植入式领导力 (2)

等；完善车站候车厅空间布置，结合当地民俗文化进行特色化装饰，优化候车厅空间布局；在动卧列车的铺位旁安装具有瞄音防光效果的窗帘，形成保护旅客隐私的独立休息空间，优化旅客乘车体验；增加不同等级车厢内设置丰富配套设施，如座椅靠垫、个人阅读灯等车上娱乐休闲设施等，进而吸引更多客流。

3.2促销策略3.2.1广告促销首先是广告内容。

广告是向旅客传递铁路产品服务信息、塑造良好形象的有效促销手段。

促销广告的内容应该以高效、快捷、准时为核心，向旅客传递铁路客运具有的高效、便捷等优势。

在广告内容中重点突出高铁正点率高、中短途时间优势、安检乘车行李托运手续简单等主题；其次是广告形式和投放平台。

针对客流进行深入分析，从中我们可以发现，其中公商务客流较多，年龄分布比较平均，所以可采取平面广告、影视植入广告、视频广告等多样化的形式。

重点推广髙影视植入广告，可将铁客运的准点率、快捷性等特点融入増到影视剧或综艺节目中，加受众范围，树立品牌形象。

广告投放平台可选择网络中心、商业杂志、候车厅和列车上、客流密集的城市交通工具等。

3.2.2旅行中心促销根据旅客出行规律，设计团队出行和自由出行的旅行方案；设计“高铁出行+酒店餐饮+旅游景点“特色主题旅行线路方案，并制定相应优惠政策、列车服务升级、行李搬运寄存、酒店膳宿安排等促销项目；根据旅游当地特色，设计文化旅游、休闲旅游和精品旅游等方案；根据旅游淡季设计不同旅行方案，可以享受错峰出行价格优惠等。

3.3提供特色服务①通知和定位服务。

在旅客上车前几个小时，系统根据天气、路况、车站等信息，及时提醒旅客安排好上车的准备和行程。

系统与城市交通网络联运，提供实时的城市交通状况，提供到站前的交通乘运建议。

旅客可以随时开通定位服务，使得家人、朋友或单位能随时清楚旅客所在的位置。

②电子客票。

向旅客提供电子客票信息，信息可以存放在磁卡中，也能以加密条码形式打印，或者存放在专用手机卡、电子钱包中。

可从快速通过自动检票系统，方便旅客上下车。

《共赢领导力》 提升领导力五种技术第1讲领导透视：理想领导者的特质【本讲重点】员工心目中的领导领导角色的变迁新型领导角色的变迁员工心目中的领导下属对于拙劣领导的负面反映美国管理专家霍根曾经做过一项调查，他说：“无论是在哪里，无论是在什么时候进行调查，无论你针对的是什么样的行业，60%～75%的员工会认为在他们工作中，最大的压力和最糟糕的感受是来自于他们的直接上司。

”霍根进一步指出：在美国不称职的经营管理者的比例占到了60%～75%；德国人在过去的10年中，大概有一半的高级主管在管理方面是失败的。

以上是国外的调查结果，那么在国内，也存在这种情况。

有一项关于国内一家的航空公司的调查，发现不称职的经营管理者的比例占到了一半。

调查报告显示最普遍的两类抱怨是：◆基层管理者不愿意履行他们的权威，他们不愿意面对问题和冲突，缺乏自信，这个比例占到了20%；◆管理者欺压下属，让下属没有喘息的机会。

