案例5 宝洁公司投资中国

______________________________________________________________________________________________________________精品资料 宝洁公司(P&G)简介 宝洁是美国第一大家庭日宝洁是美国第一大家庭日用品用品生产商，史创于1837年，经营300多个品牌的产品畅销140多个国家和地区，其中包括洗涤，纸制品，美颜品，食品和饮料，保健品五大类产品。

宝洁公司的口号是——“世界一流产品，美化您的生活。

宝洁在全球拥有大约十万六千名员工，2001年度的收入为390亿美元。

一、宝洁公司的经营理念1、注重人才，以人为本宝洁公司把人才视为公司最宝贵的财富，他们历来重视招聘优秀人才，他们向员工提供良好的福利待遇。

在历史上，宝洁是最早建立利润分享制度，使员工成为公司主人的先行者之一。

此外，宝洁还重视多元化的员工队伍带给公司的不同观点和建议，努力创造一种有利于集思广益的环境，以多样话给公司带来更大的竞争优势。

最优秀的人才加上最好的培训发展空间以及开明的工作环境是宝洁成功的基础。

2、消费者至上的观念宝洁公司成功的关键在于对消费者的深入了解以及不间断地开发具有突破性技术的新产品满足消费者的需求。

宝洁公司每年运用多种市场调研工具和技术与全球超过700万的消费者进行交流。

例如：入户访问和观察、举办消费者座谈会、问卷调查、访问商店、接受消费者反馈信息等。

宝洁公司在世界各地开展业务前，必定先对消费者、市场进行调研。

业务前，必定先对消费者、市场进行调研。

在进入中国市场之前，在进入中国市场之前，在进入中国市场之前，宝洁早在宝洁早在1985年就开始了中国的市场调研活动。

宝洁公司建立了一支专业的市场研究队伍。

3、不断创新的意识宝洁分布于全球的18个研究开发中心雇佣了超过8300名研究人员。

他们来自600多所不同的大学及研究机构。

宝洁每年用于技术研究和开发的投资超过17亿美元。

案例3-4：美国宝洁公司(P&G)在中国的投资宝洁公司创建于1837年，是世界上最大的日用消费品公司之一，总部设在美国辛辛那提，全球雇员超过12万，在全球80多个国家设有工厂及分公司，所经营的300多个品牌的产品畅销160多个国家和地区，其中包括洗发、护法、护肤用品、化妆品、婴儿护理产品、妇女卫生用品、医药、食品、饮料、织物、家居护理及个人清洁用品。

在2012年美国《财富》杂志公布年度“全球最受尊敬的公司”榜单，宝洁位居第9名，并在日化行业中位居榜首，同时在2012年世界500强排名第86名。

宝洁公司在中国的投资进程可以分为如下四个阶段：1. 进入中国市场阶段，即1987~1989年。

1987年宝洁公司到广州肥皂厂调研然后选择李嘉诚为合作伙伴。

宝洁公司于香港和记黄埔有限公司分别以69.25%和30.75%的股权比例在香港注册P&G-Hutchinson Ltd.（宝洁和记黄埔有限公司，简称“宝洁和黄”）。

1988年8月，宝洁与广州肥皂厂及广州经济技术开发区建设进出口贸易公司在中国广州组建了第一家合资企业——广州宝洁有限公司。

这是宝洁公司在中国成立的第一家合资企业，真正开始进入了中国市场。

2. “增资集权阶段”，即1990~1998年。

1990年，宝洁和记黄埔有限公司宣布对广州宝洁增资900万美元而广州肥皂厂没有经济实力增资，导致其所持有的股份缩减至20%。

1994年，宝洁和记黄埔公司又进行了两次合资，这既是为了扩大规模也是为了减少竞争对手。

先是与广州浪奇股份有限公司合资组建成广州宝洁有限公司，后来与北京日化二厂合资成立北京熊猫宝洁洗涤用品有限公司。

宝洁以65%的股份控股合资公司，同时宝洁公司支付给“熊猫”品牌50年的使用费 1.4亿人民币。

在两次合资以后，“熊猫”和“浪奇”两个品牌在市场的份额逐步萎缩，品牌价值逐渐减低，而“宝洁”品牌的地位逐步上升。

3. 宝洁公司独资化阶段，即1999~2004年。

宝洁营销案例分析一、企业介绍宝洁公司（Procto r ＆ Gamble）,简称P＆G，是一家美国消费日用品生产商，也是目前全球最大的日用品公司之一。

总部位于美国俄亥俄州辛辛那提，全球员工近110，000。

.208年，宝洁公司是世界上市值第六大公司，世界上利润第十四大公司。

它同时是财富500强中第十大最受赞誉的公司。

宝洁公司作为大众公认的百年公司，拥有畅销于150多个国家和地区的300多个品牌产品，其中包括洗发、护发、护肤用品、化妆品、婴儿护理产品、妇女卫生用品、医药、视频、饮料、织物、家居护理及个人清洁用品。

