联想集团公司员工绩效管理工作规范

联想员工绩效管理工作规范精选1联想集团有限公司员工绩效管理工作规范1 目的通过上级与员工之间就工作职责和提高工作绩效问题所作的持续的双向沟通，帮助主管和员工不断提高工作质量，促进员工发展，确保个人、部门和公司绩效目标的实现。

2 适用范围适用于各部门职员岗正式员工的绩效管理，工人岗员工的绩效管理办法另行规定。

3 名词解释3.1 绩效管理：绩效管理是上级与员工之间就工作职责和提高工作绩效问题持续进行的沟通过程。

它通常包括绩效计划、持续的绩效沟通（跟进与指导）、绩效记录、绩效考核、绩效诊断和提高等环节。

3.2 绩效考核：绩效考核作为绩效管理的一个环节，是指公司从上级的视角，对员工在一定时期内工作能力、工作态度、工作业绩等方面进行的全面、客观的评价。

公司绩效考核分季度绩效考核和年度绩效考核。

如无特别说明，本规范所指绩效考核均为季度绩效考核。

4 绩效管理工作主要环节5 各环节的具体要求5.1 制定季度工作计划（时间：每季度首月17日前）5.1.1 初稿阶段（时间：每季度首月3日前）：员工应参照本岗位《岗位责任书》、公司年度规划和部门年度规划，制定并向直接上级提交本季度《季度计划/考核表》。

5.1.2 确定阶段（时间：每季度首月17日前）：直接上级应对员工提交的计划初稿进行审定，并在进行季度绩效面谈时，与员工共同讨论《季度计划/考核表》；计划确定后，直接上级和员工各执一份，作为本季度的工作指导和考核依据。

《季度计划/考核表》模版见附件二，此模版为建议模版，各部门可以根据实际情况进行调整，但应提前将调整情况向人力资源部备案。

5.2 计划跟进与指导（时间：季度全过程）5.2.1 直接上级应观察和记录员工在计划执行过程中的重要业绩表现（长处与不足），就绩效问题与员工保持持续的沟通，并定期（建议至少每月一次）与员工一起就本季度计划执行情况进行正式的回顾和沟通，帮助员工分析、解决计划执行中已经存在或潜在的问题。

5.2.2 在计划执行过程中，如出现重大计划调整，员工须重新填写《季度计划/考核表》，并及时提交给直接上级。

联想公司员工绩效管理制度背景随着市场竞争的不断加剧，企业要想在激烈的市场竞争中立于不败之地，就需要有一支具有强大竞争力且高绩效的团队。

然而，在现实中，员工绩效管理一直是制约企业发展的重要问题之一。

针对这一问题，联想公司分别从绩效管理要素设置、绩效测评体系、绩效激励机制等方面进行了详细的研究，并最终形成了联想公司员工绩效管理制度，为联想公司在市场上站稳了脚跟，成为一家具有竞争力的企业。

制度要素绩效管理目的联想公司员工绩效管理制度的目的是为了提高员工的工作素质和绩效，促进企业的发展，实现整体业务目标。

通过对员工工作表现、职业素养、工作态度等方面进行评价，激励合格员工，解决绩效不同的员工之间的差距，保持企业活力和竞争力。

绩效管理要素联想公司员工绩效管理制度主要包括以下要素：1.绩效目标设定：每个员工需根据部门/项目的业务目标以及个人职责设定月度、季度、年度的绩效目标，具体可分为 KPI指标、任务完成量、工作质量与效率等。

2.绩效反馈：制定季度绩效考核、补充考核，反馈优、中、差等各个等级员工的绩效成果，同时可根据各团队情况，实行内部圈点、梳理人员关系及生成团队网络关系图等考核方式，为具体人员的职业发展规划提供参考。

