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外资并购中的文化冲突与融合摘要：外资并购中的文化冲突与融合是一个重要而复杂的问题。
随着全球化的发展和多元文化的相互交融，跨文化并购变得越来越普遍。
同时，不同国家和区域的政治、经济、社会、文化背景也带来了各种各样的文化差异和挑战。
本文将探讨外资并购中文化冲突的原因、影响、应对策略和文化融合的关键要素。
然后，我们将分析几个成功的案例，探讨如何实现文化融合和共赢。
关键词：外资并购、文化冲突、文化融合、跨文化管理正文：一、引言在全球化的背景下，外资并购已经成为企业国际化战略的重要组成部分。
随着欧美等发达国家的企业积极寻求海外市场和资源，同时，新兴市场国家的企业也加强了对国际市场的进军，跨国并购已成为企业快速扩张的一种重要手段。
但与此同时，不同国家和地区的文化差异、价值观念和商业习惯也在并购过程中涌现出来，导致了很多文化冲突，也给企业合作和发展带来了很多挑战。
本文旨在探讨外资并购中文化冲突的原因、影响、应对策略和文化融合的关键要素，以及如何实现文化融合和共赢。
本文将从以下四个方面展开论述。
二、外资并购中的文化冲突文化差异是外资并购中文化冲突的主要原因之一。
不同国家和地区的历史、民族、宗教、价值观念和商业习惯等因素造成了各种文化差异。
比如，在西方国家，个人主义、竞争精神、法律约束等因素被认为是商业成功的关键因素，在中国传统文化中，讲究“和为贵”、“份子钱”等因素对商业活动也有着深刻影响。
当企业跨越国界，进行并购时，这些文化差异会显露出来，导致很多文化冲突。
例如，渡江集团在2005年收购了挪威的一个公司，由于文化差异导致了管理和人际关系的冲突，最终导致了业务的失败。
除了文化差异外，外资并购中的语言、行为、信任、价值观等方面也存在着很多问题，会导致潜在的文化冲突。
例如，美国人通常喜爱直言不讳，但在亚洲文化中，这种直接的沟通方式被认为是失礼的，容易伤害到他人的自尊心。
三、外资并购中的文化融合为了解决这些文化冲突，企业需要采取有效的跨文化管理策略，以实现文化融合和共赢。
跨国并购过程中的跨文化整合引言随着全球化的发展，跨国并购在现代商业中变得越来越普遍。
企业之间的并购交易为企业提供了扩大规模、进入新市场和获得竞争优势的机会。
然而，跨国并购也面临着许多挑战，其中之一就是跨文化整合。
在这篇文档中，我们将探讨企业在跨国并购过程中面临的跨文化整合问题以及如何解决这些问题。
跨国并购的背景跨国并购是指一个公司从一个国家收购另一个国家的公司或组织。
这种交易通常涉及到不同国家、不同文化背景的企业之间的合作。
当两个企业合并时，它们不仅要合并资产和业务，还要合并企业文化和价值观。
跨国并购的目标通常是实现规模扩大、市场拓展、技术创新或资源整合。
通过并购，企业可以进一步巩固其市场地位，并获得新的竞争优势。
然而，跨国并购存在很多风险，其中最大的风险之一就是跨文化差异。
跨文化整合的挑战跨国并购涉及到不同国家、不同文化的企业之间的整合，因此，跨文化整合成为一个重要的挑战。
以下是企业在跨国并购过程中面临的主要跨文化整合问题：1. 语言和沟通障碍不同国家和地区的企业往往使用不同的语言和沟通方式。
语言障碍可能导致信息传达的错误和误解。
此外，不同的文化对于沟通方式和行为准则也存在差异，这可能导致沟通困难和冲突。
2. 文化差异跨国并购意味着不同文化的企业之间的整合。
