二规管理团队达成目标拥有渊博的知识和不断创新，强大的额执行力是企业的成功基础，领导在管理团队的任何一个成员都是组成目标完成的因素，团队中的与人合作是否愉快卓有成效，完全取决于领导与人相处的能力，团队的结合人员的御用就考验领导的能力与平时的观察，以下十二条可以借鉴：一，让员工感觉自己很重要：人人都喜欢被别人认可与自己完成的工作得到大家的肯定。
每个人都会有意识或者无意识的炫耀自己的能力，以证明自己。
二，认识自己的员工：有很多的领导一个员工从入职到离职，他都不曾相识，这样的领导是不称职的。
认识自己的员工，让他感到自己存在。
三，以身作则：很多领导都喜欢动动嘴巴，指点江山。
我们都知道亲临现场是最好最为高效的管理。
四，宽容下属：金无足金，人无完人。
谁都有犯错的时候。
犯错之后不是一味的谴责，而是应该指出不足，提供指导。
五，权力下放：当目标分配下去后，团队的成员就是细分目标的管理者，参加制定的目标，团队的成员才知道自己做什么，怎么做，做给谁！让团队自己个人处理。
六，承认错误：领导也有失策的时候，主动的承认自己的错误，是给团队塑造良好工作环境的舒缓区。
七，培训指导：领导在培训团队的时候，是为他们打开了机遇的大门，开发他们为利用完的能力，技巧，资质和智慧。
充分激发他们的优势。
八，善于倾听;当我们和团队沟通交流的时候，如果我们一味的说，是不能掌握任何咨询的，但是当我们倾听之时，我们才能学到和掌握到我们想要的九，充分信任：不要总是抱着怀疑的态度管理团队，既然已选择了团队，就应该放手让他们去证实自己，发挥自己的优势。
十，共同分享：身为团队的领导不论是多么的能干和聪明，但是都无法抵御团队协同的群策群力，我们都知道团队的力量是无穷无尽的。
在制定计划的时候，让团队的每一个成员都有占有意识，每一个人都有共同管理发展的能力。
解决问题的能力是衡量一个人能力的标准，鸟不从树枝上掉下来，不是因为它相信树枝的结实，而是相信自己的翅膀！。
培养下属的三个原则以培养下属的三个原则为标题，写一篇文章，要求符合标题内容，不少于800字作为一名优秀的领导者，培养下属是非常重要的一项工作。
下属的成长和发展不仅关系到个人的职业生涯，也关系到整个团队的发展和壮大。
因此，领导者需要掌握一些培养下属的原则，以帮助他们更好地成长和发展。
原则一：了解下属的需求和能力了解下属的需求和能力是培养下属的第一步。
每个人都有自己的优点和不足，领导者需要通过与下属的沟通和观察，了解他们的能力和需求。
只有了解下属的实际情况，才能制定出合适的培养计划，帮助他们更好地成长和发展。
在了解下属的需求和能力时，领导者需要注意以下几点：1.了解下属的职业规划和目标，帮助他们制定实现目标的计划。
2.了解下属的工作能力和技能，帮助他们发挥自己的优势，提高工作效率。
3.了解下属的性格和特点，帮助他们克服自己的缺点，提高自己的能力。
原则二：提供适当的培训和学习机会提供适当的培训和学习机会是培养下属的重要手段。
随着社会的发展和变化，职场上的技能和知识也在不断更新和变化。
领导者需要通过不断的培训和学习，帮助下属跟上时代的步伐，提高自己的能力和竞争力。
在提供培训和学习机会时，领导者需要注意以下几点：1.根据下属的需求和能力，制定个性化的培训计划，帮助他们提高自己的能力。
2.选择适合下属的培训方式和形式，如线上学习、面授课程、实践培训等。
3.鼓励下属参加各种学习和培训活动，如行业会议、研讨会等，帮助他们拓展人脉和视野。
原则三：给予适当的反馈和激励给予适当的反馈和激励是培养下属的重要手段。
下属需要得到领导者的认可和鼓励，才能更好地发挥自己的能力和潜力。
领导者需要及时给予下属反馈和激励，帮助他们更好地成长和发展。
在给予反馈和激励时，领导者需要注意以下几点：1.及时给予下属反馈，帮助他们了解自己的工作表现和不足之处。
2.给予下属适当的激励，如奖励、晋升等，鼓励他们继续努力。
3.帮助下属树立正确的工作态度和价值观，引导他们走向正确的职业道路。
宽容领导力的12字方针宽容领导力的12字方针具体如下：1、网开一面2、勇于使过3、留有余地1、网开一面。
当下级有错误时，只要不是原则性的，就应得理让人，网开一面，给下级以改正的机会和空间。
这样做，既体现了领导的仁厚，更展现了领导的睿智，不失领导的尊严，而又保全了下级的面子。
以后，上下相处也不会尴尬，下级更会为上级倾犬马之劳。
古人曰：“宽以济猛，猛以济宽，宽猛相济”、“治国之道，在于猛宽得中”。
领导宽容，就可以使近者悦远者来，天下归心。
佛家有云：“精明者，不使人无所容。
”《尚书》中有“有容，德乃大”之说，《周易》中提出“君子以厚德载物”，荀子主张“君子贤而能容罢，知而能容愚，博而能容浅，粹而能容杂”，讲的都是领导者要加强个人修炼，学会宽容，学会超脱。
在现实生活中，有许多事情，当你打算用忿恨去实现或解决时，你不妨用宽容去试一下，或许它能帮你实现目标，解决矛盾，化干戈为玉帛。
正所谓“得饶人处且饶人”，人能饶人，人才会容你，这也是宽容的回报。
宽容是一种仁爱的光芒、无上的福分，是对别人的释怀，也即是对自已善待。
宽容是一种生存的智慧、生活的艺术，是看透了社会人生以后所获得的那份从容、自信和超然......如果说，宽容对于一般人来说都非常重要的话，那麽，对于居于上位的领导人来说，就更应该是一种必须具备的素质了。
所谓“水至清则无鱼，人至察则无徒。
”水太清澈了，清澈到像游泳池里的水一样，那时没有鱼儿能够在里面生存的；人太明察，太苛刻了，苛刻到像眼睛里容不得一粒沙子一样，那是没有人愿意跟随你的。