3.绩效评估：采用360度，上下级评估、同事评估等不同的评价方式，全面评估员工的绩效，并以促进员工个人职业发展为核心。

4.绩效激励方案：根据绩效等级和个人与岗位的匹配度，以及不同岗位的市场竞争关系，建立对应的绩效激励方案，增强员工绩效动力。

绩效管理流程1.绩效目标设定阶段：每个员工的绩效目标都应该与部门/项目的业务目标相对应，以此为根据制定个人及团队的绩效目标。

2.绩效考评阶段：通过360度等多维度的方法，对员工的工作表现、职业素质、工作态度等方面进行测评。

3.绩效反馈：对员工的绩效进行反馈，提供数据支撑，为员工的工作持续改进提供有效帮助。

4.绩效激励：根据员工的绩效等级和个人与岗位的匹配度，按照激励方案为其提供相应的激励。

联想集团薪酬管理：一、薪酬结构①基本工资在确定员工的基本工资时，联想坚持的基本原则是“以岗付薪”，并充分考虑员工的能力和业绩。

为确定各岗位的相对价值，确保内部公平，联想集团采用IPE岗位评价工具，本着够用（过密就起不到框定作用、达不到标杆效果）、适用（上岗人员的资质同岗位要求基本一致）、好用（岗位具有横向可比性）的原则，在对集团100多个标杆岗位进行了全面而系统的评估之后，利用插值比较法确定了集团所有岗位的岗位等级。

在此基础上，结合外部薪酬调查，联想建立了覆盖集团所有岗位的基本工资体系。

如何实施：1.进行岗位评估：1)利用CRG评估工具从以下七方面进行评估：2)对企业影响3)监督管理4)责任范围5)沟通技巧6)工作复杂程度7)解决问题难度8)环境条件2. 确定岗位定级：岗位定级是定薪、股权分配、福利待遇的基础使用期个人定级转正后个人定级3．月薪=P*Q*个人级别工资P----部门季度业绩系数Q----季度绩效考评个人表现系数根据工资组织结构和岗位的调整，确定新的岗位定级根据员工的适岗程度，确定的个人定级。

②基本工资调整1. 联想基本工资的调整一般分为两种情况：（1）工资标准的调整。

联想工资标准的调整主要建立在外部薪酬调查的基础之上。

为确保薪酬的外部公平，联想每年都会进行一次薪酬调查。

根据薪酬调查结果，结合公司的薪酬战略和支付能力，决定是否需要调整和调整幅度等。

（2）工资级别的调整。

员工工资级别的调整一般分为两种情况：一是因为员工岗位变动如职位晋升或员工业绩持续优秀所引起的日常调整；二是年度调整，年度调整的主要依据是员工的年度考核结果。

2. 在考核各事业部的业绩时，联想一般会采用以下两类指标：（1）短期绩效指标。

短期绩效指标多以财务指标为主，如销售额、利润等。

在确定事业部的年度经营目标如利润时，集团根据该事业部的历史数据和未来预测，然后以此为中心，从易到难将经营目标分成多档；档次越高（完成目标的难度越大），其对应的奖励系数（完成或者超额完成）和扣减系数（没有完成目标）就越大。

联想员工绩效管理规范联想作为全球知名的电脑制造商和技术服务提供商，一直以来都在致力于为员工提供优秀的职业发展与成长机会。

为了更好地维护公司和员工的利益，联想建立了完善的员工绩效管理规范，并通过实施这一规范，提高员工工作效率，增强团队协作和创新能力，实现公司目标与员工价值的共同增长。

本文将从以下几个方面，详细介绍联想员工绩效管理规范的实施和效果。

一、制定绩效目标和标准在联想，从每一位员工到管理层，都是按照明确的绩效目标和标准来工作和评估绩效的。

所谓绩效目标，就是指在一定时间内，员工所要完成的任务和业绩。

制定绩效目标的依据根据公司的战略计划、业务计划、职位职责和工作任务进行，并综合考虑员工个人的实际能力和工作需求等因素。

绩效标准，是对员工完成绩效目标所需达到的工作水平、量化指标和行为规范进行明确和定义。

制定并明确绩效目标和标准，有助于员工把工作重心放在关键任务和核心业务上，提高工作效率和质量，同时也有助于员工更好地理解公司要求，明确职责与责任。

二、定期绩效评估和反馈联想采用的是定期绩效评估和反馈的方式来了解员工的工作表现和能力发展，并根据评估结果，为员工提供相关的指导和支持。

绩效评估通常包括过去一段时间的工作成果和行为评估，如工作进度、工作质量、专业能力、沟通协调能力、创新能力、团队合作等，在评估过程中，需要对员工的绩效指标进行量化衡量和分级评估。

通过绩效评估，公司能够及时了解员工在工作中存在的问题和成长需求，并为员工提供有效的指导和后续培训机会，以帮助员工进一步提高个人能力和绩效水平。

三、制定个人发展计划和晋升机制联想认为，员工的职业成长和公司目标是相互关联和支持的，只有员工在工作中不断学习和提升自我，公司才能走得更远，员工才能获得更好的职业发展。