文化差异涉及到不同国家的价值观、信仰、行为习惯以及组织文化。
这些文化差异可能导致员工之间的冲突，以及对组织文化和价值观的不一致理解。
3. 领导与决策风格不同文化背景的企业往往拥有不同的领导风格和决策模式。
在跨国并购过程中，这些差异可能导致领导层之间的冲突和不协调，从而影响到整个组织的运作和决策效率。
4. 人力资源管理跨文化整合也涉及到人力资源管理的挑战。
不同国家和地区的劳动法、劳动习惯和人力资源管理实践存在差异。
企业在跨国并购过程中需要解决员工待遇、福利、培训等问题，以维持员工的工作积极性和满意度。
解决跨文化整合问题的方法在跨国并购过程中，企业可以采取以下方法来解决跨文化整合问题：1. 跨文化培训和教育企业可以提供跨文化培训和教育，帮助员工了解不同文化之间的差异，并学习如何处理跨文化沟通和冲突。
论中国企业跨国并购中的文化整合问题及对策本文从网络收集而来，上传到平台为了帮到更多的人，如果您需要使用本文档，请点击下载按钮下载本文档（有偿下载），另外祝您生活愉快，工作顺利，万事如意！[论文关键词] 跨国并购管理整合文化整合[论文摘要] 基于文化整合对中国企业管理整合影响因素的分析，论文提出中国企业应加强跨文化管理，学习和吸收一切先进文化，加强跨文化培训，树立多元文化意识，激发创新活力，形成企业资源互补优势和整合力。
近年来，海外并购成为中国企业实施国际化经营的重要手段，中国石油集团、中国石化集团、中海油、联想集团、海尔、TCL等许多企业纷纷走出国门，实施海外并购。
继TCL并购法规阿尔卡特和汤姆逊公司后，2004年12月联想集团斥资亿美元收购IBM个人电脑事业部，一举跻身世界三大PC厂商，2005年中石油出巨资收购哈萨克斯坦石油公司，中海油更是以185亿美元的天价收购美国第九大石油公司优尼科公司（后中海油退出），将中国企业海外并购推向一个高潮。
伴随着中国企业“走出去”步伐的加快，国际化经营风险日益凸现，跨国并购中出现的文化冲突及文化整合问题已经引起越来越多的重视，如何实现并购企业文化整合是中国企业跨国并购急待解决的重要课题之一。
目前中国企业国际化经营处尚于初级阶段，要加强对跨文与文化整合的研究和推进，以避免跨国管理中出现的不同文化的冲突所带来的不利影响，有效地利用跨文化管理，提升企业国际竞争力。
为此应当采取如下措施：一、加强对拟收购企业及其东道国的文化的研究“凡事预则立，不预则废”，企业应在并购的前期准备过程中，就加强对目标企业文化的全面了解和掌握，对并购后整合工作的难度和复杂性有所准备，及早发现问题，尤其是对文化整合难度的调查研究。
分析双方企业之间的文化差异，对实施过程中的文化关键因素进行掌控，让我国企业更有准备地应对可能发生的文化差异与冲突。
可以设立类似跨文化管理组织，负责并购企业的文化冲突及整合管理，宣传企业新文化，树立多元文化理念，学习和借鉴跨国公司跨文化管理的有益做法，为我所用。
企业并购后的文化冲突与化解
企业并购后的文化冲突是指由于不同企业之间的文化差异而导致的矛盾和不协调。
这种冲突可能表现在价值观、管理风格、工作方式、员工行为等方面。
为了化解文化冲突，可以采取以下措施：
1. 文化评估：在并购前进行全面的文化评估，了解双方企业的文化特点、差异和潜在冲突。
这有助于提前发现问题，并制定相应的解决方案。
2. 沟通与培训：加强沟通是化解文化冲突的关键。
通过开展内部培训、研讨会等方式，促进员工之间的交流，增进彼此的了解和信任。
3. 整合管理团队：组建一个整合的管理团队，包括来自双方企业的代表。
