银行网点布局规划和选址方法银行家们通常会被这些问题困扰：客户对银行网点有哪些要求？我们网点处于金融资源丰富的区域吗？我们网点处于同业竞争有利的位置吗？我们某些网点经营绩效不善到底是什么原因？为何我们有些网点门口人流如织，但却绩效平平？我们网点及自助设备渠道网络是否覆盖了目标顾客？城市繁华区域同业网点林立，是否还能够在其中设立网点？为了回避同业扎堆而另辟蹊径，如何选择进入的区域和时机？优先选择商业区、商务区、工业区、行政办公区，还是居民社区？网点作为银行营销和服务主要渠道，其作用将越来越重要，但同时也面临着严峻的挑战：激烈的竞争、不断改变的客户偏好、迅速发展的城市等等。
可是,银行往往缺乏信息数据，分析工具也不够健全。
如何采用科学的方法，充分收集有关市场数据，并对网点进行合理的布局规划和选址，将成为银行提升自身形象、提高市场竞争力所面临的迫在眉睫的问题和重大的挑战。
过去较多银行的机构设置和网点布局由于忽视了市场容量和市场属性，以及不能及时掌握和处理影响市场变动的大量其他数据，某种程度上造成了网点分布及建设的盲目性，也造成了网点单产低、业务趋同，不能很好地适应经济发展水平的提高和客户个性化的需求。
某些银行网点效益不好，其中可能有经营管理水平不够高以及市场服务意识不够强的原因，但是网点空间布局上的不合理、不规范，及网点选址缺乏科学依据和手段也是一个非常重要的原因。
银行网点的布局和规划是落实银行战略的重要的一种手段。
由于新网点的开设需要有较大的资金投入，银行的决策必需要基于统计分析、市场调研、竞争分析、经济和财务评估等方面的内容。
银行需要了解市场潜力进而将其转化为收益，了解目标顾客的分布规律，他们在何处居住、工作和活动，有哪些银行使用习惯和偏好。
银翱管理咨询提供目标客户分布研究、客户需求分析、同业竞争分析、现有网点布局诊断分析，及选择潜力区域等服务。
银翱管理咨询的解决方案能够为银行的营业网点、贵宾理财中心、自助设备在任何市场范围内找出最佳的市场潜力区域来。
优化的网点布局和有利的地理位置将会提升银行的网点竞争力。
目标客户分析：分析银行所在的市场，细分银行的目标客户群，有针对性地对目标市场采取更明确的网点布局。
市场容量分析：协助银行测算这个城市或者地区市场的容量。
根据现有的人口和经济水平，测算现有情况下市场能够容纳多少家银行同业。
现有网点诊断：银行的网点是否处于金融资源丰富的区域和有利的地段，是否符合银行的客户战略，银行现有网点的经营管理水平如何。
同业竞争分析：在同一个辐射圈内，每个同业银行网点的竞争力如何？谁是我们的主要竞争对手？同业网点的优势和劣势各是什么？我们如何扬长避短？网点机构选址：通过辐射圈价值评价模型和网点立地条件评分模型，可以帮助银行在合适的区域选择合适的候选网点位置。
网点特色定位：网点选址只是整个过程的一部分。
如何根据客户分布和网点分布等情况对网点进行正确的网点定位也是至关重要的。
网点蓝图规划：为了在不断变化的市场中与时俱进，银行需要一个网点网络规划图。
通过分年度的新设、撤销、合并、迁址、装修等手段，调整现有渠道网络，使得银行在未来2－3年内实现较佳的网点网络布局状态。
目标客户分析了解客户的需求和行为偏好是银行提高客户满意度和忠诚度的关键。
这意味着在银行的市场领域中，银行将具有更深的渗透率和更高的影响力。
银行需要制定市场需求调研的方法，并进行市场需求的调研和分析，从而使银行更明确地知道谁是银行的目标客户以及他们的分布在哪些地方，他们有哪些使用银行网点的行为习惯和偏好。