基于这一理念，联想制定了个人发展计划和晋升机制。

个人发展计划是根据员工的绩效评估和成长需求，制定的实施计划和目标，包括技能提升、职业发展和轮岗等方面。

计划旨在帮助员工不断提高专业能力、增强自信心和发掘发展潜力。

联想绩效考核指标篇一：联想公司绩效考核方法的实施与问题分析联想公司绩效考核方法的实施与问题分析【摘要】当今同行企业的竞争日趋激烈，为实现企业效益，促进企业发展，许多企业纷纷制定并实施了绩效管理体系。

由于绩效考核是绩效管理的关键环节，绩效考核的成功与否直接影响到整个绩效管理过程的有效性，因此选择适合企业的绩效考核方法，制定恰当的实施过程，显得尤为重要。

本文就联想公司绩效考核方法的实施，出现的问题及解决措施展开具体讨论。

【关键词】联想公司；绩效考核方法；问题【正文】：绩效考核是指考评主体对照工作目标或绩效标准，采用科学的方法，评定员工的工作任务完成情况、员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈给员工的过程。

绩效考核是绩效管理的关键环节，绩效考核的成功与否直接影响到整个绩效管理过程的有效性。

绩效考核是一个过程，是一个部门和员工的双向沟通过程。

目的是帮助员工提供工作质量，促进员工自身发展，确保个人、部门和公司的共同发展和绩效目标的最大实现。

1、联想公司现行绩效考核方法的实施联想公司绩效考核的思路为效果基础型考评，通过双向评估过程考核干部和员工；考核除了人员、薪酬以及奖惩调整等传统目的外，更是未来员工技能培训、工作改进和工作计划的重要依据，立足长远。

联想公司以“双因素”为理论基础，采取以目标考核法为主，自评与上级评价相结合，在考评过程中尊重被考评员工的意见的绩效考核方法。

联想公司在对员工工作业绩、工作表现和工作能力进行考核时，同时结合部门和个人两方面的绩效成绩，分配不同的权重，达到个人绩效与部门绩效相结合；在实施上体系为自我评价和上级评价相结合。

联想公司通过明确部门职责，把公司为达到总目标所要完成的一系列工作细化到各个相关部门，使得各部门以实现分目标为宗旨，履行其相应的部门工作责任并完成其应当承担的工作项目，并在部门内部，部门与部门之间，处与处之间，建立职责的联系、规章和规范，合理控制工作流程。

