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优秀的企业都会形成⾃⼰的企业⽂化。
企业⽂化可以分为三个层⾯。
下⾯是店铺为你整理的企业⽂化的三个层⾯，希望对你有帮助。
企业⽂化的三个层⾯ 企业⽂化⽆论任何企业都是客观存在的。
企业的⽂化主要体现在三个层⾯： 第⼀，精神层(内隐层⾯)。
精神层⾯是组织⽂化的核⼼和主题，包括企业⽬标、企业哲学、企业精神、企业道德，企业风⽓等。
其中企业精神是最主要的部门，⽽企业家精神是企业精神的突出表现。
第⼆，制度层(中间层⾯)。
制度是⾏为规范的总和，⽤来约束成员⾏为，维持组织正常秩序。
包括⼀般制度和特殊制度两个层⾯。
第三，器物层(外显层⾯)。
器物层⾯是组织⽂化的外在物质表现，如⼚容⼚貌、包装、建筑、服装、产品质量和服务、经济效益和社会效益，以及员⼯的精神⾯貌和⽂化⽂艺作品等。
企业通过⽂化建设形成企业⽂化⽣产⼒，是企业成熟和成熟企业⾛向成功的标志。
⽆论是以⽂化为导向的现代管理模式的出现，还是以⼈为本的现代管理理论的形成，实际上就是企业⽂化在企业发展中的⼀种体现。
企业⽂化是企业家道德观、价值观、⼈⽣观的集中体现，企业⽂化是战胜艰难险阻，再创团队辉煌的⼒量源泉。
企业⽂化对员⼯的影响 (⼀)员⼯如何认识⾃⼰。
主要包括员⼯个⼈的价值观，他对⾃⾝的职业发展规划，对⾃⼰在企业中作⽤的认知等⽅⾯的内容： 1.员⼯职业规划：调查员⼯的个⼈成长愿望和成长动因，对于⾃⼰未来发展⽅向和所期望达到的⽬标是否有清楚地规划。
2.员⼯的职业价值观：调查员⼯对待⼯作的态度。
包括员⼯的责任感和使命感，主⼈翁意识、竞争意识和团队意识，⾯对困难和挫折的态度，遵循的⾏为准则，对⼯作风险与收益的要求，⼯作的动⼒要求，企业的归属感的强度，是否认同企业的价值观和⾏为准则，是否⾃觉⾃愿的遵守纪律等⽅⾯。
3.对个⼈在企业中⼯作状况的评价：调查员⼯的⼯作是否适合其才能的发挥;是否符合他的职业规划;是否满⾜现有的'⼯作条件和⼯作内容，改变现有状态的愿望有多强;在⼀个职位上持续⼯作时间的长短;还包括他对企业给与他的尊重、地位、待遇等⽅⾯的评价。
企业文化精神层面的内容
企业文化是企业内部的核心精神，它是企业的灵魂和精神支柱，是企业在竞争中取胜的重要保障。
企业文化精神层面的内容主要包括以下几个方面。
首先是企业价值观。
企业价值观是企业文化的基石，它代表了企业的核心价值和追求的目标。
企业价值观应该体现企业的使命和愿景，以及企业与员工、客户、合作伙伴之间的关系。
企业价值观的正确引导可以提升员工的归属感和认同感，增强企业的凝聚力和向心力。
其次是企业精神。
企业精神是企业文化的核心要素之一，它是企业内部的共同信仰和行为准则。
企业精神应该体现企业的创新精神、拼搏精神和团队精神，鼓励员工积极进取、勇于担当，以及团结合作，共同面对挑战和解决问题。
再次是企业文化传承。
企业文化的传承是企业持续发展的重要保障。
企业应该通过培训、激励和榜样引领等方式，将企业文化传递给每一位员工。
只有让员工深入理解和体验企业文化，才能真正将其内化为行动指南，推动企业的发展和进步。
企业文化精神层面的内容还包括员工关怀和企业社会责任。
企业应该关注员工的个人发展和福利，为员工提供良好的工作环境和培训机会，激发员工的潜力和创造力。
同时，企业还应积极履行社会责任，关注环境保护、公益事业等，为社会做出积极贡献。
企业文化精神层面的内容是企业文化建设的重要组成部分。
企业需要通过正确的价值观引导、积极的企业精神培育、有效的文化传承和关怀员工的做法，打造积极向上、凝聚力强的企业文化，为企业的可持续发展提供有力支持。
一整套完善系统的企业文化体系
一整套完善系统的企业文化体系包括以下几个方面：
1. 共同价值观：制定并传达公司的核心价值观，例如以客户为中心、团队合作、创新等。
这些价值观将成为企业文化的基础，并贯穿于各个层面和部门。