目标客户分析能帮助银行：评估市场潜力改善布局决策明确网点定位获得竞争优势通过问卷调查和客户访谈，可以使银行能够既有广度又有深度地了解银行的各种类型客户在银行网点使用方面的行为习惯和偏好。
市场容量和潜力分析市场潜力分析可以定位银行的目标客户在何处居住、工作、购物和活动。
将这些与客户的银行使用需求相结合起来，银行就可以了解市场潜力分布在什么地方，而银行又应该进入到市场的什么区域内。
银翱管理咨询的量化分析能够为银行定义在一个城市、一个区域当中，目标客户的分布情况。
市场容量和潜力分析能帮助银行：量化总体市场规模确定市场的潜力增长区域建立市场和区域的进入和退出标准银翱管理咨询帮助银行通过鉴定潜力高低来排列和区分各市场和区域的进入和退出优先次序，以达到最好地分配资源。
此外，排列市场优先次序最有价值的结果在于可以发掘现有市场中的空白潜力区域，银行可以通过识别这些尚未发掘的潜力区域来提高银行的市场占有率。
辐射圈评估一个网点的成功与失败重要因素之一是其所处在的辐射圈，以及其所处位置吸引附近客户的能力。
银行必须了解谁是银行的目标客户，以及网点辐射区域覆盖的客户群的分布情况。
辐射圈评估能够帮助银行有效评估辐射圈内客户规模了解各类客户的分布情况正确地对网点进行定位和确定特色银翱的辐射圈价值评估利用市场调研和评估的方法，来定义网点辐射区域大小和量化客户潜力。
目标网点选址和评估为满足扩张的需求，银行应该在繁忙的商业中心寻找一个网点呢，还是会另辟蹊径，在同业集中度较低的地段找到一个网点呢？在决策之前，银行需要知道这样做的目的是什么，在哪里做和怎样做。
一个完善的决策流程需要基于一系列的关键因素分析：城市规划情况、目标客户的分布、客户行为偏好和需求、竞争对手的标杆分析、现有网点的协同效应等等。
竞争对手标杆分析银行市场正面临着竞争的激烈。
了解竞争对手布局和地理位置的优势和劣势，对银行的发展战略来说是非常重要的。
竞争对手标杆需要分析同业银行的密度、类型、覆盖的主要区域、布局和选址的特点、网点内部功能设置等的情况，便于银行实现知己知彼，百战不殆。
我们不仅分析银行的竞争对手有多少网点和布局情况，更关注这些网点的竞争力情况。
我们通过五个维度对各同业银行网点的竞争力进行综合的分析和比较。
网点管理和业绩分析银翱管理咨询通过实地的诊断分析，评估网点所在微观市场的环境、网点辐射圈内的需求潜力，以及该网点对整个网点体系的价值，帮助银行了解每个网点。
在进行业绩评价时，需要剔除一些非相关的因素。
由于大量的银行网点机构主要是为发展银行的零售业务而存在的，公司业务对网点位置和数量的依赖度相对较低，需要根据实际情况对财务绩效数据进行调整，从而真实地体现网点的布局和立地条件对业务的贡献。
机构的财务状况不理想，立地条件较差可能是一个重要原因，但不一定是唯一的原因。
在最终的规划决策时需要结合每个机构业务管理水平等情况进行进一步分析。
渠道网络规划银行在对未来的网点进行规划时必须考虑这些问题：客户的需求和偏好是什么？如何使有限的网点覆盖更多的目标客户？如何最有效地管理本机构网点在同一个市场或临近市场的内部竞争？银翱管理咨询提供了一个系列全面的服务，以帮助银行制定未来的渠道网络分布。
首先要审核银行目前的渠道网络分布情况，我们将用专有的方法评估每个网点的财务状况，并提供优先改善建议。
通过客观的市场和人口统计数据，我们将协助银行优化网点渠道分布。
同时我们也会考虑地点位置、服务和人员编制，决定网点位置的最优组合，以最好地满足客户的需求和偏好。
银翱管理咨询帮助银行优化网点渠道网络规划蓝图。
