第三方物流在国内外发展对比分析第三方物流在国外蓬勃发展作为物流业的新兴领域，第三方物流在国外的物流市场上已占据了相当可观的份量，欧洲目前使用第三方物流服务的比例约为76%，美国约为58%，日本约为80%；同时，欧州有24%、美国有33%的非第三方物流服务用户已积极考虑使用第三方物流；欧洲62%、美国72%的第三方物流服务用户认为他们有可能在未来几年内再增加对第三方物流服务的需求。
美国IDC公司进行的一项供应链和物流管理服务研究表明：全球物流业务外包将平均每年增长17%。
在美国，通过第三方物流进行业务的重组，物流成本从1980年占GDP 的17.2%下降到了1997年的10.5%，再到2004年的7.5%。
实践证明，第三方物流服务的营运成本和效率，远远优于企业自营物流。
它可以帮助企业精干主业，减少库存，降低成本，提高核心业务的竞争力。
因而，作为后发物流产业和物流市场大国，应树立新观念，立足于高起点，力争实现我国物流业跨越式发展。
专业人士指出：“第三方物流存在的最重要理由就是让更专业的物流企业来服务，让物流也成为企业增值的另一个渠道。
”我国第三方物流发展现状根据调查结果，我国现有的物流供给能力略大于我国目前的物流需求水平。
该调查同时表明，经过这几年的发展，我国的3PL取得了长足的进步。
物流企业的规模可以通过多种指针来衡量，最简单的就是通过物流企业的人员数目来比较。
我国3PL企业平均员工数量由2000年的248人上升到2008年的395人，平均企业规模扩大了147人。
对3PL的认可程度集中体现在3PL的使用比例上。
将物流服务全部委托给3PL的工业企业比例由2000年的16%上升到2008年的37%，上升了21个百分比。
我国3PL企业的数量正逐年增长。
进入我国的著名外资3PL有UPS、DHL等。
而国内的一些物资、商储企业纷纷表示要全面进军物流业。
然而根据调查同时也显示，40%的企业对于第三方物流表现出不满意。
究其不满意的原因，80%归结于第三方物流无法对于企业客户的需求变化进行快速及时的响应。
多方因素致使3PL无法及时快速响应2009年4月至7月间，博科资讯物流供应链研究中心研究人员实地走访了江浙沪三地100家第三方物流企业。
经过调查研究，发现四大因素致使第三方物流无法及时响应客户变化需求。
一、规模小，实力弱，服务功能不全。
除了新兴的外资和民营企业外，大多数第三方物流企业条块分割严重，企业缺乏整合，集约化经营优势不明显，规模效益难以实现，只能提供单项或分段的物流服务。
物流功能主要停留在储存、运输和城市配送上，相关的包装、加工、配货等增值服务不多，不能形成完整的物流供应链。
二、物流渠道不畅。
一方面，经营网络不合理，有点无网，第三方物流企业之间、企业与客户之间缺乏合作。
另一方面，信息技术落后，因特网、条形码、EDI等信息技术未能广泛应用，物流企业和客户不能充分共享信息资源，没有结成相互依赖的伙伴关系。
三、人才匮乏，设施落后，管理水平低。
根据调查，第三方物流企业平均拥有本科以上学历人才34%，硕士以上学历15.2%。
人才缺乏，素质不高。
同时，物流设备落后、老化，机械化程度不高，无法满足客户特定要求。
四、制度不健全。
第三方物流市场秩序还不规范，行业道德低下，人们的公平竞争、公平交易意识淡薄。
另外企业融资制度、产权制度、产权转让制度、市场准入退出制度、社会保障制度等不能适应企业经营的要求，因而限制了第三方物流快速及时的响应。
提升第三方物流水平迫在眉睫我国第三方物流市场规模在600亿元~700亿元，不仅规模小，而且高度分散，在1万至1.5万家第三方物流企业中，没有一家企业能占到2%以上的市场份额，大多数物流公司只是局限在供应链功能的一小部分，无法满足客户的一体化物流服务需求。
近几年，我国的第三方物流市场以每年16%~25%的速度增长。
虽然我国物流行业发展很快，但目前我国第三方物流整体水平还比较低。
专家指出，由于大部分物流企业是从原来的储运业转型而来，大都未形成核心竞争力，企业的技术水平与管理水平不高，发展后劲不足。
运用信息化手段提高第三方物流快速及时响应客户需求变化的能力，从而提高核心竞争力，是很多第三方物流企业应对市场竞争的必然选择。
信息化不应只针对局部供应链流程的信息化建设，而应通过信息化实现供应链的整合。
供应链的信息化整合是要旗帜鲜明地贯彻供应链一体化的思想。
通过“操作层”、“决策层”和“供应链电子商务层”这一结构清晰的框架，为第三方物流提供着眼于全面资源整合的信息化解决方案。
这样才能从上至下解决第三方物流无法及时响应客户需求变化的硬伤，而不是隔鞋搔痒。
国外知名第三方物流企业分析桂华明第三方物流（TPL）企业是指通过合同形式为客户提供物流活动的管理、控制和运作的服务提供商，其业务内容涉及仓储、运输、库存管理、信息服务、供应链设计以及其他一些增值服务。
随着企业对供应链管理的重视，TPL企业与客户之间的关系也从一般的合同关系发展到互利互惠和长期的合作伙伴关系。
在发达国家，TPL产业的发展有三次浪潮。
第一次是20世纪80年代，一些传统的运输公司发展为TPL公司。
第二次是20世纪90年代早期，TNT、DHL、FedEx等公司开始进入TPL服务领域。
目前是第三次，如AndersonConsulting、GEcapITal、Manugistics 等咨询、金融和IT管理公司开始加入这个行业。