是实施“品牌多样化战略”最成功的公司，它最先在全球推出“品牌经理制”、“品牌保护机制”，毫无争议的成为整个行业的“领头羊”。

1988年宝洁在中国建立合资企业，广州宝洁有限公司注册成立，经过十几年的经营，宝洁在中国市场取得了巨大的成功。

宝洁在中国销售的品牌有：玉兰油、海飞丝、沙宣、飘柔、伊卡璐、潘婷、舒肤佳、佳洁士、护舒宝、帮宝适、碧浪、汰渍等。

三、市场研究市场研究是了解市场的重要手段。

通过调研，企业可以了解有关市场需求的因素，包括人口数量、购买力水平、消费结构、消费特点及趋势，还可以了解产品供应情况及竞争者的情况，为企业营销决策提供依据。

宝洁在进驻中国市场之前就针对中国市场的情况和特点进行分析和研究，并以此制定出科学的营销策略。

中国是世界上人口最多的国家，人口总数达13亿，消费群庞大，对日用品的需求量大，中国正逐步进入小康社会，居民的收入增加、消费水平提高，对于日用品等生活用品也有了更高的要求，市场前景十分广大。

但就当时的日化行业而言，国内上不存在一个能覆盖全国的企业和品牌，各个企业往往是安于服务一方百姓，各地区的企业都有自己的“势力范围”。

另外中国目前处于城市化进程，农村人口大量涌入城市，成为宝洁的一大潜在消费者。

中国那时也处在从计划经济体制向市场经济转变的社会大变革时期，经济体制的变革使市场购买力被激发，日化行业开始蓬勃发展，宝洁正是抓住这一时机，率先进驻中国市场。

宝洁公司并购案例分析天作之合，浴室联姻——宝洁公司并购吉列案例分析美国宝洁公司2005年1月28日宣布，将另一家老牌日用品生产商吉列公司收入囊中，整个交易金额高达570亿美元，创造了宝洁收购史上的最高峰。

合并后的新公司将在市值和营收方面超过竞争对手联合利华”，成为最大的日用消费品生产企业。

并购双方概况:(一)宝洁公司:始创于1837年的宝洁公司，是世界最大的日用消费品公司之一，在全球80多个国家和地区设有工厂及分公司，员工总数近11万人，经营300多个品牌，产品畅销160多个国家和地区，其中包括织物及家居护理品、美发美容品、婴儿及家庭护理品、健康护理品、食品及饮料等，宝洁也是收购市场上的常客，在收购吉列之前就曾经收购了德国威娜公司、施贵宝公司的伊卡露系列等。

2010年宝洁公司全球总销售额约为796.97忆美元，在2010年的《财富》全球500强排行榜上位居第66位。

如今宝洁的产品每天都同消费者发生着二十亿次的亲密接触，它的大名是家喻户晓，旗下品牌更是耳熟能详。

这些都离不开宝洁强大的产品研发能力，成熟的品牌管理技巧和生动灵活的卖场推销战略。

尤其是其“让品牌经理象管理不同的公司一样来管理不同的品牌”的品牌管理理念，使它各品牌之间相互独立、相互协作、相互竞争，也为其赢得了品牌管理鼻祖的美名;同时它对消费需求采取“精耕细作”，实行产品细分战略，对消费者实施交叉覆盖，以最大限度占有市场。

而在中国，近十年来都是中国日化用品行业翘首，其各类日化产品一直是中国消费者首选。

宝洁的飘柔、海飞丝、潘婷、舒肤佳、玉兰油、护舒宝、碧浪、汰渍和佳洁士等已经成为家喻户晓的品牌。

据调查数据显示，平均每位国人拥有的十件日常洗化用品中，保守估计，至少有3件出自宝洁，可见其在中国市场占有率相当之高。

(二)吉列公司吉列公司成立于1901年，总部位于美国马赛诸塞州的波士顿，销售一系列日用消费产品包括MACH3及VENUS品牌在内的吉列剃须刀、刀片及其他剃须用品、金霸王电池、欧乐-B手动及电动牙刷、博朗剃须产品及小家电。

