惠普与戴尔供应链管理模式

戴尔供应链管理（二）引言概述：本文将对戴尔供应链管理进行深入分析和探讨。

戴尔公司是全球知名的计算机科技公司，供应链管理在戴尔公司的运营中起着重要的作用。

本文将从五个方面对戴尔供应链管理进行剖析，包括供应商选择与管理、库存管理、物流管理、信息流管理和风险管理。

正文：1. 供应商选择与管理1.1 基于质量和成本的供应商选择1.2 合理分工与风险分散1.3 供应商评估与监控1.4 合作伙伴关系发展1.5 灵活性与创新性的供应商管理2. 库存管理2.1 客户需求预测与订单管理2.2 JIT（Just-In-Time）库存管理2.3 仓库布局与优化2.4 库存周转率与库存成本控制2.5 库存可见性与协同管理3. 物流管理3.1 运输方式与运输网络设计3.2 运输成本与效率优化3.3 路线规划与调度3.4 运输跟踪与可视化3.5 物流外包与合作4. 信息流管理4.1 信息系统与技术支持4.2 数据分析与决策支持4.3 在线销售与客户关系管理4.4 供应链信息共享与协同4.5 数据安全与隐私保护5. 风险管理5.1 供应链风险评估与防范5.2 风险溢价与保险5.3 多元化供应商与地理分布5.4 应急计划与业务连续性5.5 合规性与可持续发展总结：戴尔公司的供应链管理在供应商选择与管理、库存管理、物流管理、信息流管理以及风险管理方面都展现了很高的水平。

通过合理的供应商选择与管理，戴尔能够在质量和成本之间取得平衡。

库存管理采用了JIT的理念，实现了高周转率和低库存成本。

物流管理通过合理设计运输网络和优化运输成本，提高了物流效率。

信息流管理通过信息系统和数据分析等手段为决策提供了重要支持。

风险管理方面，戴尔采取了多重措施来防范供应链风险并保证业务连续性。

戴尔公司的成功经验为其他企业在供应链管理领域提供了有益的借鉴。

供应链管理案例——戴尔公司张文新0.引言戴尔（DELL），一个对技术没有太多追求的公司，却在崇尚技术的IT产业胜出；一个看似简单明了的直销模式，却让那些采用更为复杂的分销体系的电脑厂商感到神秘莫测。

这就是戴尔公司。

大家都在解读戴尔，对手也在模仿戴尔。

但时至今日，有谁真正读懂了戴尔？如果只是照猫画虎地生搬硬套直销模式，难免不落得个画虎类犬。

究其原因，如果仅仅知道直销，充其量也只能算是知道了戴尔成功的皮毛，只有知晓了供应链管理在戴尔成功中的地位，才算是触及到了戴尔成功的灵魂。

1.难以企及的目标业界可能没有哪家公司像戴尔那样“狂”，2003年初，在公司发布2003财年收入354亿美元的同时，就公然宣布要在2006年到达600亿美元的规模；也没有哪家公司像戴尔那样不近情理，定下增长速度要3倍于市场平均增长率。

下图1－1和1－2显示了戴尔公司的业绩和股市表现：图1－1：2000～2004财年戴尔公司营业额图1－2：自1988年6月22日上市后，戴尔股票增值曲线图2.直销模式计算机销售最常见的方式就是由庞大的分销商进行转销。