从这些调查中，可以得出一个结论：下属对于领导的威信、影响力、绩效产生了怀疑。

从企业寿命看领导功过1.企业的平均寿命只有12.5岁企业是一个生命体，像人一样有自己的生命周期。

企业的寿命大概是多久呢？对于世界500强这些世界上最优秀的企业来说，其寿命大约是40年。

但这仅仅是一些优秀的企业，如果把在西欧、日本、北美所有的企业综合在一起，它们的平均寿命大约也只有12.5岁。

那么国内企业的寿命大概有多长呢？据统计，结果是8年的时间。

这个8年其实还是要打折扣的，为什么？因为国内企业一直是在计划经济的体制下运行的，国外很多企业还没有进入到中国来，还没有形成竞争。

在加入ＷＴＯ以后，中国的市场开放以后，各行各业都面临着国外同行的竞争和挑战。

在没有多少外来竞争和压力的情形之下，国内的企业寿命是8年的时间，那么未来情况又会如何呢？对于ＩＴ行业，企业的寿命更短。

两年前对于中关村电子一条街的调查结果显示：中关村电子一条街中，企业的寿命只有2年零10个月，仅仅1年的时间就有30家企业倒闭，50家企业再注册。

苏进：4D领导力的魅力？之一？4D领导力的AMBR原则张文强：各位朋友，大家下午好，欢迎大家收看《搜狐职场一言堂》，我是张文强。

这次的专题会为大家介绍有关4D领导力方面的内容，很多的朋友都知道3D，那么4D呢？可能有很多的朋友像我一样并不是很清楚，到底4D是怎么回事，而且4D和领导力之间到底有什么的关系？4D它有什么样的魅力呢？现在很多很多的朋友、很多很多的老师都在关注这个话题，今天我们非常荣幸地请到了苏进老师和我们大家一起来分享4D领导力的话题，苏老师有非常丰富的管理经验，非常丰富的培训经验，而且最近在4D领导力这方面有很多的研究，下面就让我们以热烈的掌声欢迎苏进老师帮我们揭开4D领导力魅力的面纱。

苏进：谢谢文强老师，《搜狐职场一言堂》的各位朋友们，大家好。

欢迎大家来到4D领导力的魅力的课堂。

我想在座的每一位都对4D领导力可能存在的好奇，或者说是期待，今天的时间就让我们一起来分享4D领导力的魅力到底在什么样的地方。

我是苏进，我是4D领导力导师和教练。

在座的各位朋友，我想在座的各位如果今天还以以往的方式来学习的话，那我在这里要给大家一个小小的提醒，这个小小的提醒就是我们4D领导力送给大家的一个原则，叫做AMBR原则。

在今天这样的课堂上让我们用AMBR的方式来学习。

那什么是AMBR原则？A就是注意力（Attention）的首写字母，什么叫做注意力？在今天下午我们2个小时的讲座当中，有一个半小时是我来讲，半个小时是我和嘉宾互动，每一位的注意力如果集中在这个讲堂当中，每一位的注意力如果放在自己的身上，我想在座的各位今天就会带来一个意识方面的一个变化；所以说第二个字母叫“M”，就是意识（Mindset）的英文首写字母，当我们的意识开始发生变化的时候，我相信在座的各位今天的行为就会发生变化，所以第三个字母是“B”，就是行为（Behavior）的首写字母，在座的各位今天在两个小时听讲的过程，如果都会专心致志，或者是带着反思，一起来探讨，那最后带来的就是结果的变化，所以这最后一个R就是“Result）开头的第一个字母。

企业领导力开发模式研究【摘要】本文将从影响力角度出发，将领导力定义为通过对个人或组织施加影响并相互作用，引导个人或组织共同实现目标的一系列能力。

在此基础上，运用领导学原理及相关管理理论推动领导力开发观念的转变，而本文正是通过研究分析两种典型的领导力开发模式，分别是管道式人才发展和接班人计划，进而对领导力开发的具体实践提出了几点思考。

【关键词】领导力；领导学；人才发展；接班人计划引言随着企业外部经营环境瞬息万变，企业间竞争日益加剧，这需要更多拥有快速的创新能力与变革意识的领导者出现，正如《卓越领导之路》所言，“这是一个领导人才供不应求的时代”。