这样可以促进文化融合，减少偏见和冲突。
4. 制定共同的价值观和目标：在并购后，制定共同的企业价值观和目标，使员工有一个共同的努力方向。
这有助于减少文化差异带来的分歧。
5. 尊重和包容：在企业内部倡导尊重和包容不同文化的态度。
鼓励员工学习和欣赏彼此的文化特点，减少文化冲突的发生。
6. 逐步融合：文化融合是一个渐进的过程。
不要期望一蹴而就，而是通过逐步调整和改进，让两种文化在企业内逐步融合。
通过以上措施的实施，可以有效地化解企业并购后的文化冲突，促进企业的稳定发展和员工的凝聚力。
跨国并购文化冲突研究跨国并购是指一家公司收购或与另一家跨国公司合并，以实现更大规模和更广泛业务范围的扩张。
这种商业行为在全球范围内日益频繁，但跨国并购中常常存在着文化冲突的问题。
文化是指一个国家或地区特有的价值观、习惯和行为方式，跨国并购双方的文化差异往往会导致沟通不畅、管理效率降低、员工士气低落、业务业绩下滑等问题。
跨国并购文化冲突的研究具有重要意义。
跨国并购文化冲突主要体现在以下几个方面：1. 语言沟通：不同国家和地区的语言不同，语言障碍会导致在商业交流中产生误解、不愉快甚至错误的决策。
即使使用通用语言进行交流，也可能存在着文化背景和语言习惯的差异，这些差异会造成语言交流的阻碍。
2. 工作习惯：不同国家和地区的人们在工作中有着不同的习惯和方式，比如在对待问题的态度、工作效率、沟通方式等方面存在差异。
这些差异会导致跨国并购双方在工作中产生摩擦和不适应。
3. 价值观念：不同国家和地区的人们对于价值观念有着不同的认知和看法，在管理理念、职业道德、企业责任等方面存在差异。
当两家公司进行合并或收购时，这些差异可能会引发冲突和矛盾。
针对跨国并购文化冲突的问题，研究人员提出了以下几点建议：1. 制定文化整合方案：在跨国并购之前，应该充分了解双方的文化特点，针对文化冲突问题制定相应的文化整合方案。
这样可以降低文化冲突产生的风险，提高并购成功的几率。
2. 加强跨文化交流：在跨国并购过程中，应该加强双方员工的跨文化交流，增进了解和沟通，降低文化冲突的发生。
可以通过组织培训、文化交流活动等方式增进员工之间的相互了解。
3. 领导者的关键作用：在跨国并购过程中，领导者的作用非常关键。
他们需要充分了解双方的文化，积极引导文化整合，增进双方之间的信任和合作，减少文化冲突的发生。
4. 建立合适的组织文化：在并购完成后，应尽快建立一个合适的组织文化，融合双方的优势，以便实现更好的管理和运营效果。
以上建议可以帮助跨国并购双方降低文化冲突的风险，提高并购成功的几率。
★★★文档资源★★★上世纪九十年代中期，虽然中国在涉及外资并购方面还存在诸多法律障碍，但是一些外资还是设法规避了障碍，针对中国企业展开了相当规模的并购。
相隔几年之后，回顾、考察当时的一些典型并购事件，仍具有重要的意义。
纳入我们视野的是德国博西华公司收购安徽扬子电冰箱厂一案。
一、并购到独资的历程1996年，号称在欧洲市场首屈一指、全球四大家电生产商之一的德国博西华公司，决定耗资8225万美元收购安徽扬子电冰箱厂70%的股权。
在原有扬子的基础上，双方组建了博西扬（BSY）制冷有限公司。
公司预计年产冰箱120万台，合资期限为50年。
博西华公司由德国西门子与博世公司合资组建，专门从事白色家电的生产。
外方的这一背景，使得该并购举措在当时引起了不小的轰动。