2. 员工参与和认可：鼓励员工参与企业文化建设的过程，并让他们感到他们的贡献被认可和重视。
员工应该对企业的文化感到归属感，并愿意成为文化的宣传者和维护者。
3. 沟通和传播：建立一个良好的沟通渠道，确保企业文化的各个方面能够准确地传递给员工。
这可以通过内部宣传、培训、工作坊、团队活动等方式来实现。
4. 共同目标和愿景：确立一个明确的共同目标和愿景，让员工认同和追求。
所有的文化活动和实践都应该与这个目标和愿景相一致，并积极推动组织朝着这个方向发展。
5. 奖励和认可机制：建立奖励和认可机制，鼓励员工遵守企业文化，并以文化价值行为为导向。
这可以包括奖金、晋升机会、表彰等形式，以激励员工积极地参与文化建设。
6. 文化评估和改进：定期评估企业文化的效果，了解员工对文化的反馈和意见，并根据反馈和意见进行相应的改进和调整。
这有助于保持企业文化的活力和适应性。
一个完善的企业文化体系应该是全面的、凝聚力强的，能够为组织提供明确的方向，并激励员工朝着共同的目标努力。
同时，该体系还应该能够适应企业的发展和变化，不断发展和改进，以适应不同阶段的企业需求。
【企业背景】中粮集团有限公司（简称“中粮集团”，英文简称“COFCO”），是中国最大的粮油食品进出口公司和实力雄厚的食品生产商，享誉国际粮油食品市场，在与大众生活息息相关的农产品贸易、生物质能源开发、食品生产加工、地产、物业、酒店经营以及金融服务等领域成绩卓著。
1994年以来，中粮集团一直位列《财富》世界500强企业。
中粮集团成立于1949年，成立之初是内外贸兼营的贸易公司，后专营粮食进出口业务。
从1992年到2004年，中粮集团进入了全面改革、多样化发展阶段，由单一外贸公司向产业化转型，在管理上大力推进现代企业制度。
1992年以来，中粮加快食用油、葡萄酒、麦芽、面粉、大米、饮料、巧克力、金属包装等生产加工业务以及地产开发、金融服务业务的发展，逐步由传统外贸代理公司向以实业为基础、综合化经营的跨国公司转型。
1999年上半年开始，中粮对企业进行重组、改制并在香港整体上市，拓宽融资渠道，推进中粮的全球化经营。
通过全面的产业整合、架构调整和价值重塑。
2005年以来，集团资产规模成倍增长，进入了高速发展的快速路。
2009年，面对国内外新的市场环境和经营形势，中粮集团秉承企业社会责任，开启打造“全产业链粮油食品企业”的新篇章。
中粮历史沿革：1952年，中粮集团的前身——中国粮谷出口公司、中国油脂出口公司和中国食品出口公司组建。
1953年，中国粮谷出口公司和中国油脂出口公司合并为中国粮谷油脂出口公司。
1961年，中国粮谷油脂出口公司和中国食品出口公司合并成立中国粮油食品进出口公司。
1965年，更名为中国粮油食品进出口总公司。
1998年，更名为中国粮油食品进出口（集团）有限公司。
2004年，更名为中国粮油食品（集团）有限公司。
2007年，更名为中粮集团有限公司。
中粮集团董事长宁高宁1958年生于山东滨州，1983年毕业于山东大学经济系，1987年毕业于美国匹兹堡大学，获工商管理学硕士学位。
1987年加入华润(集团)有限公司，曾任华润创业有限公司总经理、华润集团有限公司及中国华润总公司董事长兼总经理、华润北京置地有限公司主席；2004年12月起任中国粮油食品(集团)公司董事长。
企业文化物质层企业文化物质层是指企业文化中所涉及的物质方面的内容，包括企业的办公环境、办公设备、员工福利、奖励制度等。
一个企业的物质层面的建设对于企业文化的塑造和发展起着重要的作用。
下面将从办公环境、办公设备、员工福利、奖励制度等方面详细介绍企业文化物质层的标准格式文本。
一、办公环境：企业文化的物质层面中，办公环境是一个重要的方面。
一个良好的办公环境可以提高员工的工作效率和工作质量，增强员工的归属感和团队凝聚力。
以下是一个标准格式文本示例：1. 办公场所：我们公司提供宽敞明亮的办公场所，配备舒适的办公桌椅和良好的通风设施。
每个员工都有独立的工作空间，确保工作的隐私和专注度。