俗话说：“金无赤足，人无完人。
”其实也是说的这个道理。
作为一名领导者，就要有领导的风范，领导者的修养。
宽大为怀才配得起上级，与下属一样，以德报德、以怨报怨，以牙还牙，就不是领导的风度，就是缺少领导者的胸怀。
一个领导者要有博大的胸怀、雍容的气度，要能听得进不同的意见，包括逆耳之言，容得下各种各样的人，搞“五湖四海”。
用古代的语言说，就是要能够容众纳谏。
成功领导人的育人要诀（文：吴文俊）企业领导人对于培养员工都有各自的高招。
作为一个成功的领导人只有洞悉人性、了解员工的内心世界和需求并善加运用，才能让下属心甘情愿地为企业奉献。
人都是有感情的动物，虽然各不相同，育人的方法稍有差异，但人性是一致的。
身为企业领导人管理者，应该怎样地对待你的员工，运用合理巧妙的驾御术，最大限度的发挥部属员工的主动性和热情了，结合本人多年全国带队经验，分享十大要诀，如下：1 知人善任、以理服人领导者最重要的用人原则就是知人善任。
知人首先要知晓人性，每一个人有优点也有弱点。
人性的优点和弱点都是与生具来的，也是无法铲除的。
将心比心是洞悉人性的一把钥匙。
了解员工的性格特点及行为特征，有人活跃，有人刻板，如果喜欢搞销售的，你让他去做行政，做技术研发的你让他做销售，就会适得其反。
只有合理清楚认识到员工的价值所在，并加以运用，管理员工才能得心应手。
心思细腻诚实稳重的人可以管钱管仓库，而具有开拓型性格的人叫他去冲锋陷阵做市场。
发现并挖掘员工的优势，将优势最大化的放大，发挥最强的力量，这样知人善任，员工的能力就能得到最大的发挥。
2 满足员工的合理要求员工之所以来你的公司上班，一个最根本的目的就是要获得报酬。
不要指望员工都是活雷锋，跟公司讲什么无私奉献。
每个人都希望多拿一点才干一点。
员工的基本需求被照顾，被满足，当希望成为实际他们才有可能安心。
所以合理满足员工的需求，有限制地最大化帮助员工也是领导人应该做到的。
如果领导人真正对员工好了，人也不会忘恩负义，他们会把公司当作自己的家，才会死心塌地的给你卖命。
不要将员工的合理要求当作不合理的要挟，不然视成水火，反目成仇，最后是互不买帐，员工和领导划清界限对着干，这就不是领导人培育员工的初衷了。
3 适当授权，不能放任自流领导人用人往往存在截然相反的倾向，要么过度集权，什么事都自己亲历亲为，帝王式管理，什么都要听领导的。
要么授权以后就撒手不管，放任自流。
现代企业管理的十二条准则来源:：营销文库网|作者：佚名|时间:2009-5-19 17:26:00一、尊重和关心员工1、第一条规矩bmc公司副总裁维尔森强调管理时说:"企业确实需要规矩,但规矩的第一条规矩就是尊重个人,如果把这一条规矩做好了,一切也就好办了".2、员工同时是社会人其实,企业员工既有"经济人",劳动是为挣钱生存的一面,还有"社会人"寻找自我发展、自我实现的一面.管理也就存在着制约与自律两个方面的作用.积极创造使员工全面发展的环境和条件,在全面提高员工素质的前提下,变指挥型、命令式的管理思维为引导型、协调式的管理思维,是高明的选择.3、关心员工的前途和未来世界上最大的咨询公司安德森公司原掌门人温白克说"我喜欢那些最善于鼓励企业所有的员工去实施他们自己的目标的人,而不喜欢向国王一样只会指挥发布命令的独裁者,因为管理真正亲和于员工,不仅要在表面上要于员工的距离拉进,还要真正的关心员工的前途和未来,这包括员工的薪水和股票,也包括员工的学习机会、发展机会.日本西武集团的"员工自我申报制度",每年都要填写自我申报表,对自己深造、工种调换、晋升职务的要求,以及对现在工作的满意程度及意见.其企业文化是激励员工追求自我实现.4、关心员工的家人和家庭尊重员工,不时地关心一下他的家人,问候一下他的家人.只要让他觉得你很真诚,他就会以极大的忠心和热忱来回报你和你的企业.雅马哈集团的托儿所……美国里特公司的老幼日托中心,60岁以上和6岁以下的编在一起,互有益处……美洲银行集团设立了家庭事务经理,员工找保姆、父母有病、生日等都找他,聘用条件非常严格……员工自助援助队5、进行一定的文体活动保健不只是福利,而是竞争力之大问题……三菱电机,每天跳绳三分钟,比赛……旭成化工的周末赛跑,一半以上的参加……微软总部如一个大学校园,运动场、室外就餐区、蓝球场……在着名风景区建疗养院,员工休养……三菱商事,冬滑雪、夏游泳、31个运动队、17个文化活动小组、俱乐部、体育中心、合同体育馆……美国坦丁公司总裁为员工创造了极为良好的工作环境.在公司总部设有专门的橄榄球场地,游泳池,图书阅览室,还有供职工休息的花园和宁静的散步小道等.他规定每周五下午免费为员工提供啤酒.公司还经常定期举办各种酒会、宴会、员工生日庆祝会,同时还举办由女工为裁判的男员工健美比赛等活动,并通过这些活动倾听员工对公司的各种意见和建议;6、批评莫伤自尊心尊重员工,不仅仅反映在赞扬方面,当你必须批评你的员工时,你必须考虑时间和场合,不要在大庭广众之下批评员工,这样会极端伤害他的自尊心.一般最好在电话中批评员工.这样的"批评"也是尊重,不仅不会使员工产生怨恨心理,还会让他意识到自己的错误,努力改进,报效企业.二、抛弃旧管理观念1、数字指标唯一旧管理观念的主要表现是:榨干员工的能量,以此创造更多的收入、获取更大的利润.你会听到这些人喋喋不休地谈论数字指标,仿佛那是企业的惟一目的.2、员工只是经济人传统管理中,那种把人只看作为一种资源,是管理的对象,被指挥者、执行者的理论.其实质是只崇拜物,不崇拜人的思维的体现.