成功的领导者源于卓越的领导力，领导力是企业不断延续发展的动力。

如何挖掘企业管理层的领导力，如何让普通人也具有处理这些事情的潜力，这就是领导力的开发，也正是本文的来由。

一、领导力开发的理论依据和现实意义领导力是保持组织卓越成长和可持续发展的重要驱动力之一，因此越来越多的组织和培训机构重视开发人们的领导力，并且领导力开发具有理论依据和现实意义。

（一）领导学理论领导学理论认为有效的领导者有一系列区别于无效领导者和下属的独特个性特征，并且这些特质是与生俱来的，只有先天具备这些特质的人才能成为领导者。

基于该理论的假设，领导力是由领导者身上先天且固有的特质决定的。

随着研究的深入，众多试图分离出领导特质的努力以失败而告终。

学者们将研究视角转移到领导行为上来，即领导的行为理论，通过对领导行为的划分，认为领导效能与领导行为、领导风格有关。

按照该理论的观点，领导力是通过一些具体的行为表现出来的，而行为是可以培养的，所以可以通过培训把领导力行为模式植入到个体身上。

费德勒（1964）提出了第一个权变模型，分离出三个情境因素：领导者-成员关系、任务结构、职位权力，开启了领导的权变理论时代。

此后的研究，赫塞-布兰查德认为下属成熟度是权变变量，乔治·格瑞恩的领导者-成员交换理论提出的情境因素是领导者与下属是否建立了特殊的人际关系；加拿大的豪斯提出路径目标理论，提出的4种领导方式，在分别适用于不同的部下和环境时才是有效的等等。

领导力是可以被开发的证据有以下几点：一、一个人天生就要成为领导者领导者的角色有一个很重要的特质就是需要“做决定”。

人时刻都在面临着抉择，有的决定是有意识的，有的是无意识的。

一个人就算终身没有领导过别人，但他一定领导过自己，为自己做过决定。

所以产生了诸如“优柔寡断”、“果断”、“武断”一类的词语，回想一下，是不是常常用在评价一个领导者的时候？二、一个人的领导力不是天生就完备的在智力处于同一个范围内的情况下，韩信可以决定背水一战；吴三桂可以决定冲冠一怒为红颜；邓小平可以决定改革开放，而身为大多数的“我们”，只有触发被动技能。

“你天生就是做……的料子”，这话听听就好，背后确实藏着他走过的路。

这里有一个可能，运动员在跨栏的时候，不是跑道不同，不是栏杆不同，就连他们的起点都是相同的。

最有可能带来不同的就是他们过往的训练。

而很多人可能不明白，那背后的辛苦训练才是拉开距离的重要因素。

所以有人说，他天生就是做管理的料子；我天生就不适合。

这种话我是不认可的。

说这话的人只是把别人的表现误认为是“起点”，而看不见背后的努力才是真的buff。

三、如果领导力不可开发、不可培养，那培训公司就是在耍流氓市场上关于领导力培养和开发的培训项目不计其数，甚至不少培训供应商将此作为自己的核心课程体系。

很多公司自己也在做领导力培训，请公司一把手或者高管给低阶管理者讲课，还有的公司会做“组织经验萃取”。

这些都相当于是知识植入，或者间接经验学习。

如果根本是不可获得、不可吸收的营养，那就是伪营养，是耍流氓。

四、我们需要相信：领导力是可以通过学习和培养而获得跟提高的判死刑是一件很残忍的事情。

医生告诉病人，癌症是要死人的，做什么都没用。

病人心理素质稍微不好一点，可能分分钟就撒手人寰了。

可医生要是始终告诉你：你要坚信，我们在尽全力想办法，一切都有发生奇迹的可能，奇迹是什么？是我们谁都意想不到的一种发生！不要怀疑“相信”的力量，更不要怀疑“奇迹”的力量。