2. 办公设施：我们公司提供先进的办公设施，包括高速互联网、多功能复印机、打印机、传真机等。
员工可以方便地使用这些设施来完成工作任务。
3. 会议室：我们公司设有多个宽敞的会议室，配备先进的音视频设备和舒适的座椅。
员工可以在这些会议室中进行各种类型的会议，提高沟通和协作效率。
二、办公设备：办公设备是企业文化物质层面中的重要组成部分。
提供先进的办公设备可以帮助员工更好地完成工作任务，提高工作效率。
以下是一个标准格式文本示例：1. 电脑和笔记本电脑：我们公司为每位员工提供高性能的台式电脑或笔记本电脑，确保员工在工作中能够顺利运行各种软件和应用程序。
2. 手机和通讯设备：我们公司为需要的员工提供手机和其他通讯设备，以方便员工在工作中及时沟通和联系。
3. 其他办公设备：我们公司还配备了各种办公设备，如打印机、扫描仪、传真机等，以满足员工在工作中的各种需求。
三、员工福利：员工福利是企业文化物质层面中的重要方面。
提供良好的员工福利可以提高员工的满意度和忠诚度，增强员工对企业的认同感。
以下是一个标准格式文本示例：1. 健康保险：我们公司为所有员工提供全面的健康保险，包括医疗保险、意外保险等。
员工可以享受到优质的医疗服务，保障自身和家人的健康。
企业文化管理制度企业文化管理制度1一.企业文化与管理制度的关系企业文化是企业全体员工在长期的生产经营活动中，培育形成并共同遵循的最高目标、价值标准、基本信念和行为规范。
它是企业理念形态文化、制度形态文化、行为形态文化和物质形态文化的复合体。
文化与制度之间是一种蕴含与互动的关系，文化中蕴含着制度，制度中也体现了文化。
没有文化的制度与没有制度的文化都是不可想象的。
文化理念形成管理制度，即文化理念是管理制度形成和创新的依据，而管理制度又要反映文化理念的要求;管理制度加强文化理念，即管理制度是文化理念的产物和载体，对文化理念特别是对新文化理念的巩固与发展又有加强作用。
人们总是在一定的价值观指导下，去健全和改革企业的各项管理制度。
企业的组织结构和管理制度，如果不与企业的发展战略目标相适应，企业战略目标就无法实现。
一定企业制度的建立，又影响人们选择新的价值理念，成为新的文化理念的基础。
企业的很多问题都是由于企业文化与管理制度脱节导致的，企业的管理制度如果违背企业的文化理念，那企业将陷入“知行不一”的病态文化中，阳奉阴违、溜须拍马将成为员工们的“理性选择”。
由此可见，企业文化与管理制度是一个问题的两个方面，企业文化只有转化为管理制度才有生命力，同时，任何管理制度都是在某种具体文化理念的指导下制定的，因而都有文化的底蕴。
二.企业文化与管理制度的作用任何一个企业家都希望把自身的企业建设成一个内外协调、上下同心的团队，但单靠物质激励和管理制度是很难做到的。
而企业文化则是一种强力黏合剂，它可以把企业各个方面，各个层次的人团结在企业周围，从而产生一种凝聚力。
企业文化会改变员工与公司的关系。
员工将不再视“公司”为“老板的公司”，而是称为“我们的公司”。
员工有高度的敬业精神和主人翁责任感。
他们会心存感恩，真正做到以企业为家，为自身工作。
他们会主动加班，会对公司发展中出现的一些不良现象在萌芽时就会先于领导发觉并及时消除。
严格的管理制度是员工行为规范的“硬”约束，而企业文化是一种无形的、非强制性力量的“软”约束，它能弥补管理制度的不足。
企业⽂化-青岛啤酒青岛啤酒的企业⽂化青啤⽂化包括精神、制度、物质三个层⾯。
精神层⾯包括愿景、使命、核⼼价值观、理念、宗旨、精神等，是⽂化的核⼼和灵魂，是企业的“⼼”。
制度层由精神层转化⽽来，⽬前有200多项制度，190余项流程，还包括公关活动、营销活动等，将⽂化进⾏科学的、规范化的培育，表现出公司强⼤的不依赖任何⼈的制度执⾏⼒，是企业的“⼿”。
物质层包括公司的视觉识别系统、物质环境、产品造型包装设计、企业⽂化传播⽹络等，是精神层的载体，也是⽂化最为外在直观的系统，是企业的“脸”。