有效的银行网点网络管理能够减少目标市场的空白区域和减少内部竞争，并且增强本行网点间的协同作用。
跨区域经营评估对于那些准备进入新区域的商业银行而言，合并或收购其它现有渠道网络的做法可以快速有效的建立市场地位。
我们可以帮助银行有效地评估和比较各个区域的目标市场，让银行能够根据客观标准来量化目标对象现有网点渠道网络的市场价值。
银翱管理咨询的分析可以帮助银行在整合的关键问题上做出决定，比如针对现有的机构网点，哪家网点需要重新树立品牌形象和装修，哪些分支应该进行迁址，撤并或者撤销。
同时我们会给出相应的整改优先顺序。
浅议农村合作银行网点建设作者：佚名日期：2010年04月22日来源：不详浏览：110 次银行营业网点是客户咨询、办理业务的地方，更是银行服务、营销、维护客户关系、发掘客户资源，实现银行收益的重要所在。
虽然目前网上银行、自助银行有了一定程度的发展，但是绝大部分的业务办理、咨询还是在营业网点与银行员工面对面的完成的。
特别是农合行，其业务基本上是在营业网点完成的，且在当前日趋激烈的金融同业竞争中，各家金融机构为争夺市场客源，运用一切可以运用的手段，通过完善的社会形象、良好的银行信誉、领先的服务机制和优良的营业环境展开竞争，因此农合行应通过加强网点建设与众多商业银行进行竞争，以此来巩固“老阵地”，开拓新市场。
下面笔者就此来谈谈网点建设：一、加快网点建设的现实压力随着中国加入WTO五周年的到来，金融业对外开放过渡期的结束，《外资银行管理条例》及其实施细则的生效，使得进入中国的外资法人银行在同等条件下与中资银行同台竞技。
在大中城市和经济发达地区，商业银行与外资银行争夺优质客户资源将进一步加剧，而一些商业银行为了弥补与外资银行竞争中的劣势，稳定市场份额，进一步做大、做强，势必将其网点设到县城（如今年已有3-4家商业银行分支机构加入到慈溪县级金融机构队伍），而区域性的商业银行为了进一步拓展市场，则在经济发达的乡镇设立营业网点。
另外值得一提的是邮政储蓄银行的成立，将使农合行在农村市场又多了一个最有力的竞争对手，因为邮政储蓄银行无论在市场定位、服务对象还是网点选址方面与农合行都有极大的雷同性，但其资金结算方面是全国联网，比农合行有更大优势。
因此无论从何种角度讲，作为拥有网点最多的区域性金融机构，农合行应从自身特点出发，做好网点建设，以提高市场竞争力。
二、做好网点建设的建议和思考做好网点员工队伍建设、提高农合行核心竞争力农合行由于资金结算、业务品种、理财产品、代理业务等方面与商业银行有一定差距，因此作为银行软性竞争力，持续竞争力---服务，就显得尤为重要，提升服务水平将在很大程度上弥补资金结算等方面的劣势，有可能的话，还能在同业竞争中取得优势。
而服务的关健是人，因此想要从根本上提高服务，就必须提高“软件”—员工的素质。
员工的素质提高了，服务的内容和质量才能得到有效保障。
为此我们要从以下几个方面入手：1、首先要从拓展服务内涵入手，培养员工树立“下一流程就是顾客”的服务意识。
无论是一线柜面服务人员、客户经理还是身处二线的管理人员，在处理每一项事务时，要时刻提醒自已：“下一流程就是顾客”，并且确立以顾客为中心来指导工作。
这样一方面通过服务把各个层次和各个部门的人紧密联系在一起，形成合力；另一方面可以减少差错，控制风险，提高一个网点、一个行整体的服务效率和服务质量。
2、要利用各种办法，提高员工业务水平。
员工处理业务速度将决定客户的等候时间，也就是服务效率的高低问题。
为了减少客户等待时间，给客户一个好的印象，要加强员工培训，提高业务处理水平。