笔者通过国外几个有代表性的实例说明客户企业与客户的客户是如何影响TPL企业的发展，这些企业又是如何平衡其通用能力和适应能力，及其发展战略是如何随时间而调整的。
ASG是瑞典的一家从事国内和国际运输的公司，利用铁路、公路、海运、空运等运输工具兼营瑞典境内的货代业务，公司与北欧的工业企业有广泛的业务关系。
在20世纪70年代早期，为了产品能够直接进入分销渠道并获得与其他公司产品共同配送的规模效益，许多客户希望将仓储活动外包给运输公司，于是，ASG重点向仓储业拓展，甚至为特定的客户建立了专门的仓库。
随着客户数量增加，ASG提供的TPL服务的类型也相应增多，然而由于ASG已有的运输系统，其TPL业务无法自由、公正地选择运输合作伙伴。
几年之后TPL业务成为ASG的一个独立运作的业务单元，随后，又成为一个独立的公司。
现在，虽然其TPL可以自由选择运输方，但是ASG已有的运输系统仍然是其TPL 业务的主要运输合作伙伴。
随着TPL业务的进一步发展，ASG进入了酒类、杂货、药品、汽车备件及其他一些领域。
虽然不同领域的物流作业专业性较强，但仓储方面仍然存在协调不同客户活动的可能性。
ASG为了接管某一汽车公司在北欧市场的零配件物流，专门为其建立了一个大型的专用仓库。
为了提高公司的服务技能，ASG还专门招聘技术人才，并在曼谷为其提供汽车备件物流服务的第一个客户建了一个仓库，和其他客户共用。
与客户之间的战略联盟关系使ASG 能够协调多个客户的物流活动。
从某种程度来讲，ASG的TPL业务主要集中在北欧国家。
但是，由于被有更强全球覆盖能力的Danzas兼并，ASG的TPL业务的国际化进程急剧加速。
而Danzas则采用了ASG对TPL按领域细分的战略。
Transfargo是一个中等规模的仓储和运输公司，公司主要从其他公司购买运输服务。
Transfargo最初开发了一些计算机公司作为客户，这使他们获得了计算机物流运作方面的专业知识，以此吸引了许多新客户。
其中，计算机备件和外设是公司主要的业务领域。
由于Transfargo在这个领域的知识和经验，惠普也将其北欧市场的备件物流外包给了Transfargo。
与惠普签订合作协议后，Transfargo在北欧建立了新的办事处和一些服务站，并通过合作伙伴完善了整个北欧的物流服务网络。
另外，Transfargo还通过引进专业技术人员将其业务拓展到客户企业。
后来，Transfargo与小型的IT公司建立了业务关系，这些公司不仅需要仓储和运输服务，还需要PC机的组装服务，这些活动都被外包给Transfargo。
DHL最早的业务是邮件快递。
作为全球快递业的领导企业，其承诺客户托运的物品能够在48小时内送达全球的主要地区。
它的全球网络主要基于自有的航空运输系统，运输安全性高、速度快。
但其运费也高于其他传统的运输公司，公司经营的重点是如何充分利用其运输能力。
客户托运给DHL的主要是一些价值高或急需的物品，例如，备件、返修的产品、上市的新品等。
从全球服务的角度，DHL在端点、运输工具、物品处置设备方面资源充足、系统完善，其全球网络主要由合作伙伴和子公司组成。
客户看中的是DHL先进的全球运输系统。
但是，为了降低运费，许多客户利用其他的运输公司与DHL互补。
DHL在拓展TPL 业务时，阻碍与机会都与其领先和优秀的运输系统有关。
几乎其所有TPL业务的客户都来自其原有运输系统的客户。
由于DHL各子公司的情况不同，拓宽专业知识和开发不同的细分市场难度很大。
但是，DHL还是设立了专门的物流中心，并围绕客户需求开展TPL业务。
DHL的TPL业务与其全球的8个快递物流中心有关，这些物流中心主要进行配送作业。
此外，DHL在一些支持中心也从事计算机组装和升级的业务。
由于客户数量较多，DHL 对客户协调的难度很大。
为了改变这种状况，DHL准备把TPL业务按不同领域进行细分并分别管理。
DHL运输系统的客户适应能力较差，但对客户的适应能力是TPL业务必须具备的。
DHL的优势在于其全球运输网络而非分开作业。
目前，DHL已经部分被DeutschePost 收购。
CatLogistics始建于1987年，是大型跨国公司Caterpillar的备件服务公司，并在此基础上，成为一个独立的物流公司。
CatLogistics主要为客户提供物流方案和仓储服务，既不拥有也不管理运输系统，但与许多运输公司关系密切。
CatLogistics专攻全球整合方案，其客户主要是一些耐用品制造企业。
目前，CatLogistics已拥有覆盖全球的网络并在几个欧洲国家建有仓库。
CatLogistics在欧洲的根基主要是Caterpillar的备件系统、分仓库和中心仓库。
许多瑞典的大型跨国企业在欧洲建有中心仓库，并利用CatLogistics为其欧洲和全球其他地区的业务提供物流服务。
现在，CatLogistics主要从事与汽车、电子、工业品相关的物流服务。
一般情况下，CatLogistics会接管客户的整个仓库系统，或者让客户使用CatLogistics 的仓库，再对客户的仓储和库存系统进行重新规划。
CatLogistics经常为客户提供特定范围的所有物流服务，通过经验的积累，获得了重新设计和改进客户供应链的知识和技能。
在CatLogistics的仓库中，一般行政人员数量很少，多数是库存、仓储、营运和IT系统管理人员。