从精神层到物质层，由抽象到具体，由神到形，执⾏中也有意会、⾔传、⾏贯的偏重。
精神层⾯愿景位于⽂化框架的最上⽅，青啤⽂化是愿景领航的⽂化，基于市场提出，具有引导功能；使命紧随其后，阐明了我们公司存在的理由和价值，基于消费者提出。
这两项是顺势⽽为：因为不管我们是否做好了充分的准备，啤酒市场已经是⼀个国际化的市场，成为国际化的⼤公司是市场的客观要求；同时，啤酒的好坏由专家鉴定的时代已经过去了，必须满⾜消费者的喜好才会使企业⽣存发展，所以使命强调了消费者导向。
核⼼价值观是我们所推崇的基本理念和信仰，体现公司的境界和原则，使命即我们的核⼼价值观。
⽽我们的核⼼价值观是基于青啤公司区别于其他组织的独特的⽂化细胞形成的，既有传承，⼜有创新，在⽭盾中寻求标准，使⽂化细胞更加健康和有适应性，对员⼯具有凝聚功能。
理念群由核⼼价值观派⽣⽽出，阐明了公司在不同⽅⾯的观念⽴场，有激励功能。
这⼀部分是明道，即阐明青啤⽣存发展之道。
愿景——成为拥有全球影响⼒品牌的国际化⼤公司使命（核⼼价值观）——⽤我们的激情酿造出消费者喜好的啤酒，为⽣活创造快乐。
公司⽂化细胞——诚信、和谐、开放、创新企业宗旨——以⼈为本、团队合作、造福社会企业精神——尽职尽责追求卓越企业作风——严谨务实⾼效市场观——永不放弃品牌观——有情有义服务观——你的需要就是我的⼯作质量观——畅饮快乐⼈才观——合适的⼈⼲合适的事道德观——⾔⾏⼀致发展观——有多⼤本事做多⼤事管理观——相互学习天天进步环境观——好⼼有好报宣传⼝号（品牌主张）：激情成就梦想企业宗旨和企业精神贯穿在⽂化的各个层⾯，理念群、制度层、物质层体现了我们的企业作风。
企业文化内涵企业文化是什么？从20世纪70年代起，企业文化一直是企业管理研究领域中的一个重要主题。
对于“企业文化”这个概念，不同的管理者给出了至少180多种不同的定义，目前为止还未能形成一个统一的概念。
定义的不一致，造成了对企业文化内涵、作用和管理方法的不一致。
站在企业管理实践者的角度，我们比较认同以下这个定义：企业文化――是企业在经营实践过程中，由企业管理者倡导的，在大部分员工中逐渐形成的共同的价值观念、行为模式、感觉氛围、企业形象的总和。
企业文化的建设需要满足与战略系统相匹配的要求和与组织能力系统相匹配的要求。
在这个定义中，企业文化包含了四个层面的内涵：共同的价值观念――就是企业决策者主导和提倡的，提振企业发展的历史使命、宗旨、核心价值观、战略愿景等一系列价值观念、价值主张。
共同的价值理念同意着企业的发展方向，提振着企业的发展目标，就是全体员工共同努力的目标提示。
这些价值理念就是在企业发展过程中、在不断适应环境内外部挑战的过程中逐渐构成、并为企业大部分员工一致尊重的不懈努力目标；同时，这些深入人心的理念体系也就是企业转型变革过程中引起一系列问题的深层原因所在。
共同的行为模式――共同的行为模式包括由共同的行为意识、行为能力、行为实践构成的行为习惯和相应的行为结果。
共同的价值观为企业发展的愿景目标提供了一个共同努力的方向指引，但是，价值观、价值主张的实现是通过员工的具体行为模式来体现的，正是由于全体员工多年形成的行为习惯、支撑组织生存发展的行为结果，才形成全体员工认同并习以为常的心智模式，才使得企业文化得到真正的体行、固化、和延续，成为支撑企业生存的组织凝聚力。
同时，员工的行为习惯、心智模式，在保证企业文化代代相传的同时，导致了文化转型的阻力。
须要特别注意的就是，对于具有共同价值理念的企业，如果所处地域相同、行业相同、服务领域相同，甚至职能范围相同，由于非政府内部处置问题、解决问题、赢得结果的规律就是相同的、就是存有其特殊性的，为了达成一致目标须要大家实行的有效率犯罪行为方式也就是相同的。
企业文化是什么？从20世纪70年代起，企业文化一直是企业管理研究领域中的一个重要主题。
对于“企业文化”这个概念，不同的管理者给出了至少180多种不同的定义，目前为止还未能形成一个统一的概念。