努力成就自我“获得名誉最好的方式是努力成为你渴望成为的样子。

”这才是一名坚守本色的人要持有的初心——你必须要明确找到你理想中那些美好和真实的品质，然后努力让自己变成这个样子。

因此，坚守本色其中一部分就包括：找到你最欣赏的美德，并努力变成这个样子，但在这个过程中要保持谦逊——你可能还不是你想要成为的那个自己。

实际上，当你不再保持谦逊，觉得自己已经做到了的时候，生活会将你推向最初的起点。

与合作伙伴建立信任关系坚守本色对于与工作伙伴建立信任关系都是极其重要的，组织的领导者要与内部的职员和一系列外部合作伙伴协作共事。

企业需要与他们的客户建立信任关系。

企业通常会在产品性能、供货能力以及可靠性等问题上误导客户，这会导致客户流失，甚至损害企业声誉，也令企业重新获得客户或获取新客户变得更为困难，信任一旦失去，就极难再挽回。

谷歌公司致力于确保搜索引擎的结果真实且无偏差，在谷歌网站上，搜索结果没有任何广告植入，也正是出于公司对信任的重视。

如果用户不相信谷歌所开发的算法的可信度与有效性，他们就会不再使用谷歌提供的服务。

另外，企业与股东之间的信任关系也至关重要。

企业的股东能否相信管理团队会坦诚面对挑战与机遇？如果管理团队不能做到这一点的话，那他们又为何要持有这家企业的股权，而不转投其他企业呢？本色领导力共同成长与相互理解的历程就经验而谈，只有极少数的年轻人有明确的人生目标，大部分年轻人很难搞清楚自己最终想要过怎样的生活。

现有的职业路径最多能告诉你目前所面对的方向是什么，而不足以让你明白自己追寻的最终目标，也无法让你更清晰地认识自我。

有些核心价值观可能在很小的时候就形成了，但更多的部分是伴随着人们的成长而不断发展起来的，你的人生经历、身边人的境遇、阅读人物传记的感想，都会对其产生影响。

如果可能的话，从别人经历的事件中有所收获，这种成长方式相对不那么痛苦。

同样，只有少数的领导者在最初走上领导岗位时就知道自己的领导力风格是怎样的。

《领导力：如何在组织中成就卓越》阅读记录目录一、领导力概述 (2)1.1 领导力的定义 (3)1.2 领导力的重要性 (3)二、领导力模型与理论 (4)2.1 领导特质理论 (5)2.2 领导行为理论 (6)2.3 领导权变理论 (8)三、有效领导力实践 (9)3.1 沟通技巧 (10)3.1.1 倾听技巧 (12)3.1.2 表达技巧 (12)3.2 决策能力 (13)3.2.1 科学决策法 (14)3.2.2 模糊决策法 (15)3.3 团队建设 (16)3.3.1 团队协作 (17)3.3.2 团队冲突解决 (18)3.4 激励与激励 (19)3.4.1 正向激励 (21)3.4.2 负向激励 (22)四、领导力发展与培养 (24)4.1 自我领导力 (25)4.2 组织内部培训 (27)4.3 领导力选拔与评估 (28)五、领导力在组织中的应用 (29)5.1 创新管理 (31)5.2 企业文化建设 (32)5.3 危机管理与应对 (33)六、领导力面临的挑战与未来趋势 (35)6.1 数字化时代的领导力变革 (36)6.2 多元文化背景下的领导力挑战 (37)6.3 领导力研究的未来方向 (39)七、结语 (40)7.1 领导力的重要性 (41)7.2 不断学习与提升领导力 (43)一、领导力概述定义与理解：领导力是一种能力，它体现在一个人如何有效地引导一个组织或团队实现共同目标。

它不仅包括决策、沟通、协调等基本技能，更涉及到如何激发团队成员的潜力，创造积极的工作环境，以及应对变革和挑战的策略。

领导力的重要性：一个拥有卓越领导力的领导者可以在组织中建立信任，推动创新，提高执行力，从而实现组织的长期稳定发展。

领导力是组织成功的关键因素之一。

领导力与管理的区别：领导力和管理虽然都是组织运作的重要部分，但它们有着不同的侧重点。

管理更注重制度的建立和维持，确保任务的完成；而领导力则更多地关注员工的激励、团队文化的塑造以及战略方向的设定。

《组织文化与领导力》作者：张岭刘姝彤来源：《今日财富》2019年第24期本文我们将进一步探讨当群体逐步发展为组织的过程中，领导者可用于强化自身所秉持的信念、价值观以及基本假设的多种机制。