经典公司理财案例精选公司理财所处的环境今非昔比,拓展公司理财的视野是我国许多公司发展的当务之急。

在公司内部,公司理财不仅要求将财务部门作为一个专业部门,而且应当关注公司的内部环境;同样,公司理财也需要一个良好的内部环境。

以下是小编为大家整理的关于经典公司理财案例，欢迎大家前来阅读!经典公司理财案例篇1宝洁公司始创于1837年，现宝洁公司总部设置在美国俄亥俄州辛辛那提市。

是世界上最大的日用消费品公司之一。

每天，在世界各地，宝洁公司的产品与全球一百六十多个国家和地区消费者发生着三十亿次亲密接触。

一九八八年，宝洁公司在广州成立了在中国的第一家合资企业-广州宝洁有限公司，从此开始了其中国业务发展的历程。

“企业对外公布发展目标的主要意义在于对持续增长的承诺。

因此我们重新设置了更能触摸到的外部目标，同时让内部的目标设置得更为充满张力和诱惑力。

” 而在20xx年前，雷富礼的前任迪克·雅格(Durk Jager)则对外设定了过高的目标，导致局面混乱，还丧失了对公司主要产品的关注。

雅格先生曾把公司年销售增长率的目标值定为7%至9%,雷富礼先生把这个过高的目标值降到更现实的4%至6%,并把每股收益增长率目标值从13%至15%降到不低于10%.不出两年，宝洁的业绩不仅超过了这两个新目标，还超越了许多竞争对手。

在今年接受《纽约时报》采访时，雷富礼明确地说道：“我们所有的产品在各自的领域都保持了强有力的竞争地位，保证必须占据全球2/3到70%的市场份额，这是最主要的增长动力。

”在20xx年他引导宝洁收购伊卡璐(Clairol)和20xx年收购威娜(Wella)护发业务，这两宗交易使公司业务重点发生了决定性转变，从普通产品转向利润更高的保健和美容业务。

在20xx年10月，则进行了对吉列的并购。

“我们的选择标准是首先必须是我们熟悉和了解的产品和行业，同时必须是达到10亿~70亿美元年收入的规模。

”事实上，这样的战略使得宝洁在产品琳琅满目的同时，保证了其2/3的销售额来自于22个产品上，而大约16个国家和地区则贡献了整个宝洁85%以上的业务规模。

有关产品策略的案例篇一：产品策略案例1产品策略案例案例1强手出击——宝洁公司的品牌之路宝洁公司的历史可以用两个字来概括，一是老，二是新。

宝洁公司创立于19世纪30年代，至今已有160余年的历史，在世界500强里，历史恐怕是最悠久的了，说它是“百年老店”恰如其分。

在160多年的历史上，宝洁公司不断有新的品牌问世，到目前为止,已开发出300余种产品，说它新，一点也不为过。

“宝洁”一开始生产肥皂和蜡烛，在市场激烈竞争中，只能勉强维持度日。

19世纪80年代，宝洁传到了第二代人手中，在两个人的通力合作下开发出了一种成本低廉、质量优异的白色香皂，二人将其命名为“象牙”牌，并投入11000美元为其作广告，这在当时是一个惊人之举。