定义的不一致，造成了对企业文化内涵、作用和管理方法的不一致。
站在企业管理实践者的角度，我们比较认同以下这个定义：企业文化——是企业在经营实践过程中，由企业管理者倡导的，在大部分员工中逐渐形成的共同的价值观念、行为模式、感觉氛围、企业形象的总和。
企业文化的建设需要满足与战略系统相匹配的要求和与组织能力系统相匹配的要求。
在这个定义中，企业文化包含了四个层面的内涵：共同的价值观念——是企业决策者主导和倡导的，支撑企业发展的使命、宗旨、核心价值观、战略愿景等一系列价值观念、价值主张。
共同的价值理念决定着企业的发展方向，支撑着企业的发展目标，是全体员工共同努力的目标指引。
这些价值理念是在企业发展过程中、在不断适应内外部挑战的过程中逐渐形成、并为企业大部分员工一致认同的努力目标；同时，这些深入人心的理念体系也是企业转型变革过程中引发一系列问题的深层原因所在。
共同的行为模式——共同的行为模式包括由共同的行为意识、行为能力、行为实践构成的行为习惯和相应的行为结果。
共同的价值观为企业发展的愿景目标提供了一个共同努力的方向指引，但是，价值观、价值主张的实现是通过员工的具体行为模式来体现的，正是由于全体员工多年形成的行为习惯、支撑组织生存发展的行为结果，才形成全体员工认同并习以为常的心智模式，才使得企业文化得到真正的体行、固化、和延续，成为支撑企业生存的组织凝聚力。
同时，员工的行为习惯、心智模式，在保证企业文化代代相传的同时，导致了文化转型的阻力。
需要特别注意的是，对于拥有共同价值理念的企业，如果所处地域不同、行业不同、服务领域不同，甚至职能范围不同，由于组织内部处理问题、解决问题、获得结果的规律是不同的、是有其特殊性的，为了达成目标需要大家采取的有效行为方式也是不同的。
企业文化三个层面
企业文化的三个层面
弄明白什么是企业文化，必须明确地分清三个层次的概念：第一是什么是文化；第二是企业文化的本来含义是什么；第三是作为管理手段的企业文化是什么。
关于企业文化认识上和管理实践中存在的分歧、争议，大多是因为在文化是什么、企业文化是什么、作为管理手段的企业文化是什么这三个层面混淆不清，各自在各自的层面自说自话、一片混乱了。
什么是文化
文化分三个部分，分别是思想、行为和结果。
思想文化指的是对事物的看法，包括价值观、世界观、人生观，一切对善恶的评价都来源于此。
以中国为例，比如易经思想、道家思想、儒家思想，以及各种各样的思想流派，都属于思想文化的范畴。
当然，对于整个群族而言，更多地可能并不能明确属于哪类文化，而会表现为多种文化的融合、掺杂或交织。
这并不重要，你只需知道每个人、每个群族或每个群体都有其认同的思想意识，并依此进行对事物的判定和行为的指导。
一定思想文化下对事物的判定和行为指导，必然带来符合这种思想文化的特定行为，从而只从行为方式就可以分辨出你属于哪种思想文化。
反过来，我们知道了一个人内心尊崇哪种思想文化，就可以预测他的行为方式。
把这些行为总括起来，就是行为文化。
有行为就必然导致结果，其中一些结果被以某种形式固化起来而流
传百世，这些可以眼见身触的东西就成为结果文化。
比如文学作品、艺术作品、文物古迹、各类建筑、法律制度等等，都带有某种思想文化的痕迹，都是某种行为的产物。
万里长城就是结果文化，修筑万里长城就是行为文化，而为什么修筑长城、指导修筑长城的内因就是思想文化，显而易见是一种保守的战略思想。
谈文化的时候，一定要知道有这么三个层次的概念。
谈思想文化就别牵扯行为文化，谈行为文化就别牵扯结果文化，否则会很乱。
更重要的是，千万不能把思想、行为或结果的某一部分作为文化的全部，因为不了解其他部分，这样就会对别人的谈话难以理解而自以为是、非议他人。
简单地说，你的想法就是思想文化，你的一举一动就是行为文化，你创造的一切成果就是结果文化，而综合起来就是你的文化。
我们明确了文化=思想+行为+结果这个基本概念，就可以进入下一话题，什么是企业文化。
什么是企业文化