为了强调领导者需要实施的重要日常活动与更为正式的用于支持和强化基本信息的活动之间的差异，我们将12种文化植入机制分为主要的文化植入机制和次要的表达强化机制，这在很大程度上对企业内员工核心价值观的建立具有深刻影响。

一、引言组织文化是指企业在建设和发展中形成的物质文明和精神文明的总和，具体地说就是组织在管理成员的过程中发展出来的规则和实践，或者是组织信奉的价值观念和行为准则。

组织文化可以在三个不同的层面进行概念化：（1）基本的假设;（2）价值观;（3）人工的制品。

领导力关于它最简单的解释就是个人魅力，通过这种神秘的力量，传达领导者的主要假设和价值观。

文化植入机制是指领导者认为有效的，并且可以用来教授组织成员如何感知、思考、投入情感以及信念行动的方法。

领导者创造了组织文化，反过来组织文化又有助于领导者管理组织中的成员。

本文将着重探讨领导者所采用的文化植入机制。

二、组织文化与领导力的理解（一）组织文化与领导力两者互为表里领导力和组织文化从根本上来说是交织在一起的，就如同一枚硬币的正反两面。

组织文化一般来自该组织创立者的信念、价值观以及假设;群体成员在组织中的学习经历;持有新假设和新理念的员工或领导者加入。

尽管以上的机制都在文化形成过程中发挥重要作用，但目前位置最重要的还是创始人的影响，创始人不仅明确了新群体的基本使命，还仔细的挑选群体成员，在组建企业和完善企业内部结构的过程中，也在塑造群体成员。

组织的创立者通常都是强有力的领导者，这些领导者的特殊作用是为新成立的群体解决问题，进而使得企业内外部有效地进行运作，由此可见领导力在组织初期的重要作用。

（二）组织文化对领导者的塑造组织文化一旦形成，将会反作用于领导者。

组织的成功是因为它有成长的需要，随着组织的成长，组织中的各个部门便会进行扩张或者分化，在这个过程中组织文化中会产生亚文化，领导者的任务就是找到协调、联合或整合不同亚文化的方法，这使得领导者的领导模式也相应的转化，也就直说组织文化在发展的过程中反作用与领导者，对领导者领导力的提升有了新的要求。

《隐形领导力》是一本关于领导力和管理的书籍，作者约瑟夫·格雷尼（Joseph Grenny）和罗纳德·麦克米伦（Ron McMillan）通过大量的研究和案例分析，提出了一种新的领导力理念——隐形领导力。