是建立在把员工设想为"经济人"的前提下的.3、干部是一群家长在企业管理中,传统的"组织人"模式是建立在管理人员的权威性基础上的,这种管理模式主张:只有将员工变成像他们管理的资产一样可以进行预测和控制后,企业管理才是成功的.家长式管理在我国企业管理中普遍存在,奉行上述管理模式的企业也是俯拾皆是.然而实践证明,在选择这种管理模式的企业中,高层管理人员注重员工对企业管理的一致性和服从性,不会倡导员工的个人创新意识和能动精神,也不会鼓励员工去承担风险,久而久之,企业就会陷入一种死气沉沉的管理状态中.这时,有才能的员工往往倍受压抑和排挤,他们的才能和专业技能也受到限制;基层管理者失去了寻求企业发展机遇或创造新设想的激情与动力,他们不关心会发生哪些问题和如何解决问题,而是做完必须要做的活.现代企业正面临着一种新的竞争环境--不间断地变革和高度不确定性.企业一旦陷入死气沉沉的管理状态,在日益激烈的市场竞争中自然会逐步走向死亡.三、给员工与公平感1、心理上的公平感海尔企业文化主要致力于解决三个问题:一是给人以公平感,如果不是事实上的公平感,起码也是心里感受的公平感……2、政策上的保证美国联邦捷运总裁史密斯在每个办公室的墙上都张贴了一份新的布告--保证公平对待的政策,该政策具体要求所有主管的办公室大门应该全天候的敞开,属下可以随时找上司沟通,在他们之间的冲突与问题闹到更高层的主管的面前之前,就可以获得私下的协调.另外,员工有任何不满也可以把它写在意见书上,公司的申诉委员会就会定期加以公平的处理.沙图恩也不断地对所有主管人员提出警告,说该委员会一真密切注意着他们,一旦发现他们以不合理的手段对付属下时,就一律开除,决不定待.3、公平比公正更重要只要公平,有些不合理的东西也能忍受.四、多用表扬与奖励1、管理的头等大事所以,作为一个管理者,建立自己正确的(即符合企业、组织根本利益的)、明确的(即不是模棱两可、摇摆不定的)价值标准,并通过奖罚手段的具体实施明白无误地表现出来,应该是管理中的头等大事.拉伯福说,他在管理实践中有两大发现:"1、你越奖励的行为,你得到的越多.你不会得到你所希望的、要求的、渴望的或哀求的,你得到的是你所奖励的.在任何情况下,你都可以判定人和动物会做对他(它)们最有利的事.2、在尝试着要做正确的事时,人们很容易掉入这样的陷阱:即奖励错误的行为,而忽视或惩罚正确的行为.结果是,我们希望得到a,却不经意地奖励b,而且还在困惑为什么会得到b."2、经常夸奖尊重员工,不时地夸奖一下你的员工,肯定他最近的工作,这是促使一个员工更加努力工作的最简单最实惠的方法.电话与便条.3、设立爱心奖在奥克斯,骨干管理、技术人员的自动流失率每年都较低,原因是奥克斯一方面注重人本管理,给予人才以充分的尊重和良好的成长空间,一方面用高待遇打造了一条留人的"长命锁",终使企业和员工之间形成了一个经济利益共同体.奥克斯的员工待遇一般都不低,为使员工感到"好戏还在后头",公司还采取了额外的激励措施:规定凡是在奥克斯工作满一年的骨干员工,在年终奖发放时,均可同时获得以集团总裁名义赠予的"爱心奖",以表彰其为企业作出的贡献.员工在奥克斯服务年份越高,爱心奖累计数就越大.像2002年,公司赠予员工最高的一笔爱心奖金额高达30万元.但是,获赠爱心奖是有前提的:员工必须在本职工作中表现突出,诚诚恳恳做人,认认真真做事,不违反公司的的廉政规定,当然最关键的一条,是不能"中途退场".所以,爱心奖好比是"长命锁",既能留住员工的心,又可"拴"住他们试图跳槽的脚.五、运用实在的工具1、会议纪要碧玉七星剑最大的"卖点",是剑身上镶着七颗翡翠;而会议纪要之所以能成为奥克斯"兵器谱"上的第一种"武器",不仅因为它象刀剑一样是种应用极广的"常规性武器",而且还由于它在布置工作任务时,特别强调了"七大明确",使责任人无法敷衍了事.小程是新加盟公司市场部的一位年轻人,这天早上,他参加了销售部门召开的一个会议,会上提到由他统计一组数据.下午的时候,小程就接到了一份会议纪要.令他大开眼界的是,这份会议纪要与他以前看到的同类文件都不一样,开头很简短地把本次会议的目的和过程说明了一下,下面就是一张满满当当的表格,详列了一长串会上布置的工作内容及其对应的责任人、完成日期、评审人、评审时间等项目,再加上整理转发人和电脑监控考核人,共组成了七大要素.小程的名字,也在责任人一栏中,规定他必须在2天内完成全部数据的统计汇总并形成书面报告,然后经主管部门的评审人评审合格并签字确认后,交至监控考核人处,作为完成工作的依据."这项工作的实施结果,若在评审时未获通过,将仍按未按时完成工作进行考核.所以在经办过程中谁敢掉以轻心?"小程说,"经过这事,我深切地体会到,一项工作任务如果明确了七要素,责任到人、狠抓落实,就没理由不完成得既快又好!"在我们的印象中,会议纪要本是一种用得很滥的公文体裁,里面充满了大段的空话和套话,文字拖沓,现实指导意义不大.但它到了奥克斯管理者手中,从目的、形式到文字风格都发生了全新的变化,体现了简效、务实、规范的管理风格.所以,本文讲的第一个故事,第一种"武器",更确切地说,应该是创新.只有创新,才能化腐朽为神奇,将一种官样文件,改造成一种很有威力的管理"武器"!2、工作联系单工作联系单,适用于公司内两个地位相仿的部门或个人之间的工作分配,任务的接受过程是平等、友好和非命令式的.但你若拒绝受理或逾期不办,它就会显示出其柔中带刚的强硬一面.这一点使工作联系单很象是武器中的软剑,一旦施展开来,绕指柔顿成百炼钢,教人不好招架.正如没多少人敢领教软剑的威力一样,工作联系单也轻易不会遭到拒收.