这种方式似乎坚不可摧，也令许多计算机制造厂商的直销屡屡受挫，因为广大的消费者似乎已经认同了这种销售形式。

而戴尔却抗拒了这种潮流，决定通过网络直销PC机，并接受直接订货，精彩地演绎了业界的经典故事。

2.1.戴尔公司的核心理念在戴尔刚刚接触电脑的时候，他用自己卖报纸存的钱买了一个硬盘驱动器，用它来架设一个BBS，与其他对电脑感兴趣的人交换讯息。

在和别人比较关于个人电脑的资料时，他突然发现电脑的售价和利润空间没什么规律。

当时一部IBM 的个人电脑，在店里的售价一般是三千美元，但它的零部件很可能六七百美元就买得到。

他觉得这种现象不太合理。

另外，经营电脑商店的人竟然对电脑没什么概念，这也说不过去。

大部分店主以前卖过音响或车子，觉得电脑是一个“可以大捞一把”的时尚，所以也跑来卖电脑。

光是在休斯顿地区就忽然冒出上百家电脑店，这些经销商以两千美元的成本买进一部IBM个人电脑，然后用三千美元卖出，赚取一千美元的利润。

引言概述惠普供应链运作模式的核心目标是建立高效流畅的供应链网络，实现物料和信息的准确流动。

这需要一体化的规划、协同与执行，并借助现代技术和工具来提高协同性和可见度。

惠普的供应链运作模式主要由五个大点组成，包括物料供应、生产制造、物流配送、售后服务和信息管理。

接下来，我们将详细阐述每个大点的关键要素和策略。

正文1.物料供应1.1供应商选择和合作与可靠的供应商建立长期合作关系，确保物料供应的稳定性和质量通过供应商评估和审计来管理供应商的供应能力和可靠性与关键供应商建立战略伙伴关系，共同开发创新产品和解决方案1.2采购计划和预测制定合理的采购计划，根据市场需求和销售预测进行准确的物料采购运用预测和需求计划工具，帮助预测物料需求和优化库存管理1.3物料采购和库存管理通过与供应商建立良好的沟通和协作，确保及时交付和库存可用性制定优化的库存策略，平衡库存成本和客户需求之间的关系运用现代物料管理技术和工具，例如ERP系统和RFID技术，实现物料的自动追踪和管理。

2.生产制造2.1生产规划和调度制定合理的生产计划，根据销售需求、物料供应和生产能力进行生产调度运用先进的生产规划和调度工具，提高生产计划的准确性和灵活性2.2生产流程和质量控制设计高效的生产流程，通过精益生产和六西格玛方法，优化生产过程引入自动化设备和技术，提高生产效率和产品质量实施严格的质量控制和检验流程，确保产品符合质量标准和客户要求2.3环境可持续性采用环保材料和制造工艺，降低对环境的影响减少能源消耗和废物排放，实现可持续发展。

3.物流配送3.1运输管理制定合理的物流路线和运输模式，减少运输时间和成本与物流服务提供商建立合作关系，确保货物安全和及时交付运用物流信息系统，实现货物追踪和运输过程的可见性3.2仓储管理设计高效的仓储布局和流程，提高货物存储和分拣效率运用仓储管理系统，实现库存准确和物料追踪的自动化3.3逆向物流和售后服务建立完善的逆向物流网络，处理退货和维修等售后服务运用现代技术和工具，例如远程故障诊断和维修，提高售后服务的效率和客户满意度。

DELL供应链运作模式对企业运作模式的启示一、引言随着生产和销售规模的扩大，自身经营和管理能力的滞后成为企业持续健康发展的瓶颈。

如何建立高效率低成本的供应链管理机制成为目前中国市场中众多企业特别关注的问题。

戴尔作为创造出一系列的业界奇迹的公司，成功的关键就在于戴尔公司所创造的直销模式和与之适应的高效的供应链。

二、DEEL供应链1. 戴尔的直销模式戴尔公司以“直接经营”模式著称，其高效运作的供应链和物流体系使它在全球IT行业不景气的情况下逆市而上。

根据权威的国际数据公司(IDC)的最新统计资料，在2002年第三季度，戴尔重新回到了全球PC第一的位置。

戴尔公司在全球的业务增长在很大程度上要归功于戴尔独特的直接经营模式和高效供应链，直接经营模式使戴尔与供应商、客户之间构筑了一个称之为“虚拟整合”的平台，保证了供应链的无缝集成。

打破了传统意义上“厂家”与“供应商”之间的供需配给。

在戴尔的业务平台中，客户变成了供应链的核心。

”将客户视为核心的“超常规”运作，使得戴尔能做到4天的库存周期，而竞争对手大都还徘徊在30,40天。

这样，以IT行业零部件产品每周平均贬值1,计算。

2. 戴尔供应链结构其中排除了中间商的存在而从顾客手里直接拿到订单，这一环节的省略大大减少了各种分销渠道的费用，产品成本大幅度降低，为Dell公司的低价竞争奠定了基础(Dell公司把这种节约下来的费用以低价的形式返还给顾客，从而使其产品更具竞争力)。

3. 戴尔的供应链类型戴尔的供应链属于拉动式，驱动力产生于最终的顾客，产品生产是受需求驱动的。

生产是根据实际顾客需求而不是预测需求进行协调的。

这种供应链模式跟戴尔的直销模式高度匹配，缩短了供货提前期，提高了顾客服务水平，减小了系统的变动性，企业不需要持有太多库存，使得戴尔和其供应商能以较低的成本提供较好的服务。

但是这种模式对整个供应链要求集成度较高，信息交换迅速，可以根据最终用户的需求实现定制化服务。

惠普供应链管理思想——复合供应链模式为什么要看惠普的供应链管理？因为它一年间减少了35亿美元成本，其中有15亿来自于供应链优化！它创造了一种纵横交叉的供应链模式——复合供应链模式。