这种领导力强调的是通过影响他人来实现目标，而不是通过权威和控制。

以下是一些关键观点和方法，可以帮助你快速提升管理能力：1. 建立信任：信任是领导力的基础。

要建立信任，首先要诚实、透明和真诚。

其次，要尊重他人，关心他们的需求和感受。

最后，要言行一致，兑现承诺。

2. 激发激情：作为领导者，你需要激发团队成员的激情和动力。

这需要你了解他们的兴趣、价值观和目标，并为他们提供支持和鼓励。

同时，要设定具有挑战性的目标，让团队成员保持积极进取的心态。

3. 培养成长型思维：要帮助团队成员发展成长型思维，让他们相信自己的能力是可以不断提高的。

为此，你需要提供持续的学习和发展机会，鼓励他们尝试新事物，并从失败中汲取经验。

4. 有效沟通：沟通是领导力的核心技能。

要提高沟通能力，你需要学会倾听、表达清晰、提问和反馈。

此外，要注重非语言沟通，如肢体语言、语调和表情等。

5. 团队协作：优秀的领导者擅长组织和协调团队资源，实现共同目标。

要提高团队协作能力，你需要明确团队目标、分配任务、建立有效的沟通渠道和激励机制。

6. 适应变化：在不断变化的环境中，领导者需要具备灵活性和适应性。

要学会接受变化，勇于创新，不断调整策略和方法。

同时，要关注外部环境的变化，把握机遇，应对挑战。

7. 情绪智慧：情绪智慧是指识别、理解和管理自己和他人的情绪的能力。

作为领导者，你需要具备较高的情绪智慧，以便更好地处理人际关系和解决冲突。

8. 自我反省：要不断提升自己的领导力，你需要经常进行自我反省。

要诚实地面对自己的优点和不足，从中学习和成长。

同时，要勇于承担责任，为自己的决策和行为负责。

通过学习和实践这些方法，你可以逐步提升自己的管理能力，成为一名优秀的隐形领导者。

《组织文化与领导力》摘要组织中发生了什么，是专门容易观看到的，比如，领导力的失败、在市场推测上目光短浅、居功自傲等，然而只有在努力明白得什么缘故以上这些情况会发生的过程中，文化那个概念才逐步变得清晰起来。

〔前言〕文化不然而一种动态的现象，无时无刻不围绕在我们周围，在我们与他人的互动过程中不断地被制定和创建，进而借由领导行为塑造形成；同时依旧一套指导和约束行为的结构、惯性、规那么和规范。

将文化放到组织层面，甚至是降至组织中的团体层面，我们也能清晰地看到文化是如何被创建、植入、演变并最终被操纵的。

与此同时，我们还能够看到，文化是如何约束和稳固团体成员，并向他们提供结构和意义的。

文化的创建和治理是一个动态过程，这也是领导力的本质所在，它还使我们认识到领导力和文化确实是同一枚硬币的正反两面。

我认为文化始于领导者，他们将自己的价值观和假设施加给一个团体。

假如那个团体专门成功，并将这些假设视为理所因此，那么，我们就有了文化，而这种文化能够为下几代成员界定何种领导力是能够同意的提供指导。

现在，文化在界定领导力，但随着周围环境的变化，文化的某种假设会逐步失效，当团体陷入适应逆境时，领导力又开始起作用。

领导力是如此一种能力，它能使领导者带领团体走出造就了那个领导者的旧文化，同时开始适应性更强的进展性变革进程。

这种洞悉旧有文化的局限性和进展使其更具适应性的能力，确实是领导力的本质和最大挑战。

在这一点上，对领导者而言最重要的启发是：〝设法明白得文化，给予它使命，并反复问自己，该如何着手了解这种已被深深植入自己脑海的文化。

〞〔以上三段摘自第一章概要〕在以上每个例子中，最初我都不明白得发生了什么，因为我自己关于真理、地盘和团队关系的差不多假设与这些组织中成员们共享的假设不同。

我的假设反映了我作为社会心理学家和组织顾问的职业特点，而这些团体的假设那么部分反映了他们作为汽车工程师、药剂师和电气工人的职业特点。

要想明白得这类情境，需要采纳文化的视角；学习通过文化的镜头来看世界；逐步胜任文化分析——我的意思是，通过以上方式，就能够觉察和说明团体、组织和公司内运行的文化力量。