因为单子上除印上了被联系部门名称、填单部门名称、联系事宜、处理意见等填写项目外,还强调了一点:对工作联系单,任何被联系部门都不得拒绝处理.如果拒绝,则必须在"处理意见"一栏上注明"该工作事宜非本部门工作责任范围内"字样.如果既不处理也不注明,则填单部门可向上级部门投诉.公司技术部的小魏接到了一份来自开发部的工作联系单,请他在3天内提供一项技术方面的援助.小魏表示他答应接手这项工作的原因,倒不仅仅是担心不这样做会遭到投诉,而是"公司各部门之间总免不了会有工作联系,即总会有一些工作需要在其他部门协助下才能完成.今天技术部找我联系工作,明天我或许也会有工作需要得到他们的协作.这种协作是相互的,目的是共同把公司的事情办好!"所以,本文所说的第二种"武器",也不是工作联系单,而是协作.在一个提倡协作精神的企业里,许多繁复、涉及面广的工作,通过相关部门的共同参与、积极配合,总是能很顺利地得到解决.所谓"人心齐,泰山移",协作的威力就有这么大!3、"三分析三不放过"活动怎样才能彻底解决企业内暴露的产品质量问题或管理缺陷呢?奥克斯集团的绝招,是祭出"连环炮"--三分析三不放过活动,一"轰"到底,务使最终水落石出、显现成效.近期,该公司生产的某批次奥克斯空调被发现存在压缩机配管一致性较差的问题.公司遂召集有关职能部门和责任人,深入分析此起质量问题的危害性,使大家充分认识到不合格品一旦出厂,不仅会对企业造成巨大的负面影响,而且将损害用户利益,接下来分析配管一致性差的原因,层层追溯,明确质量责任,找出漏洞;在此基础上,分析应采取的措施,经技术部的评议通过后,即付诸实施,及时改进不足.整个活动过程真正做到了"原因未查清不放过,质量责任未明确不放过,纠正措施未落实不放过."一举使成品抽查合格率达到100%.三分析三不放过活动也被用来医治一些管理上的"痼疾",它最显着的特点是缜密.从上例我们可以看到,它整个的实施过程是循序推进、环环相扣的,有"连环炮"的绵厚后续力和强劲攻击力,故尔使问题的处理不致浮于表面或半途而废.4、一本20页小册子这些关键词汇出现在海尔员工随身携带的钱夹般大小的小册子中.小册子有20余页,内容简练而清晰,远比咨询顾问撰写的冗长的报告更能体现公司的竞争战略和经营方式.六、倡导走动式管理1、日本企业的例子这是世界上流行的一种创新管理方式,它主要是指企业主管身先士卒,深入下去,体察民意,了解真情,与部属打成一片,共创业绩.这种管理风格,已显示出其优越性,如:⑴主管动部属也跟着动.日本经济团体联合会名誉长士光敏夫采用"身先士卒"的做法,一举成为日本享有盛名的企业家,在他接管日本东芝电器公司前,东芝已不再享有电器业摇篮的美称,生产每况愈下.士光敏夫上任后,每天巡视工厂,访遍了东芝设在日本的工厂和企业,与员工一起吃饭,闲话家常.清晨,他总比别人早到半个小时,站在厂门口,向工人问好,率先示范.员工受此气氛的感染,促进了相互间的沟通,士气大振.不久,东芝的生产恢复正常,并有很大发展.⑵投资小,收益大.当今世界,人们都在努力提高企业效率.走动式管理并不需要太多的资金和技术,就可能提高企业的生产力.⑶看得见的管理.就是说最高主管能够到达生产第一线,与工人见面、交谈,期望员工能够对他提意见,能够认识他,甚至与他争辩是非.⑷现场管理.日本为何有世界上第一流的生产力呢?有人认为是建立在追根究底的现场管理上.其实,日本企业的主管及其幕僚们每天要洗三、四次手,原因是这些人的手是在现场东摸摸、西碰碰弄脏的.主管每天马不停蹄地到现场走动,部属也只好舍命陪君子了!⑸"得人心者昌".优秀的企业领导要常到职位比他低几层的员工中去体察民意,了解真情,多听一些"不对",而不是只听"好"的.不仅要关心员工的工作,叫得出他们的名字,而且关心他们的衣食住行.这样,员工觉得主管重视他们,工作自然十分卖力.一个企业有了员工的支持和努力,自然就会昌盛.2、麦当劳的例子美国麦当劳快餐店创始人雷克罗克是美国有影响的大企业家之一,他不喜欢整天坐在办公室里,大部分时间都用在"走动式"管理上,即到所属各公司、各部门走走、看看、听听、问问.麦克唐纳公司曾有一段时间面临严重亏损的危机,克罗克发现其中一个重要原因是,公司各职能部门的经理官僚主义突出,习惯躺在舒适的椅背上指手划脚,把许多宝贵的时间耗费在抽烟和闲聊上.于是克罗克想出一个"奇招",要求将所有经理的椅子靠背都锯掉,经理们只得照办.开始很多人骂克罗克是个疯子,不久大家悟出了他的一番"苦心",纷纷走出办公室,开展"走动式"管理,及时了解情况,现场解决问题,终于使公司扭亏为盈,有力地促进了公司的生存和发展.七、知道员工的错因员工做了蠢事,是因为:(1)、管理层不知道更好的办法,要他们这样做.(2)、他们蓄意想这么做,因为他们不知道有更好的办法.(3)、他们糊里糊涂地这么做了,因为他们不知道有更好的办法."他们不知道有更好的办法"这一共同因素,既是问题的症结所在,也是解决问题的钥匙.谁要是摸清了员工(包括企业业主和经理)不知道的东西,谁就得到了解决这一导致企业失败的共同根源的钥匙.八、好干部的新标准1、三个"办"字各级管理干部都应首先抓好自身作风建设,树立"由我来办"的工作态度,"马上就办"的工作效率,"办就办好"的负责精神,为员工创造一个言路畅通,有话敢讲,有求必应,求而有获的环境.2、亲自当老师国外的大公司如ce电气、通用汽车等公司总裁都直接为企业员工编写教材,亲自讲课.在三尺讲台上,许多优秀的企业家展现出教育家的风采,如海尔总裁张瑞敏在哈佛讲台上讲授海尔"激活休克鱼"的企业疗法,就是其教育家风采的展现.