这种模式操作起来也许复杂，但思维却非常有创造性，对当今企业具有很大的借鉴意义。

两分钟内搞清惠普：你的供应链比它还复杂吗？如果能搞清惠普的复杂供应链，你的企业供应链还难设计吗？惠普的做法，就是在传统的四个垂直供应链上，再横向交叉四种运作模式（按客户需求划分），它们相互联系并共享资源。

惠普创立于1939年。

它最初的商业模式是，以高技术支撑的新产品，来开拓一个独特的细分市场。

在没有明显竞争对手的情况下，惠普迅速壮大并打响了自身品牌。

但到九十年代，惠普已在个人计算机、激光打印机、图像处理和大中型计算机等领域处于世界领先地位。

这时传统的单一经营模式已难以立足，供应链的多样性及复杂性是惠普面临的新挑战之一。

特别是从2001年开始，惠普展开一轮收购：2001年兼并打印机制造商Indigo，2002年兼并康柏电脑，2008年收购EDS。

这更增加了供应链的复杂性。

与此同时，惠普的销售和客服模式，也悄悄地从“生产导向型”转到“客户导向型”，从“生产库存化”转到“用户定制化”。

这些因素，促使惠普推出并逐步完善了“复合供应链模式”。

所谓“供应链模式”，是指某种特定的“供应链因子”的配置，研究这些因子是如何相互牵制和互动的。

这些因子包括供应商、分销商、仓储、流程、关系、渠道、物流配送、客户和投资商等，它们其实也就是商业模式在供应链层面的“利益相关者”。

02.先看惠普的四大“垂直供应链”，它们是指惠普的四个“事业部”。

各事业部按产品划分，每个事业部都是几十亿美元的商业实体，规模等同于一个财富500强企业。

1、企业系统事业部（ESG）。

它为企业客户提供关键系统软件的技术支撑，并驱动着整体信息基础设施的适应性提升和转型。

它包括企业服务、储存及管理软件。

戴尔的供应链管理模式及对我国物流管理的启示1983年，美国得克萨斯大学的一年级学生迈克尔·戴尔在自己的大学宿舍里以1000美元起家，创立了戴尔计算机公司的雏形；在不足两年的时间里，戴尔的销售额突破7000万美元；1988年，戴尔股票上市；1999年，戴尔公司在美国计算机制造市场的占有率达到16%，名列全美第一；进入2002年，戴尔公司的年税后收入己经高达382亿美元，在全球个人电脑市场上，戴尔的占有率已经上升到了15.2%，成为该行业世界第二大公司。

与其他计算机厂商不同，戴尔公司并不生产任何计算机配件，只从事个性化的整机组装。

然而它却战胜了IBM、康柏、惠普等众多技术实力雄厚的公司。

戴尔是如何创造出这一系列的业界奇迹的呢？成功的关键就在于戴尔公司所创造的供应链管理模式－－直销模式。

一、戴尔公司的供应链管理模式20世纪70年代后期，个人电脑市场开始迅猛发展。

当时的个人电脑销售模式以间接渠道为主，苹果、IBM、康柏、惠普等众多著名公司都是利用经销商、零售商将自己的产品间接地投放到市场上。

戴尔公司却由创立开始就采用了截然不同的经营理念：绕过中间的销售商，以更低廉的价格直接提供产品给顾客。

戴尔直销模型侧重于缩短订单的执行时间以及减少库存。

前者保证戴尔公司以最快的速度提供顾客所需的产品，从而显著提高了顾客的满意程度和忠诚度；后者则有效地降低了公司的成本，从而显著提升了公司的盈利水平和竞争力。

简而言之，戴尔直销模型具有如下几个特点：（一）机动灵活、成本低廉的配送系统。

据康柏公司的一项调查显示，在传统的间接销售模式下，通过分销商和零售商配送产品所产生的渠道费用通常为销售收入的13.5%－15.5%；在戴尔的直销模式下，由于中间环节的省略，这一费用被显著降低到仅为2%。