企业必定是一个特殊的群体，由人组成的群体，企业文化作为一种群体文化可以归类为群组文化的范畴。
那么，企业文化就是企业这个群体组织所拥有的文化，包括这个组织的思想、行为和结果。
这就很容易理解了，企业文化中的思想文化就是企业所持有的价值观、经营理念、使命
感和追求目标等等，比如谷歌的不作恶、海尔的真诚、微软的改变人类的生活方式以及苹果的创新和客户体验，他们什么也不需要
做，就已经让我们得知这些企业的想法和行为准则。
同时，当社会上发生了某些大事件，即便与企业无关的社会事件，即便这些企业不表态，我们也能判断出他们的评价观点。
在既定的思想文化下，这些企业的行为必然会表现出相应的规则和方式。
尤其面临十字路口的抉择时，我们会看到他们在决策中的毫不犹豫。
显然，思想文化决定了行为文化，而行为文化彰显了思想文化。
即便我们并没有事先得知某家企业的思想，我们从他们的一系列行为中也可以对他们的价值观等做出判断。
企业文化中的行为文化最容易被理解为企业文化的全部，因为这些容易被看到而被直接感知。
对消费者而言，企业行为的结果就是他们的产品，通过产品理解这家企业的性格、品质；对公众而言，企业文化的结果多是他们系列行为的结果，比如王老吉捐款了、丰田公司召回了、三鹿集团造假了等；对于员工而言，则更关注企业内部的管理制度、管理活动、管理风格、宣传品、张贴物等。
作为管理手段的企业文化
和企业战略、人力资源一样，企业文化也是一种管理手段。
这三者相辅相成、互相作用，构建起企业的基础框架和灵魂，然后才会有日常管理、营销管理等次级的管理体系。
没有基础管理或者基础管理不扎实，次级管理也可以发挥作用，并且很多企业就是这么做的，现实是做得也未必错。
那么我们为什么要强调基础管理呢？很简单，有了扎实的基础管理，次级管理能产生更多更好的效力。
企业文化管理的原理，是通过一系列针对企业文化各个部分的管理
活动，使企业在所有方面形成并保持一致性。
以产品为例，良好和成熟的企业文化管理，使企业产品形成一致风格，从而更容易被消费者认知、信赖和保持好感。
无论宝洁向市场投放什么新产品，我们都会从中感受到宝洁产品的影子。
当然，企业文化管理并不仅仅作用于产品，对消费者和公众的影响也并非仅仅是增强一点销售的拉力。
产品只是企业文化中结果文化的一个重要组成部分，而非全部。
企业的一切都将因为企业文化的存在而保持风格、志趣、理念上的一致性。
保持一致性不是那么简单，尤其在那些朝令夕改、瞬息万变的中小企业，更是一个难题。
企业文化解决的就是这个问题。
企业文化管理到底管的是什么呢？这还要从文化的三个层次来说明。
从结果看，要管理包括产品在内的所有企业结果的一致性；结果的一致性，必须基于企业行为的相对一致性；而企业行为能否一致，则又取决于所有员工是否拥有基本相同的行为准则，这个准则来源于众所认可的价值观。
价值观，则成为企业所有文化表现的起源。
作为管理手段的企业文化所管理的对象，首先是价值观的管理，然后根据价值观制定行为准则，由行为准则约束和导向企业行为包括员工行为，从而形成符合企业文化的系列结果。
简言之，企业文化管理的对象就是思想、行为和结果。
从管理脉络上讲，企业文化管理首先要确定的是企业文化中的思想文化，即企业价值观、经营理念，以及以此为基础的企业使命、战略目标；这些工作完成之后，企业行为准则的制
定才有依据、有方向。
企业的各种管理和经营行为的评价和选择才会有理念上的依据和判断，不仅包括员工的日常行为，也包括企业的管理模式、管理风格及销售模式、销售风格等；如果我们能够在对行为文化的管理上做到理论上的完善，那么结果文化其实就水到渠成而不需管理了。
当然在管理实践中，并不存在这种理想化状态，对于行为结果依然要在不同领域采取各式各样的检查措施()。
只要能把握住企业文化的三个层面，企业文化的所有话题都将变得脉络清晰。
否则，就会出现认识混淆和管理上的无头绪，从而不能提纲挈领地实现企业文化的有序管理，企业文化的管理价值和效能也就大打折扣，甚至毫无作用而劳民伤财、徒增管理成本。