在这些讲学内容中,企业领导者们通常都跳出了企业自身的狭义领域,在世界社会、生活、历史、文化的范围中来描述自己的企业,并从哲学、美学、社会学、文化学的高度来理解,使员工们往往产生"听君一席话,胜读十年书"之感.3、定期接受批评为了提倡高科技企业所需要的领先文化,英特尔公司的首席行政总监安迪·格罗夫对经理们说:"如果在过去两周,没能好好挑剔老板,你就没有好好工作."九、好员工的高标准1、罗文式的员工只要指出任务是什么,他就能千方百计地完成.2、"五美元一桶"从小事做起,爱企业……成了董事长……3、35个电话负责到底的精神……4、员工解决的大问题仪器裂纹……多功能文具盒……小狗伸舌……积极参与员工建议活动(下面专谈).十、建设相应的文化1、具有共识力和凝聚力的人事环境正如美国管理学家法兰西斯所言:"你能用钱买到一个人的时间,你能用钱买到劳动,但你却不能用钱买到热情,你不能用钱买到主动,你不能用钱买到一个人对事业的奉献.而所有这一切,都是我们企业家可以通过企业文化的设置而做到".实际上,人们进入企业,并不是简单的来挣一份工资,寻找一份收入,而是把一生中最宝贵的时间,最有价值的生命奉献给了企业.因此,人们实际上是在寻找一种氛围,寻找一种人事环境,寻找一种价值理念,寻找一种能够发挥自己长处的环境.因此,如果不能构筑一个具有共识力和凝聚力的人事环境,就不可能是一种成功的管理模式.2、从狭义的文化建设开始企业文化是企业形象的最重要的体现方式之一,是企业形象策划中最富有魅力的内容之一,公认的企业文化有以下几个内容要素:(1)、企业共同价值观.它有效地制约着一个企业的经营决策、领导风格、员工作风.(2)、企业礼俗.它是一个企业公认的常用的礼节和仪式,可以起到明确职责和行为规范的作用,可以营造出一个优良的企业内部环境.(3)、企业英雄人物.他与外界社会公认的英雄人物是有区别的,他主要是体现企业价值观及企业礼俗的代表性人物,也是员工心目中纹路清晰的的精神支柱.(4)、企业文化传播网络.指企业通过自己的广播、电视、报刊及"小广播"、"消息灵通人士",将企业文化及它所引发的一切消息动态及时传达给每一个员工,必要时外界传送.十一、全员脑力大开发1、成本很低"重赏之下必有勇夫":花费数千或数万元的奖励金若能带动全公司员工脑力激荡的风气与文化,且做好提案效果的评估与资料库的运用,这些成本是微乎其微的,只有员工积极提出创意,公司才能获得突破性的成长,切不可认为此为员工的份内工作而不予奖励或大幅削减其应得奖金.2、把你的点子大声说出来英国的着名企业维京集团是一家年营业收入高达30亿英镑的大企业,企业创始人兼董事长理查德·布兰森建立起一种"把你的点子大声说出来"的创意机制.这种机制包括:该公司所有员工都知道布兰森的电话,员工一有好的构想,就能通过各种渠道让他知晓.每年举办的一次"家宴",为那些想要贡献创业点子,平时较不易碰到布兰森的员工制造了毛遂自荐的机会,"家宴"为期一周,参加人数多达3500人.集团旗下的每一个企业都有一套可以使员工点子上达的"渠道".如财务服务机构,常务董事在当地一家餐厅常年预留8个空位子,任何员工认为自己的新点子够好,都可以申请和常务董事共进午餐,在用餐时商讨创业大计.成立事业开发部和特别审查委员会,以确保好的构想付诸实施.事业开发部门还以紧迫盯人的方式,逼着全公司各阶层经理人向员工收集好的构想.另外,维京集团还有一个性质接近总部办公室的机构--"维京管理团队",协助新事业的实际开发作业.在这一"创意机制"的激励下,维京员工的创造性和积极性得到了极大的调动,各类点子层出不穷,如维京新娘公司,维京日益壮大的国际互联网事业,都是员工向布兰森提出的建议.3、创意提案库最好的企业创意应用方式,是构建一个"创意提案库",通过营造全员提议的企业文化与环境,激励全公司全员脑力激荡,以培养公司员工,无时无刻不在动脑,积极寻求更好的解决方案的习惯,并藉以汇集每一位员工的创意,由点至线乃至于面的创意联结与累积,构建一座丰沛的创意库.创意库是一种创意的交流与累积,随着创意不断的激发与累积,资讯库的内容将愈来愈丰富多彩.富有全方位并具新意的创意与想法,不论是天马行空或是实际的节省成本方案,都是公司的创意宝库,是弥足珍贵的无形智慧资源.4、及时反馈与回复在培养员工积极提出想法与建议后,更重要的是整理与运用的功夫,最好归档与整理,专案经理在员工提出提案后,应立即予以回应(最好在三天之内),若该提案已重复提出,则应将原提案人的资料告知,虽因创意已重复而无法给予奖励,但仍应感谢该员工的提案与对创意提案制度的支持.5、开放性查询架构在整套制度施行中仍有许多应注意事项,首先,"开放性查询架构"是整个全员脑力激荡的精髓,每个员工都应能自由地查阅公司内创意库的资料,藉以从前人的创意中,寻求创意激发的来源,虽然可能因此而增加了资源外泄的危险,但为了工作的突破与创新,仍应以开放性的系统为佳.6、全力保卫原创者为求源源不断的创意,切不可将之据为己有,称自己亦早有该想法.只要企划的内容源自该创意提案,即使只是部分取用,都应按比例给予原创者奖励,否则若扼杀原创者的心血,制度将名存实亡.。
总裁领导力培养的十一条铁律
一、要把下属当作下属而不是要当作亲戚;
二、要把自己当作团队的首领而不是家族成员;
三、处理纠纷要当场明辨是非而不是含糊其辞;
四、解决问题要依据制度流程而不是个人经验;
五、提拔人才要看能力业绩，而不是看个人好恶;
六、开会发言要观点明确而不是不知所云;
七、对待下属要一视同仁而绝非厚此薄彼;
八、发布命令要坚决执行而不是允许讨价还价;