植入和介入管理制度一、植入和介入管理制度的定义植入和介入管理制度是指管理者通过制定规定、政策、流程等方式来规范和指导员工的行为及组织的运行。

植入管理制度是指将规定、政策、流程等通过编写规章制度等形式固定下来，并向员工传达、宣传和推广，以指导员工的工作行为。

植入管理制度是组织在管理中所设定的规则和约束。

而介入管理制度则是指在规定、政策、流程等无法完全解决问题和提高绩效的情况下，通过一定的干预和调整手段，来对员工的行为和组织的运作进行干预和管理。

植入和介入管理制度是管理者在管理组织时常用的两种方法。

植入管理制度通过规定事先设定的准则和标准来规范员工的行为，并通过制定具体的流程、政策等来指导员工的工作。

而介入管理制度则是在规定无法完全解决问题和提高绩效的情况下，通过一定的手段对员工的行为和组织的运作进行干预和管理。

二、植入和介入管理制度的特点植入管理制度的特点是：1.规范性强：植入管理制度是通过制定明确的规定和政策来规范员工的行为，以达到管理的目的。

2.可预见性强：植入管理制度的规则和标准都是提前规定的，员工可以清晰地知道自己的行为和工作该如何进行。

3.稳定性强：植入管理制度是固定的、稳定的，一旦设定，就不易改变，员工可以长期遵守。

4.执行性强：植入管理制度是通过制定具体的流程和政策来指导员工的工作，能够提高员工的执行力。

介入管理制度的特点是：1.灵活性强：介入管理制度是在规定无法解决问题和提高绩效的情况下，通过灵活的手段来对员工的行为和组织的运作进行干预和管理。

2.即时性强：介入管理制度是在问题发生时及时干预，以及时改正员工的不当行为，提高工作效率。

3.调整性强：介入管理制度是在工作中发现问题的情况下，通过调整规定和政策来解决问题，提高工作绩效。

4.针对性强：介入管理制度是针对性的，根据具体的问题和情况采取相应的干预和调整方式。

植入和介入管理制度各有其特点，在实际管理中可以根据具体情况选择合适的管理手段。

企业如何理解和实施领导力的“组织化”二次创业”、“三次转型”等充分表达了当下不少本土企业、特别是民营企业意欲走出困境、“殊死一搏”的决心，更反映了这些企业跳脱传统业务模式、进军新业务领域、开辟新天地的雄心壮志。

为达成这一宏愿，企业祭出了众多法宝：努力向价值链上游跃升、积极探索互联网+、从产品制造商向业务解决方案提供商华丽转身，以及大胆寻找并进入那些孕育着巨大商机、并能与老业务在规模与质量上形成有效对冲的重大新领域。

相映成趣的是，越来越多的企业在间接融资方面实现了实质性的突破，这使得一些原先不可能的尝试甚至是冒险成为了现实。

下面就是jk3721网为大家整理的企业如何理解和实施领导力的“组织化”的经验，希望能够帮到大家。

觉得有用的朋友可以分享给更多人哦!企业如何理解和实施领导力的“组织化”但无论是哪一种突破性尝试，企业都面临着方方面面的挑战。

特别地，一种长期蛰伏的领导力问题将会迎来其集中式的爆发：“组织化领导力”的缺位。

比起“个体领导力”的“懵懂”性或迟滞性发育，“组织化领导力”的发展则基本是一片荒芜的。

人们讨论领导力时，不管谈的是“先天性”领导力还是“后天性”领导力，其着力点都集中在管理者的个体层面上。

即便涉及到团队领导力，也是围绕一些“五花八门”的团队活动而展开，“热闹”之后还是各归各家、各守一份难以排遣的“寂寞”!“组织化领导力”难就难在它真实地潜藏于组织的“集体无意识”之中，它随着时间的推移而悄然滋生与蔓延。

当企业处于“风口”之上时，这一问题并不会显得那么重要与突出，因为当巨大的机遇与创业者朴素的激情碰撞时，人们很容易投入到并享受在忘我的“涌泉”状态之中。

这也是为什么创业十几、二十年后，人们总是那么一再地怀念那些“激情燃烧的岁月”。

只不过，在这份值得追忆的美好之外，往往还夹杂着一份日益沉重的失落与伤感。

我们总能看到，曾经相濡以沫的亲密战友在通往不断成功的道路上，开始有了自己的一方天地，渐渐地筑起了自己的“小山头”;与此同时，沟通变得少了，问题变得多了，矛盾积累了，情绪淤积了，组织也变得渐无生气了。