但实践证明，二人的做法是正确的，消费者对象牙牌香皂的认可程度在不断增强，到1890年，宝洁的年销售额已达数百万美元。

开发与创新是宝洁公司的灵魂。

宝洁公司是美国最早建立研究与开发机构的大企业之一。

目前,宝洁公司在世界各地建立了18个技术开发中心，公司拥有8300多名科研人员，每年研究与开发的投入达到15亿美元，平均每年申请专利20，000项。

到目前为止，宝洁公司已开发出的品牌涉及洗涤和清洁用品、纸品、美容美发、保健用品、食品饮料，共计300多种。

宝洁向中国推介自己的产品是从老百姓的头发开始的.当“头屑去无踪，秀发更出众”的广告词出现在电视屏幕上时，人们认识了宝洁在中国推出的第一个品牌一一海飞丝。

宝洁告诉观众，头皮屑会影响一个人的形象。

调查表明，一个月后，海飞丝在广州的市场认知率达到99％。

此后，宝洁以广告为重点，将触角伸向北京、天津和成都等地，通过独资、合资、合作以及设立投资性机构的方式，将它的产品打向全国。

宝洁公司认为，成功的品牌开发来自市场调查。

宝洁公司建立了一支专业调查队伍，他们的足迹遍及全国城乡。

调查人员深入普通百姓家庭，与消费者同吃、同住，观察他们的生活习惯，看他们如何洗衣服、如何刷牙、如何洗头、如何给孩子换尿布。

案例：宝洁公司宝洁简介：宝洁（172年历史）（参考商标图片）至今依然是世界上最长寿的公司之一（注：世界最长寿企业是日本大阪寺庙建筑企业金刚组。

它成立于公元578年，传到第40代，已有1400多年的历史。

），甚至比联合国里2/3的国家的年纪都要大。

2008年宝洁销售额超过835亿美元，这也超过了许多国家的国民生产总值。

宝洁旗下有300多个品牌、产品畅销130多个国家和地区、在全球80多个国家和地区拥有138000多名雇员。

在全球，宝洁产品每天与消费者接触高达30亿次。

在172年的历史中，宝洁凭借其优质的产品和高超的营销技术赢得了全球消费者的青睐。

自1988年以来，宝洁在中国的直接投资超过10亿美元（30年来，中国实际利用外商直接投资总额累计达到了8526亿美元），20多个品牌的产品畅销中国。

宝洁在中国现有三个产品品类：美尚、健康和家庭护理，共计21个品牌宝洁的目标是到2020年，宝洁产品进入大中华区的家家户户。

宝洁的来历：1837年，英格兰移民威廉•波科特（William Procter）和爱尔兰移民詹姆斯•甘博（James Gamble）在美国辛辛那提市创立了宝洁——当时还是一个以生产肥皂和蜡烛为主的公司。

威廉一开始就从事蜡烛制造生意，而不久詹姆斯也学习制造蜡烛。

巧合的是，两人娶了一对姐妹为妻，在岳父的撮合下，这对连襟伙伴于1837年4月12日开始共同生产、销售肥皂和蜡烛。

这样一个创业地点和时间，给宝洁带来了巨大的机遇。

首先，辛辛那提市是以肉品加工业为主的工业中心，为宝洁的肥皂和蜡烛的生产制造提供了丰富的原料，并且也让宝洁有机会接触到先进的生产体系。

其次，美国南北战争的爆发使得军需蜡烛的需求剧增，这为宝洁创造了大规模扩张的机会。

战争结束后，宝洁迅速地找到了事业增长的新来源——象牙香皂（颜色洁白）。

第二次世界大战后的15年，宝洁步入产品多元化时期。

将产品范围从原有的香皂、烹调用油和其他油类制品，扩展到食品与饮料、口腔保健品及纸类用品。

案例宝洁公司投资中国——成功的营销策略宝洁公司的全称是普罗克特与甘布尔公司（Procter & Gamble Company），是1837年由威廉·普罗克特和詹姆斯·甘布尔两人在美国中西部的辛辛那提创办的主要生产肥皂和蜡烛的公司，两人的姓氏作为公司的名称一直沿用至今。

宝洁公司目前是世界上最大的洗涤和护肤保健品制造商。

与其他西方跨国公司相比，宝洁公司进入中国市场较早，早在改革开放之初就开始在中国市场进行大规模的市场调研工作，1988年正式成立广州宝洁有限公司，后来又陆续在其他城市成立了若干公司。

经过十几年的经营，宝洁公司在中国市场取得了巨大的成功，在品牌数量和市场占有率两方面都处于市场领先地位。

据中华全国商业信息中心对中国化妆洗涤用品市场的抽样调查表明，到1998年5月止，在洗发、美容、洗衣粉、香皂和牙膏五类产品领先的前5家中国品牌和外资品牌中（共25个品牌），宝洁公司一家即拥有8个品牌，占主要品牌数的近1/3，市场占有率分别为洗发类43.1%、美容类13.1%、洗衣粉类28.1%、香皂类27.8%、牙膏类13.9%。