九、考核干部要看团队绩效而不是个人表现;
十、处理违章违纪要不分亲疏而不是纵容包庇; 十一、对待错误要刨根究底而不是一罚了事;。
激励下属应遵循哪些原则
1. 以身作则：激励下属的第一步是领导要做好自己的本职工作，做到言传身教，以身作则，以实际行动影响下属。
2. 给予肯定和鼓励：及时表扬下属的优点和成就，让下属感受到自己的价值，增强自信心，进而提高工作热情和积极性。
3. 善于倾听：作为领导，不仅要指导下属，更要耐心倾听下属的想法和意见，让下属感受到被尊重和信任。
4. 宽容和容错：领导要容纳下属的错误和缺点，制定合理的奖惩机制，鼓励下属勇于尝试和创新，从而培养下属的工作能力和责任心。
5. 指导和帮助：领导要对下属的工作进行指导和帮助，帮助下属解决工作中遇到的问题，提高自己的能力和水平。
6. 分清轻重缓急：领导应该合理分配下属的工作任务，帮助下属做好时间管理，让下属在合理的时间内完成工作任务，降低工作压力，提高工作效率。
7. 公开透明：领导在激励下属时，应该让下属明确目标和工作任务，明确绩效考核标准，让下属感受到公开透明，有助于激发下属的工作热情。
领导者如何培养下属领导者培养下属是一项重要的任务，以下是一些建议：1.明确目标和期望：确保每个下属都清楚了解自己的工作目标和期望，这有助于他们更好地理解自己的职责和方向。
2.提供反馈和指导：定期与下属进行一对一的交流，给予他们反馈，包括他们在哪些地方做得好，哪些地方需要改进。
在指导下属时，要注重培养他们的技能和思维，而不仅仅是解决当前的问题。
3.鼓励学习和成长：鼓励下属自我发展，并为他们提供学习和成长的机会。
这可以包括提供培训、阅读材料、参加研讨会等。
4.建立信任和尊重：与下属建立互信关系，让他们知道你关心他们，愿意支持他们。
尊重他们的意见和想法，鼓励他们分享自己的观点。
5.培养团队精神和合作能力：鼓励下属之间的合作，培养他们的团队精神。
帮助他们理解团队的成功是建立在每个成员的努力上的。
6.激发积极性和创造力：鼓励下属创新和寻找更好的工作方法。
为他们提供足够的空间和资源去尝试新的想法。
7.解决冲突和建立共识：当团队内部出现冲突时，作为领导者，你需要介入并帮助解决。
通过公正、公平的方法帮助团队成员达成共识。
8.评估和调整策略：定期回顾并调整你的领导策略，确保它仍然有效并能够帮助下属达到他们的目标。
9.以身作则：作为领导者，你的行为和态度对下属有很大的影响。
因此，要确保你的行为符合你的期望，为下属树立一个好榜样。
10.持续自我发展：最后，但并非最不重要，作为领导者，你也需要持续自我发展。
阅读、参加培训、寻求导师等都是很好的方法。
总之，培养下属是一项长期而持续的任务，需要领导者在多个方面下功夫。
通过明确目标和期望、提供反馈和指导、鼓励学习和成长、建立信任和尊重、培养团队精神和合作能力、激发积极性和创造力、解决冲突和建立共识、评估和调整策略以及以身作则等方面的努力，可以帮助下属成长和发展，同时也有助于团队的协作和发展。
领导活动的原则
1．尊重员工的原则:尊重员工的劳动，尊重员工的意见，尊重员工的尊严。
2．依靠员工的原则:依靠员工办企业，依靠员工求发展。
3．培养员工的原则:培养员工的操作技能，培养员工的业务能力，培养员工的进取精神。
4．善待员工的原则:善待员工的困难，善待员工的待遇，善待员工的想法。
5．激励员工的原则:激励员工的士气，激励员工的信心，激励员工的干劲。
6．容忍员工的原则:容忍员工的不足，容忍员工的过失，容忍员工的牢骚。
7．善用员工的原则:善用员工的优点，善用员工的专长，善用员工的爱好。
8．关心员工的原则:关心员工的生活，关心员工的工作，关心员工的疾苦。
9．留住员工的原则:留住核心员工，留住骨干员工，留住关键员工。
10．吸引员工的原则:吸引优秀的员工，吸引满意的员工，吸引忠实的员工。
这些原则贯穿于领导活动的全过程，对领导的实践活动起着指导作用。
部门经理如何带领下属（管理下属的四个原则）1.以身作则的原则说得再多，还不如亲自做一遍，部门经理要以自己的工作态度、工作方法和待人处事的原则去影响员工，在实际行动中教育员工。
要特别提醒的是，作为部门经理在工作中是没有特权的。
相反，因为我们站在一个比较高的位置，这个位置要受到很多人的监督，所以我们要更加注意自己的言行。
2.担当责任的原则有的时候为员工担当一部分责任，能够表现出对员工的爱护，激发他们的工作热情和潜力。
作为部门经理来讲，为员工担当责任还只是工作中消极的一面，敢于为员工承担责任的经理并不是一个称职的部门经理；而积极的一面应该是事先就做好周全的考虑，预防错误的发生。
3.支持员工的原则部门经理必须了解自己的下属，知道员工的工作能力、性格等基本情况，根据各自的特点发挥他们的特长，做到人尽其才。
对新入职的员工或者是有潜力的员工，可以考虑给他们犯错误的机会，使他们从错误中学习体会到更多的内容。
当然部门经理要注意控制这个错误的成本。
4.纠正错误的原则我们不要怕员工犯错误，但是，在员工犯错误的时候要及时地指出来并纠正错误。
纠正错误时要讲究方式和方法，既要让员工认识到产生错误的原因，确保不会再犯，又不能打击员工的工作积极性。
纠正员工错误有三种类型：（1）性情耿直型，把犯错误的员工叫到面前，严厉地训斥一顿。
（2）公事公办型，按照规矩和惯例记上一笔，到年终的时候一起算总账。
（3）公事私了型，虽然是公事，但是私下里解决，部门经理给员工指出错误，批评他，让他改正。