与此同时，戴尔公司在产品配送方面具有了极大的自主权和自由度，简约的直销模型有效地缩短了信息和产品在整条供应链上传送所需的时间。

1994年，戴尔公司的库存需要保持35天销售所需的产品；进入2000年，戴尔公司只需要保持5天销售所需的产品就可以应付任何市场变化。

戴尔直销模式下的供应链管理-V1戴尔直销模式下的供应链管理随着互联网技术的发展和普及，直销模式在许多领域逐渐成为主流，并取得了巨大的成功。

戴尔（Dell）作为全球知名的电脑公司，率先推出了直销模式，在供应链管理方面也有着独到的经验和做法。

一、直销模式的优势戴尔的直销模式在电脑行业颇为独特，与其它公司的渠道销售模式形成鲜明对比。

可以说，直销模式最大的优势在于可以直接掌控产品生产、销售和售后等环节，从而在很大程度上减少一系列中间环节，提高了生产效率和降低了成本。

这也为供应链管理带来了一些新的思考和做法。

二、戴尔的供应链管理1. 拆散供应链，建立供应网戴尔将供应链视为一条完整的供应网，不区分供应商、组装厂、物流公司等不同环节，而是将不同环节的供应链都拆散，建立起一个完整的供应体系。

这样的做法不仅可以加速供应链的整合和信息传递，还能够更好地控制供应环节中的风险。

2. 预测需求，控制库存由于直销模式的优势，在产品的生产和销售中，戴尔可以直接根据市场需求进行产品生产和销售，从而有效地避免库存积压和损失。

同时，戴尔还会根据市场需求和销售情况进行适时的和数量的调整，以满足市场需求。

3. 数据分析，优化供应链戴尔注重通过数据分析来优化供应链管理，并通过协同管理来加强供应链的整体运营。

通过分析数据，戴尔可以更好地了解产品的销售情况和消费者的需求，从而及时调整产品生产和销售策略，提高产品的推广和销售效率。

4. 科技创新，降低成本戴尔注重科技创新，通过数字化、自动化等先进的技术手段，提升生产效率和降低成本。

例如，戴尔通过数字化手段提升供应链的信息化水平，通过自动化技术降低生产成本和提高品质，从而实现了优质、高效和低成本的供应链管理。

三、小结戴尔的直销模式和供应链管理的成功，为电脑行业带来了全新的思路和做法。

通过打破传统的供应链模式，掌控市场需求，优化供应环节和科技创新，戴尔在电脑行业中取得了巨大的成功。

同时，这也为其它行业的供应链管理带来了启示，需要不断地更新思路和管理模式，用最先进的技术、最优秀的管理团队，构建出具有竞争力的现代化供应链体系。

戴尔公司的供应链管理案例解析直销模型和在供应链中通过网络进行的不间断信息调整是戴尔供应链的成功关键。

“在由直销推动的供应链方面，戴尔的优势几乎是不可撼动的。

”戴尔中国客户服务中心总经理李元钧在接受独家专访时说：“但是我很怀疑，到底有多少人能真正明白其中的奥妙。

”秘诀这个被叫做“戴尔模式”的供应链里究竟包含着哪些秘诀？“直销模型和在供应链中通过网络进行的不间断信息调整是戴尔供应链的成功关键。

”李说。

有关这个供应链的模型，第三方所有的研究报告都说得很清楚。

让戴尔白手起家的直销意味着戴尔一方面通过电话、网络以及面对面的接触，和顾客建立了良好的沟通和服务支持渠道。

另一方面，它也通过网络，利用信息交换，使得上游的零件供应商能够及时准确的知道公司所需零件的数量、时间，从而大大降低了存货。

与传统的供应链相比，戴尔的供应链主要有两点不同：首先，它的供应链中没有分销商、批发商和零售商，而是直接由公司把产品卖给顾客，这样做的好处在于一次性准确快速地获取了定单信息——由于是在网上支付，所以还解决了现金流问题(戴尔几乎无须用自有现金来支持其运转)，另外，因为去掉了零售商所赚取的利润，也降低了成本；其次，戴尔公司采取把服务外包的办法，又降低了一部分运营成本。

这样，供应商、戴尔和服务商三者共同形成了一个完整链条。

戴尔公司分管供应链管理工作的全球副总裁迪克·Ｌ·亨特在接受采访的时候说，一般情况下，戴尔的物料库存相当于4天的出货量。

而竞争对手的库存量则相当于戴尔近10倍天数的出货量。

而在PC制造行业里，物料成本每星期下降大约1%——“所以，如果戴尔的某一竞争对手库存量相当于4个星期的出货量，反映到产品底价上，就意味着我们有2%或3%的优势。

”以上这些是人们在各种报道中所司空见惯的戴尔模式大框架，但是即便是这样，还是不能解释为什么戴尔能够让自己和供应商的库存降到最低。

因为最明显的例子是，思科公司比戴尔更早地具有同样完善的供应链网络和组织生产商的能力，但对于它来说，仍旧被过剩库存“烧伤”过。