宝洁公司在中国市场的巨大成功一方面与它的全球市场优势地位有关，另一方面更得益于它独具中国特色的营销策略。

一、标准化与差异化策略的有机结合首先，宝洁公司为了掌握中国市场的第一手资料，组织了两批市场调研队伍，一批采用“洋办法”，即西方公司拿手的市场预测、定量研究、定性分析、座谈会、研讨会以及商店调查等方式，另一批则采用人盯人的“土办法”，即派出非专业调研人员深入大江南北、穷乡僻壤，不仅系统研究中国百姓的衣、食、住、行，而且详细观察他们如何梳妆、清扫、换尿布、刷牙。

在大量市场调研的基础上，宝洁公司一方面把它的品牌换上十足中国化的名称如玉兰油、飘柔、海飞丝、潘婷、舒肤佳、碧浪、汰渍等，另一方面针对中国民众热爱大自然，崇尚中草药疗效的普遍心理，在许多产品中加入了天然药用植物成分。

宝洁（中国）公司的供应链管理一、宝洁（中国）公司的供应链管理宝洁公司作为世界上顶尖的日用品制造厂商，其与沃尔玛公司的合作是供应链管理的典范。

由于中国国情的特殊，例如物流信息不畅通，信用体系不健全，分销渠道不灵活，采购及库存与配送观念落后，使宝洁公司在中国不得不采取独特的供应链管理方式，即以对分销商的管理为中心，以建立顺畅的营销通路为目的，使产品能顺畅地推向消费者。

以下即为宝洁（中国）公司的供应链渠道（通路）管理的实践。

宝洁公司在1988年进入中国市场，在十余年时间里，宝洁（中国）公司在渠道管理上经历了三个发展阶段。

1988年至1992年，宝洁（中国）公司对分销商采取的是典型的“推压”式管理方式，将产品直接销售给分销机构，以分销商缴纳货款为分水岭来确认产品所有权的转移。

宝洁（中国）公司相信，如果产品的所有权发生了转移，那么，产品的销售责任同时也发生了转移。

接下来的产品怎样销售、销售给谁是分销商或批发商考虑的事情。

在这种销售理念的支配下，宝洁（中国）公司销售部门的主要任务是寻找分销商或批发商，促使其订购更多的商品，并且有能力回收货款。

问题是显而易见的，回款难和市场覆盖差是这种渠道管理模式的瘤疾，宝洁（中国）公司也不例外。

因此，从1992年开始，公司开始“帮助”分销商销售自己的产品，同时对市场覆盖进程加大推广力度，在一定程度上解决了市场覆盖问题。

同时，由于宝洁（中国）公司突出的市场地位，使得宝洁产品成了价格“标靶”，即“宝洁”的产品被多数分销商树立为价格标杆，用以表明自己的商店中，至少是同类产品的销售价格低廉。