人们认为凭借德方资金、技术优势，加上扬子的品牌、运营网络，将构成强大的市场竞争力量，中国冰箱行业将面临新一轮的整合。
不料博西扬成立不久，就陷入窘境。
并购之前，扬子的年产量一度接近60万台，而德方控股以后，产量迅速下降到原来的一半左右。
西门子品牌的冰箱未能被消费者接受，而扬子品牌则几乎销声匿迹。
企业生产成本居高不下，大幅亏损。
合作双方关系紧张，管理层陷入了无休止的整合中。
在这样的局面之下，自1998年下半年起，外方开始大幅度压缩规划中的生产规模，并着手对博西扬的发展战略做出全面调整。
他们意识到，“只有25%的中国城市人口，才是主要消费者”；而且，“中国国内的供应商得益于西方的技术”，已经成为主要的市场竞争者。
同时由于中国家电厂商在生产、广告、产品开发上投资过度，因此，博西扬的目标仅仅是“立足于长期，成为主要竞争者之一”。
由于持续亏损，2000年6月，扬子与德方达成新的协议。
中方以995万美元的价格（4年前的价格是3525万美元），将所持30%的股权全部转让给外方。
博西扬取得了独资企业地位之后，更名为安徽博西华（BSH）制冷有限公司。
到2001年，博西华的业绩开始好转，年产量超过40万台，并且开始盈利。
论中国企业跨国并购中的文化整合问题及对策引言近年来，中国企业在全球范围内积极参与并购活动，通过跨国并购实现企业的国际化发展。
然而，在企业跨国并购过程中，文化整合问题成为影响并购成功与否的关键因素之一。
本文将分析中国企业跨国并购中的文化整合问题，并提出相应的对策，以便帮助企业顺利实施并购与整合。
一、文化差异带来的问题企业跨国并购涉及不同国家、不同企业之间的文化差异。
文化差异对企业跨国并购带来的问题主要包括以下几个方面：1. 沟通障碍不同国家和地区的语言、习惯、价值观等差异使得沟通变得困难。
语言上的障碍导致信息交流的不畅，习惯和价值观的差异则可能导致误解和冲突。
沟通障碍直接影响到并购过程中的信息传递和协作效率。
2. 领导风格冲突不同国家和地区的企业往往存在着不同的领导风格和管理方式。
中国企业通常注重集权和有效率，而一些西方企业则更加注重平等、民主和创新。
领导风格的差异容易引发冲突和摩擦，阻碍并购后的文化整合。
3. 组织结构冲突不同国家和地区的企业在组织结构上存在一定差异。
中国企业普遍采用扁平化的组织结构，注重快速决策和执行；而一些西方企业通常采用分权化的组织结构，强调沟通和协作。
组织结构的差异容易导致沟通效率低下、决策错综复杂等问题。
4. 价值观冲突不同国家和地区的企业往往存在着不同的价值观念。
中国企业通常注重长期发展、稳定性和集体利益；而一些西方企业则更加注重短期利益、自由竞争和个体权益。
不同价值观念之间的冲突容易引发文化冲突和组织内部动荡。
二、文化整合对策为了解决并购过程中出现的文化整合问题，中国企业应采取以下的对策：1. 充分了解目标企业文化在并购之前，中国企业应对目标企业的文化进行充分了解，包括语言、习惯、价值观等方面。
可以通过深入调研、与员工交流等方式，了解目标企业的文化特点，为文化整合做好充分准备。
2. 建立跨文化团队中国企业可以在并购过程中建立跨文化团队，由熟悉目标国家和地区文化的人员组成。
企业跨国经营中的文化冲突和整合，不少于1000字任何跨国企业在海外经营时，都会面临文化冲突的问题。
文化冲突是由于不同国家、不同地区、甚至不同公司之间的文化、信仰、价值观、社会交往习惯等方面的差异所引起的。