公事私了型的效果是最好的，能够给员工一个改正的机会，保留了员工的颜面，让员工产生感激的心情，激发他的工作积极性。
公事私了型需要一个前提，就是部门经理自己是一个好楷模，而且办事的时候要做到公正，没有偏心。
职场，我们经常会用到“培养人才”或“栽培人才”这样的词语。
但是，一旦被要求解释何为培养时，这一概念的含义就变得模糊。
如果被问到“你在培养人才吗?”，能自信满满地回答“是”的人微乎其微。
不理解培养人才的本质，就不能充满自信地回答这个问题。
日本当代首屈一指的管理大师畠山芳雄在其作品《管理的基本：基本最无敌》中对于培养人才指出12大基本原则，值得每一位企业经营者、人事经理和中层经理认真学习。
那么，如果不按这12条原则培养人才，员工一段时间可能就会离职，始终成长不起来，作为管理者是不是在害了一个人才呢?值得警惕。
第一大原则：所谓培养就是使其改变所谓培养人才，就是让对方改变。
如果从商务的视点来看，可以说目的是提高员工作为企业人或社会人的完成度。
但是，不管上司如何想提高完成度，如果对方不改变就没有意义。
那么从结果来考虑，我想把“培养”定义为：使对方作为组织一员和社会一员向好的方向转变。
使对方转变的要点如下所示。
①改正不良习性改正部下或晚辈的不良癖好和行为习惯。
至少让他们改正到不使他人觉得不妥的程度。
联络迟缓、不及时汇报、不具备团队精神等，因人而异需要改正的习性有很多，如果置之不理不仅仅会影响工作的效率和公司的信用，还会使员工本人变得不被周围的人所信赖。
②培养新能力之前一直不能完成的工作，今年变得可以完成了。
像这样每年增加新能力是很重要的。
每个员工都希望提高工资，每个员工都有上进心。
为了回应这样的愿望和决心，每年都必须要增加些新的他们可以胜任的工作。
通过掌握新的能力，员工本人也会更加自信。
判断是否是新能力的基准就是在我们看来是否可以这样说。
③改变态度改变员工对事物的想法和态度。
例如，有的员工以前是毫无计划地胡乱行动，最近变得从开始阶段就认真准备。
有的员工以前对没有经验的工作马上就说“我干不了”，最近也变得能够积极挑战。
如果能产生这样的变化，就会提高本人的能力和工作的成效。
第二大原则：不要为了自己培养人才有人认为部下只是自己完成工作的手段。
当部下不能遵守自己的指示时，就很容易判断“不能按照我说的去做的人，只会妨碍工作，我不需要这样的人”。
但是，培养人才就是将不能胜任的工作“改变”得可以胜任。
另外，不是为了工作能顺利推进就可以牺牲人性。
部下不是工作的手段。
正因为有人，公司才能成立，为了人，公司才会存在。
忘记这一商务基本原则就绝不会实现培养人才的目标。
指导部下和晚辈的人，应该铭记两个必须同时且出色达成的事项。
一是“工作方面”，即零失误地圆满地管理工作，并提升业绩。
另一个是“人的方面”，即和部下形成信赖和被信赖的关系，并激发部下的干劲，培养他们。
只有这两方面同时兼顾公司才会成长。
同样，也不能忘记是为了什么而培养人才的。
培养人才说到底是使部下的能力得到提高。
为了使他们成为未来有为之人所进行的行为就是人才培养。
但是，其中也有人认为是“为了自己而培养人才”。
例如，如果自己手握权力并且为了扩张权力而培养人才，这就是极荒唐的错误。
有的上司对跟随自己的人热情，疏远不对自己唯命是从的人，这种上司培养的部下也是不幸并且唯唯诺诺的。
这种做法会形成公司内的派系之争，影响人们的和谐。
如果在公司中人们更加关注该跟随谁而不是该如何更好地完成工作，那么可以说该公司已处于极其危险的状态下。
培养人才是无偿的行为。
对部下来说，有“因为我培养了你所以你要听我的”这样想法的上司令人生厌。
另外，有的上司认为“我那么认真指导你，可是你完全没有任何改变，真是岂有此理”，这样的想法也很荒谬。
结果如何是对方的问题，而不是培养者、指导者自身的问题。
不求任何报酬和回报，只希望部下或后辈哪怕能有一点的进步，这样一心实干才是培养人才。
第三大原则：人自己会成长，要相信可能性想去培养人才就不要在最初就断定他不行，不要用有色眼镜去看人。
甚至可以说，不管部下是怎样的人，都有巨大的潜在能力，现在让人觉得“这人怎么回事啊”的人，也潜藏着将来发生巨大改变的可能性。
如果，你希望某个人能够改变，首先要相信对方，这是很重要的。
如果心中觉得对方不行，那就立刻将这个想法告诉对方。
暗地说坏话会越发让这些风言风语在不知不觉中变得有板有眼，对方也会越发自我封闭。
也就是说，很多人认为自己不行，而因为我们也这样认为就真的变得更加一无是处。
相信对方是一切改变的前提条件。
从这个意义上讲，培养人才的思想接近于农耕思想。
农业是播种有成长潜力的种子，一旦发芽就浇水灌溉助其成长，在秧苗弱小之时为防止其因风夭折而盖起风挡，为了防止其向不正的方向生长而修剪枝叶。
也就是说，培养人才的重点是放在这个人所具有的成长潜力，帮助他以他的方式不断成长。
人具有不断完善自我的冲劲和愿望。
在牢记这一点的同时，要帮助新员工以他自身的方式成长，这是非常重要的。
第四大原则：从示范开始做给他们看，说给他们听让他们试着做，不表扬就不能激励人。
这是太平洋战争时期日本联合舰队司令官山本五十六的名言。
这句话也道出了人才培养的精髓。
有的人什么都不教给部下，凭自己主观臆断认为对方能行就让对方去干，对方如果干得不顺利他就大发雷霆，这种做法很奇怪。
如果要培养新员工，首先指导人自己要在新员工面前示范。
然后认真教导，在此基础上解答疑问，然后再让员工本人试着去做。
如果有表现不错的方面就加以表扬，有应该改正的地方就提醒他。
在他能胜任之前要不断这样重复，否则他永远不会变得能胜任工作。