联想企业绩效管理分析报告1. 简介联想是一家中国的跨国科技企业，专注于电脑和相关技术产品的制造和销售。

作为全球最大的个人电脑制造商之一，联想在全球范围内拥有广泛的市场份额。

本报告将对联想企业绩效管理进行分析，以评估该公司取得的成绩和面临的挑战。

2. 绩效管理模型绩效管理是一种管理工具，用于跟踪和评估员工个人和组织目标的实现情况。

在联想，绩效管理模型基于以下几个方面：2.1 目标设定联想设定了明确的目标，以确保企业在竞争激烈的市场中取得成功。

这些目标包括市场份额的增长、产品创新的提升、客户满意度的提高等。

目标设定是绩效管理中的重要环节，可帮助企业实现战略规划和业务发展。

2.2 绩效评估联想采用多种评估方法来衡量员工和团队的绩效。

这些评估方法包括360度反馈、绩效考核和目标达成情况。

评估结果将作为个人和团队绩效考核的依据，并用于激励和奖励优秀表现的员工。

2.3 反馈和改进联想注重员工的反馈和改进。

绩效管理中，员工与领导进行定期的绩效反馈和讨论，以帮助他们理解自己的表现，并提供改进的机会。

联想鼓励员工通过培训和发展计划不断提升自己的能力，以适应快速变化的技术行业。

3. 绩效管理成果联想通过有效的绩效管理取得了显著的成果。

以下是几个重要的指标：3.1 市场份额增长通过不断创新和提供高质量的产品，联想成功地增加了其在全球市场的份额。

根据最新的数据，联想稳居全球个人电脑市场第一的位置，并进一步扩大了在智能手机和移动设备市场的份额。

这归功于联想优秀的绩效管理，使其团队不断努力追求卓越。

3.2 具有竞争力的产品线联想的绩效管理模型推动了创新和产品质量的提升。

通过与全球合作伙伴合作，并聘请一流的科技人才，联想不断推出具有竞争力的产品线，满足消费者不断变化的需求。

这极大地提升了联想在市场上的竞争力。

3.3 高效的团队合作联想注重团队合作和知识共享，促进了内部协同工作的良好氛围。

绩效管理使团队成员了解彼此的角色和责任，并确保每个人的贡献得到公正评估。

联想集团的绩效管理体系分析
联想集团是一家跨国集团公司，拥有国际性、体育性、金融性和社会性等多元化的业务模式，业务网络遍布全球100多个国家和地区。

联想集团采用绩效管理体系，积极推动联想旗下各品牌形象持续突出，并完善营运管理体系，打造品牌影响力的提升。

联想集团的绩效管理体系主要有以下几个方面：
第一，以绩效管理为基础打造灵活化、立体化的全球化管理机制，根据联想各个子公司市场特点及行业走势，孵化特色发展，与复杂市场保持平衡发展。

第二，以员工、人力资源活动为基础，根据各部门的职位要求和实际情况对员工进行能力考核。

公司通过科学严谨的考核准则，制定高效率的绩效评价体系，搭建绩效管理的框架，把握真实的员工绩效，指导和考核员工的能力及绩效，保证他们的有效表现。

第三，及时制定有效激励政策，结合各个子公司的情况，灵活实施各类激励政策，不仅能激发员工追求高度，带动实施并督促执行，更能持续激发团队绩效，增强团队凝聚力和激发绩效改进等动力。

最后，联想集团重视组织学习发展的有效性，每年为所属子公司的各部门管理者
及在重点岗位上的优秀员工开展各类培训活动，以保证各领域的专业水平持续提升。

综上所述，联想集团的绩效管理体系包括：采取灵活化、立体化的全球化绩效管理机制，建立有效的员工绩效考核体系，实施有效激励政策，以及关注组织学习发展。

联想集团通过实施绩效管理体系，有效激励员工，为公司未来发展奠定基础。

xxxx财年公司部门业绩评价基础及建议第一部分：部门业绩评价基础一、P与Q区别P为部门业绩评价结果，反映部门大团队努力工作取得的成果。

Q为部门团队个人工作评价的结果，反映员工个人在团队工作中与团队其他成员比较付出的努力与取得的成果。

所以，P是团队协作的评价，是结果导向的；Q是偏向于个人工作过程的评价，是过程导向的。

二、部门业绩评价指导思想部门业绩评价以引导并推动部门沿公司战略轨道前进为出发点，因公司战略方向和目标的改变而调整。

三、部门业绩评价目的1.监控、推进部门业务的良性发展，在推动部门目标达成的同时，推动公司整体目标的达成。

2.帮助部门更好地履行和完成自身职责。

3.推动部门之间形成良性的互为客户关系。

四、xxxx财年部门业绩评价原则1、部门业绩评价遵循公司规划指导，与公司规划相辅相承。

2、部门业绩评价结果导向化，并体现团队精神，是团队协作的结果。

3、业绩评价指标可量化，每个部门考核指标数为x个以内（含x个）。

4、业绩评价数据可从比较客观地由第三方提供。

5、业绩评价项目尽量体现部门关键业绩，尽量是部门可控的指标。

6、部门业绩评价方案确定到一级部门，部门内部二级部或处的业绩评价由部门自己提方案，人力资源部操作。

五、部门业绩评价组成的五大因素1. 业绩评价导向：公司推动业务发展方向的意愿体现，落实在评价指标及权重分配上。

2. 业绩评价指标与权重：实现多方位监控关键业务环节。

3. 业绩评价评分标准：推动部门实现承诺。

4. 业绩评价部门：实行第三方评价，尽可能客观与公正。

5. 评价系数与部门类别：体现责权利对等、风险与收益对等关系，落实在评价系数的转换上。

六、部门业绩评价中有关量化指标评分标准说明三个线性评分点的界定：xx分：离完成计划的目标有一定的差距。

xxx分：按计划保质量达成目标。

xxx分：经过努力，超任务高质量完成目标。

第二部分：分增值链1、事业部系统新兴业务成熟业务竞争力产品研发质量（1）成熟业务（台式电脑事业部、QDI事业部、笔记本事业部），xxxx财年部门业绩评价分指导思想：向产品与质量要竞争力。