它们通过不断地降低宝洁产品的零售价格，来招徕零售商，进而造成渠道的混乱，使宝洁（中国）公司遭受了巨大损失。

在这种情况下，1995年以后，宝洁（中国）公司开始推行严格的数字化管理，为分销商转型做好准备。

1999年7月，宝洁（中国）公司推出了“宝洁分销商2005计划”。

“2005宝洁分销商计划”指明了分销商的经营定位和发展方向，并详细介绍了宝洁（中国）公司帮助分销商向新的经营定位和发展方向过渡的措施。

宝洁捐助希望小学拓展商业舞台宝洁公司是在华跨国公司里面捐助希望小学最多的公司，从1996年开始，用于教育的资助额已经达到320万元，先后兴建了188所希望小学。

宝洁捐助希望小学上建立了一套成熟模式。

宝洁的很多商业合作伙伴也和宝洁一同建立希望小学。

比如，正大旗下的易初莲花和宝洁也合作建立了易初莲花希望小学，宝洁（中国）公司对外事务部经理王成仓认为，这是从另一个模式上开拓了我们商业合作的舞台。

百事开办土豆农场沙漠变绿洲百事公司投资了近2亿元人民币，在中国各地开发土豆种植项目，在内蒙古建立了种植基地，使沙漠变绿洲，并在其它地区进行推广。

百事方面相关负责人邰祥梅女士表示，百事从生意角度取得了自己的基本目的，要有回报，要做生意，并非纯粹地改造沙漠，但同时也把沙漠改造为良田。

正大集团推进标准化养殖在中国相对贫困的西北等地区，正大集团将优良种苗、种子提供给农民，并向农民提供优良的管理模式。

据不完全统计，正大集团平均每年给农民放畜的数量达到2.1亿只。

正大每年提供的合同饲料有15万吨，现有的肉鸡规模饲料专业户2万户，直接参与养殖的人数有26万人，每年提供有机肥共计40万吨。

并帮助农民按照正大的标准建设鸡舍和猪舍。

通过对农民进行持续不断地技术培训，让农民成为养殖能手，从而推动提高中国整个畜牧业饲养水平。

4、万通地产打造中国首个绿色社区标准指标体系2004年3月28日，万通地产集团感恩日活动在北京举行。

活动首次展示了万通地产自创业至今十余年中所做的公益活动。

其间举行隆重仪式与着名环保组织“地球村”结成公益战略合作联盟，以致力于打造中国首个“绿色社区标准指标体系”，以升华万通地产的企业价值与社会责任。

目前，社会责任成为构成企业竞争力的重要元素。

通过此次行动，充分展现了万通公司的社会责任与其投身公益活动积极性，这在无形之中提升了万通地产的品牌竞争力。

2、海信集团董事长周厚健提案家电节能在2004年3月份召开的十届全国人大二次会议上，作为全国人大代表的海信集团周厚健董事长，上交了关于“加快立法，全民节能”的提案。

关于对宝洁洗护产品成功抢占中国市场案例分析摘要：宝洁（P&G）集团公司于1837年间于美国俄亥俄州辛辛那提城成立。

到1988年，宝洁公司在全世界140多个国家和地区有经销活动，销售着160多个品牌的产品，成为家庭清洁用品、健康保健和个人卫生用品及食品行业众多企业的带头人。

1988年，宝洁开始进军中国大陆市场。

由于其市场定位的成功，很快狂潮般占领了中国的高档日用洗洁用品市场，成为这个行业最知名的品牌。

宝洁进军中国仅3年即实现盈利，创下世界500强速度之最。

此后，其销售额以平均每年50％的速度递增。

飘柔作为宝洁进入中国市场最早、最成功的品牌之一，占据着整个国内洗发水市场份额的40%，在宝洁（中国）的品牌家族中，地位相当重要。

宝洁的价格战收效甚佳。

据报道，宝洁中国2001—2003连续三年销售增长率超过了25%，利润以平均每年140%的速度增长。

其三大品牌—飘柔、海飞丝和潘婷收复了失地，重新占据市场的大半江山。

有研究调查数据表明，截止2006年底宝洁旗下的洗护产品占据着中国超过60%的市场份额。

关键字：宝洁公司、洗护产品、中国、（一）宝洁中国战略分析始创于1837年的美国procter & gamble (P&G)公司，是目前世界上名列前茅的日用消费品制造商和经销商，是世界上最大的日用消费品公司。

它在世界56个国家设有工厂及分公司，所经营的300个品牌畅销140个国家和地区，其中包括食品、纸品、洗涤用品、肥皂、药品、护发护肤产品、化妆品等。

P&G的国际部是业务发展得最快的一部门，其销售量和利润越过P&G公司销售和利润总额的50％。

每天，宝洁公司的品牌同全球的广大消费者发生着三十亿次的亲密接触。

宝洁公司拥有众多深受信赖的优质、领先品牌，包括帮宝适、佳洁士、汰渍、碧浪、舒肤佳、飘柔、潘婷、海飞丝、威娜、玉兰油、欧乐-B、金霸王、吉列、博朗等。

为开展全球战略并抢先占领中国洗护用品市场以获取高额利润，宝洁（P&G）公司于1988年8月创建了在中国的第一间合资企业--广州宝洁有限公司，专门生产洗涤护肤用品；1990年合资各方为满足日益增长的市场需要又创办了广州宝洁纸品有限公司；1992年再次合资创建广州宝洁洗涤用品有限公司，然后陆续在北京、天津、上海、成都建立了分公司，并先后在华东、华南、西北、华北等地建立分销机构，不断向市场推出多种品牌的产品，提供一流的产品和服务、销售覆盖面遍及全国。

《国际经济合作》（第二版）案例分析要点第一章案例分析本案例基于商务部统计材料简单介绍了中国对外贸易和国际经济合作的主要方式及各自的发展概况，主要目的在于让学生熟悉贸易和国际经济合作的主要方式，对以上两个概念加以正确区分。

建议可以在教学过程中布置统计资料搜集的课堂作业，如要求学生课后搜集下载和整理《世界投资报告》系列报告，搜集和整理最新的中国对外贸易和投资的数据，使学生熟悉和了解有关贸易和投资数据的来源，提升学生的数据搜集和整理能力。