示范式培养法之所以重要是因为可以让新员工尽快体会到工作的乐趣。
如果让新员工按自己的套路去做，因为他们什么都不了解工作会很不顺利，因此会感到很没乐趣。
工作的第一步很重要。
利用以往的经验从开始阶段就教授最好的工作方法，按照所教导的让他们去做，让他们体会成功，给他们带来自信，这样人才会一步一个脚印地成长起来。
第五大原则：培养人才的正确步骤和方法给新员工指导工作的第一步是示范给他看，然后让他试着去做，并表扬他。
然后在入门阶段结束后，给他布置具体的工作一步步培养，这个时候在职场中如果能明确规定新员工培养的步骤、顺序，那么就会更让人放心。
最差劲的做法是，没有确定这样的步骤，而总是将新进公司的新员工都分配到特别繁忙的部门，随便使用他们。
因为人手不足所以权宜之计将就着使用新员工，这样的想法在新员工成长中是很有问题的。
先让他们到能够了解全局的岗位上工作是上选，应该避免从一开始就只是让新员工做局部性的工作。
另一方面，工作难度最好能从比较简单的工作逐渐向较难的工作过渡，从方法固定的定型性工作逐渐向活学活用的应用型工作转移。
同样地，明确指导责任人也是培养新员工时的基本原则。
指导责任人的工作有以下三方面：①示范给新员工看，让他去做，给予批评指正，这样不断重复。
②观察新员工的行为，彻底地教导其基本行为，并让这些行为扎根。
③打开新员工的心，为他排忧，教导他正确的生活态度和方法。
第六大原则：没有信任就无法培养部下只有信任上级的时候才会激发自身的干劲。
将部下的功绩全部据为己有，说全都是自己做的，这样的上级不管如何激励部下，部下都很难有干劲。
另外，当被上级批评时，部下想今后一定要注意，这也只限于部下信任该上级的情况下。
要培养人才，先决条件首先是构筑被信赖的关系。
一点都不了解部下的为难之处，只是一味地强加于人的上级不可能培养好人才。
人只有在干劲充沛、完全投入、一心投入到工作中的状态下才会提升自身能力。
如果没有将全部身心都投入工作，就不能进步。
培养的根基首先是信赖感，然后是干劲，这两点是非常重要的。
第七大原则：不喜欢的事情自己承担有的领导在遇到棘手的事情时，自己不直接处理而是尽量让部下去处理。
在处理纠纷时需要向客户低头致歉时，或者被分配到自己不感兴趣的事情时，一定会逃之夭夭。
而且，只有在能出风头露脸的工作中才会出现。
这样的人一定不会被部下所信赖。
对于谁都不愿意做的事情，领导者要直接出面进行处理，这是基本原则。
如果不这样做就无法与部下建立起信任关系，与客户的关系也会变得岌岌可危。
大家都不喜欢做的这个工作本身即使极其无聊，但考虑到容易对大家的心理产生不好影响这一点，就是很重要的工作。
如果逃避这么重要的事情，当然会引起部下的不信任感。
逃避不喜欢的工作这样的上级固然很差劲，但中途背叛部下的上级更不可能建立起与部下的信赖关系，当然也不可能培养出人才。
第八大原则：指导也要适可而止对部下的指导过分细致的人，是难以培养人才的。
有人虽然很清楚工作一定要委托给部下去做，但实际一到交给部下时，就非常担心而不自觉地将指示变得非常细致。
这种情况多出现在新上任的管理者等用人经验尚浅的领导者身上。
技术人员或专业人士出身的领导者，也经常出现这样的情况。
或许这是一种希望工作能尽善尽美完成的一种心情体现，但这样的做法有时会产生无法估量的损失，希望大家注意。
对部下的指示要适可而止。
即使认为一定要说到十分，但请忍一下，控制在八分左右，这一点是很必要的。
通过将指示控制在八分左右来给对方思考的空间和余地。
这在培养人才时是绝对必要的。
过分放任部下会让部下一无所获，但过分细致的指示和过分的支持不仅仅会阻碍部下的成长，更是一剂让部下失去思考能力的毒药，这一点应该铭记在心。
第九大原则：真正的批评使人进步表扬是培养人才的重要因素。
但同时批评也是人才培养不可或缺的要素。
但是，很多人从不批评别人。
即使别人明明做了不太好的事情，他也什么都不说。
从不批评，放任部下，这样的领导不在少数。
为什么不能提醒对方呢?这是因为站在领导岗位的人，都有一种潜意识认为对方不信任自己。
“批评难道不会招致对方的误解和反感吗”，正是因为有这样的想法才会犹豫要不要去批评。
这样下去部下就会出问题。
因为没被批评，就不会意识到自己的错误，所以不健康的想法和行为会根深蒂固，组织纪律混乱，良心上备受谴责，就会对一直纵容自己的上级抱有敌意。
站在领导位置的人，如果有认为部下做得不好的事情就应该直接指出，或者批评。
这是作为领导理所当然的责任。
从这个意义上说，用六分表扬四分批评的平衡法来处理是很重要的。
第十大原则：“真可怜”害死人有人认为不该让新员工做力所不能及的工作，认为让不是很能干的人做本人没有经验的工作是很可怜且值得同情的。
但是，这样会剥夺一个人成长的机会。
自己先入为主地断定对方没有能力，这种想法不仅不公平而且很无礼。
人的能力，由于所调整和分配的工作不同，会有不同形式的发挥。
如果认为对方在这个岗位上没怎么发挥能力，就不要让他在过去的岗位上继续做了，不如给他一个新工作看看结果怎样。
重要的是要有容许部下在试验阶段犯错误的涵养。
工作只要被定式化就很难再激发人的干劲。
相反的，用别人意想不到的方法取得成功，或者因为一点小小努力就完成了自己能力以上的工作，工作就会骤然间变得有趣了。
从这个意义上说，不要让部下在固定的框架内工作，更重要的是要留有余地，容许部下在试行阶段犯错误。
第十一大原则：越忙碌越能培养人才很多人虽然认识到人才培养的重要性，但都觉得“太忙了没有精力去培养人才”。