这种差异会给跨国企业带来很多问题和挑战，可分为以下几个方面：1. 语言障碍语言是文化的重要组成部分，跨国企业要在文化不同的国家开展业务，语言问题往往是最先遭遇到的障碍之一。
不同国家的语言不同，即使使用同一种语言在不同国家也会面临方言和口音的差异。
这不仅增加了企业跨文化交流的难度，还可能导致不同意的解读和理解。
2. 社交习惯差异在不同的国家和地区，社交礼仪和习惯也有很大的差异。
例如，在中国，礼节性谦逊被视为一种重要的美德，而在美国，直率的沟通被更加重视。
因此，企业在海外经营时，需要学习并熟悉当地的文化和社交习惯，以避免引起误解和不必要的冲突。
3. 沟通方式不同不同国家和地区的企业在沟通方式上也存在差异。
有些国家注重面对面交流，而有些国家更崇尚书面交流。
在某些国家，立即回复邮件和电话是一种基本行为，但在其他国家可能会被视为侵犯了别人的隐私。
企业需要根据当地的文化和社交习惯来选择合适的沟通方式，才能更好地与当地人合作。
4. 价值观冲突每个国家和地区都有自己独特的价值观念，并且这些价值观念可能与其他国家不同。
例如，对于很多东亚国家而言，家庭是非常重要的一部分，工作只是一种赚钱的手段；而在西方国家，则更注重个人的成就和成功。
企业在跨国经营过程中，需要考虑这些价值观念的不同，并进行妥善的处理，以免引起文化冲突和企业形象受损。
5. 领导风格不同不同国家和地区的领导风格也存在着明显的差异。
某些国家的领导更注重权威和纪律性，而另一些国家则更注重协作和民主决策。
企业需要根据当地的文化和社交习惯来选择合适的领导方式，以便更好地在当地经营。
如何解决跨文化冲突？跨文化经营中的文化冲突可以通过以下几种方式解决：1. 开放思维企业需要拥有一个开放的思维，尊重不同国家和地区的文化差异以及当地人的信仰和价值观。
跨国并购的文化冲突与整合
摘要：明基与西门子并购失败的案例警示我们：难以避免的文化冲突为我国培育坚强的跨国公司、维护产业安全提供了不小的挑战。
因此，有效地文化整合是跨国并购行为成功的关键所在。
关键词：跨国并购；文化冲突；文化整合；民族文化差异；组织文化差异
随着全球范围内并购浪潮的掀起，跨国并购已逐渐成为企业拓展国际市场、充实自身实力的有效手段。
对于中国企业而言，这种感受更为强烈和深刻。
在过去20年里，中国企业跨国并购以年均17％的速度增长，与此高发生率相对应的是低成功率——约67％的中国企业跨国并购不成功。
导致并购失败的原因很多，其中文化冲突和文化整合方面的不成功是一个重要原因。
因此，寻求一套正确的文化整合模式，显得尤为重要。
一、并购双方的文化差异挑战
跨国并购的环境与国内并购完全不同，尤其是被并购企业所在国的社会结构、风俗习惯、宗教信仰、价值观念、行为规范、生活方式、文化传统、人口规模与地域分布等因素，再加上并购双方在企业发展历史、经营方式、经营思想、内部机制等方面存在差异，使得并购面临着民族文化差异与组织文化差异的双重冲突。
一方面，民族文化是形成文化差异的深层原因，这经常反映在组织和管理实践当中。
例如个人奖惩、团队导向、短期结果以及更多非正式组织等方面。
在追求文化一致的压力下，不同文化背景的人
可能会重新确定自己的身份。
但是，文化影响积淀在民族精神中，这样形成的是一种文化镶嵌，而不是熔炉。
比如说，崇尚“天地之大德日生”的中国人认为生命本身应是和谐美满的，故中国的企业文化主张和谐，然而，中国的商业原则往往以派别为界限，人事关系等级分明，有一定的帮派和等级意识；西方人源于狭小半岛。
单以农业不足谋生，故要渡海经商，与大自然抗争，所以西方企业主张竞争。