联想公司员工绩效管理联想公司员工绩效管理绩效管理是企业运营过程中不可或缺的环节之一。

通过科学的绩效管理，企业可以以更高效的方式实现目标，提高员工工作效率与归属感，为企业的长远发展奠定基础。

联想公司一直重视员工绩效管理，积极推行绩效考核制度，通过评估员工表现、制定考核计划等方式，有效地提升员工绩效与工作效率。

一、联想公司绩效管理的特点联想公司的员工绩效管理有以下几个特点：1. 重视团队合作在联想公司，绩效评估不仅仅是评价单个员工的表现，而是充分考虑到团队的整体表现。

团队的成绩体现了团队内部协作能力、资源分配等方面的表现，所以对于团队管理和团队合作能力的加强也是联想公司绩效管理考核的重点。

2. 高度契合企业战略联想公司通过将绩效管理与企业战略高度契合，实现员工目标与企业战略的一致性。

员工个人的目标制定，都与企业战略及团队目标相一致，使得员工的工作目标更加明确、具体，并能够实现对企业战略的响应。

3. 突出结果导向联想公司的绩效管理制度始终走向结果导向，注重评估绩效的成果，调整评估体系，让员工在工作中充分发挥自己的优势，精益求精地完成任务。

通过这种方式，能够激励员工以更高的标准来衡量自己的工作，从而达到更高水平的结果。

二、联想公司员工绩效管理的实践1. 制定符合企业特点的考核方案联想公司针对不同岗位和不同层级的员工设计了相应的考核方案。

联想公司绩效管理主要通过绩效目标设定、滚动评估、评估结果落实和绩效奖励四个环节来推进员工绩效的展现和激发。

在企业目标与部门目标设定环节中，联想公司强调要依据市场状况和业务情况确定区别于其他企业的目标，让企业目标有实质性的指引作用。

在滚动评估环节中，联想公司强调要以老带新、远带近的方式测评绩效，既能够反映员工绩效，也能够有效提升员工的业务能力。

在评估结果落实环节中，联想公司强调要对绩效评估结果进行统计和分析，为绩效奖惩制度的合理落实提供依据。

2. 帮助员工发现问题，解决问题联想公司注重员工绩效考核的及时反馈，牢记“关怀员工，激励员工，培训员工”的基本原则。

联想集团有限公司员工绩效管理工作规范V1.06--------------------------------------------------------------------------------1 目的通过上级与员工之间就工作职责和提高工作绩效问题所作的持续的双向沟通，帮助主管和员工不断提高工作质量，促进员工发展，确保个人、部门和公司绩效目标的实现。

2 适用范围适用于各部门职员岗正式员工的绩效管理，工人岗员工的绩效管理办法另行规定。

3 名词解释3.1 绩效管理：绩效管理是上级与员工之间就工作职责和提高工作绩效问题持续进行的沟通过程。

它通常包括绩效计划、持续的绩效沟通（跟进与指导）、绩效记录、绩效考核、绩效诊断和提高等环节。

3.2 绩效考核：绩效考核作为绩效管理的一个环节，是指公司从上级的视角，对员工在一定时期内工作能力、工作态度、工作业绩等方面进行的全面、客观的评价。

公司绩效考核分季度绩效考核和年度绩效考核。

如无特别说明，本规范所指绩效考核均为季度绩效考核。

4 绩效管理工作主要环节5 各环节的具体要求5.1 制定季度工作计划（时间：每季度首月17日前）5.1.1 初稿阶段（时间：每季度首月3日前）：员工应参照本岗位《岗位责任书》、公司年度规划和部门年度规划，制定并向直接上级提交本季度《季度计划/考核表》。

5.1.2 确定阶段（时间：每季度首月17日前）：直接上级应对员工提交的计划初稿进行审定，并在进行季度绩效面谈时，与员工共同讨论《季度计划/考核表》；计划确定后，直接上级和员工各执一份，作为本季度的工作指导和考核依据。

《季度计划/考核表》模版见附件二，此模版为建议模版，各部门可以根据实际情况进行调整，但应提前将调整情况向人力资源部备案。

5.2 计划跟进与指导（时间：季度全过程）5.2.1 直接上级应观察和记录员工在计划执行过程中的重要业绩表现（长处与不足），就绩效问题与员工保持持续的沟通，并定期（建议至少每月一次）与员工一起就本季度计划执行情况进行正式的回顾和沟通，帮助员工分析、解决计划执行中已经存在或潜在的问题。