因此在跨国并购过程中，等级文化和帮派文化对目标公司的不利影响，容易产生文化冲突。
另一方面，组织文化与民族文化紧密联系，与更广泛的民族文化的价值观、准则和信念交织在一起，受到民族文化的影响和制约，这是对民族文化的一种反映，它影响着组织生活和工作的各个方面。
文化的演变是一个相对缓慢的过程，对被并购企业来说，文化习性在一段时间内不但不会消失，反而会在一段时间内保持稳定。
一旦企业并购，两种迥然不同的企业文化就会相遇。
如果处理不当，极有可能带来各方面的冲突，并可能在某段时间内存在两个对立的、有不同价值取向的利益集团，从而降低企业创造力，增加了后期难度。
二、文化差异整合策略
有效的文化整合不是简单用一方文化改造另一方或强加给另一方，而是要在两种文化中间找到相互兼容的切入点。
通过切入点，不断强化两种文化的核心价值观的融合性和非核心层面上的兼容性。
根据并购双方企业文化的程度以及并购方获得的企业控制权的
深度，尽管文化本身很难在短时间内改变，但是对待其他文化的态度、了解和某一文化对组织的相对影响力却是可以改变的。
因为没有一种文化是绝对自我封闭、以自我为中心的。
因此文化的相互接受、了解是可能的。
事实上，文化间的交融也正在我们周围不断地发生，又或者一个组织中的弱势文化将被强势文化所代替。
而所谓的跨文化管理就是在于控制文化间的作用，使得组织文化的形成按希望的方向进行。
详细说来，跨国并购中的文化差异整合过程主要有以下几个方面：
1.构建共同的目标远景
平衡并购后企业的经济目标、社会目标、整体目标、个人目标是一个难题。
在对文化共性认识的基础上建立起共同的组织远景，明确计划和步骤，同时在员工中沟通交流得到认可，这一点至关重要。
文化整合有利于缓解内部矛盾，团结员工的思想和行为，使之成为一种无形的力量，塑造共同的信念和倾向，提高合作效率。
2.组织文化整合团队
尽快建立文化整合领导小组便于快速探讨出一套行之有效的文
化整合程序和方法，从而使双方接受各自的差异，达成相互信任和共同的预期。
通常来说，最常用的方式就是选举出一位代表新企业文化同时又能领导双方的人物，任命他担任重要角色，继而相继选拔出更多这样的人物。
整合成员的资质很重要：首先，他必须坚持以公平的原则对待任何一个国家，不存有民族歧视；其次，精通多种文化，理解文化的复杂性，在各文化间游刃有余；最后，必须有
高度文化敏感性，可以迅速适应新文化。
3.协调员工，跨文化培训
现代激励理论认为，最有效的激励机制是激励手段外加被激励者的充分配合。
每个员工都有自己的所长，文化激励可以激发他们的信念、精神、意志，使其成为行动上源源不竭的动力。
不同背景下的员工必须要走出自身的文化符号系统和被束缚的认知模式，积极地与团体联系在一起，这必须要文化整合的配合，要员工在和谐互动、逐步完善的氛围中充分实现自我的价值。
除了员工自我互动以外，新企业应该提供跨文化培训作为一个良好的交流媒介，提高大家对文化的认识，维护良好的人际关系，减轻文化冲突，促进人际理解，保持信息畅通和决策效率。
4.实现可持续发展
文化是规范性的，企业文化整合将价值取向、行为准则系统地制定为立体化、全方位的规范和限制，对员工和企业发挥约束作用，从而实现由短暂约束向持久规范的转变，有利于企业的持续发展。
由文化组成的行为准则，可以使人们感觉到在某种程序上必须服从于这些规则，而不是由惩罚来说明为何要服从。
在约束人类行为上，意愿配合比强力控制更为持久有效，是企业持续发展的关键条件。