第二章案例分析本章案例主要目的在于让学生能够大致分析企业进行国际直接投资的主要动机和常见作法。

1. 简述美国宝洁公司的发展史，可以适当展开介绍一下当前其他比较著名的海洗涤用品行业跨国公司，如联合丽华等。

2. 宝洁在华经营史是一部典型的外资企业由合资走向独资的演变史，在中国国企改革攻坚时期具有普遍性和代表性。

这一演变的通常作法如下：外国投资者首先与国内合作伙伴设立合资公司，往往要求中方剥离有价值的核心资产用于合资而将企业包袱丢给国内合作伙伴，随后以设备进口和原料进口等方式逐渐转移合资公司利润从而造成持续数年的亏损，再适时以市场前景为由提出增资，而此时饱受几年亏损的中方无力增资，遂只得答应提升外方股权比例，通常经过几轮增资扩股后，外方会提出买断中方股份，从而最终将合资公司变成外商独资企业，而最初合资的中方优质资产也转到外方名下。

尽管不同企业其具体过程有所差异，但基本套路大同小异。

3. 宝洁公司来华投资的主要动机有：市场导向，降低成本导向，全球战略导向等。

4. 垄断优势论可以部分地解释宝洁公司对华投资行为。

宝洁公司的垄断优势主要体现在：拥有较先进技术、世界知名品牌，较强的产品营销能力，雄厚的资金实力等。

第三章案例分析1. 简述汉高的发展史，适当展开介绍一下化学行业的著名跨国公司，如德国巴斯夫、美国杜邦等。

2. 汉高的快速扩张主要借助于跨境并购。

结合案例材料让学生了解并购给汉高带来的益处，如快速进入新领域、消灭竞争对手等。

总部设在波士顿的吉列公司成立于１９０１年，目前有雇员３万人，主要生产剃须产品、电池和口腔清洁卫生产品，去年第四季度盈利４．７５亿美元。

总部设在辛辛那提的宝洁公司是美国最大日用保洁品生产商，拥有雇员近１１万人，去年第四季度盈利２０．４亿美元。

预计两家公司合并后，每年将节约１４０亿到１６０亿美元经营本钱。

合并后公司将裁减员工约６０００人，约占两公司员工总数的４％。

据悉，并购事宜已经获宝洁和吉列公司董事会许可，但这项合并还有待监管部门的批准。

催生最大的日用品公司一向以多品牌战略扩张的宝洁已经在洗涤用品、护肤用品、婴儿产品等多个日用品市场站稳脚跟，并推出了飘柔、沙宣、汰渍等一系列为国人所熟知的日化品牌。

与吉列的合并使其得以进军剃须刀、须后水以及电池及小家电市场。

宝洁方面表示，这一并购将造就世界上最大的日用品公司，并使宝洁超越竞争对手联合利华成为这一市场的霸主。

宝洁公司董事长兼首席执行官雷富礼将自己和吉列的“联姻〞视作“非常般配的强强联合〞，他认为，吉列和宝洁拥有相似的企业文化，并且都将公司的核心业务放在品牌推广、产品创新、扩大规模等方面，合并之后会很容易磨合。

据悉，吉列公司的首席执行官JamesM.Kilts将成为宝洁公司的副总裁，并参加宝洁公司董事会。

宝洁与吉列的这项交易将以0.975：1比例的换股方式进行，换股之后，吉列的股票将会从原来的每股45.85美元升值至53.94美元，上升幅度到达18%。

这样的预期毫无疑问将会令每一位吉列的股东乐开了花。

在这场看起来皆大欢喜的购并中，惟一受到损失的就是一局部宝洁的员工了。

虽然并购之后的两大公司的业务部门合并可以使公司省下每年140亿至160亿美元的营运开支，然而裁员也是不可防止的。

据宝洁公司透露，公司方案在全球范围内裁员6000人，这一数字是宝洁全球工作团队的4%。

目前，宝洁公司在中国的雇员数量超过4000人，对于这一全球裁员方案是否会对中国雇员造成影响，宝洁〔中国〕方面未对此予以答复。

宝洁公司对外投资分析宝洁公司（Procter & Gamble，P&G），总部位于美国俄亥俄州辛辛那堤，是一家美国消费日用品生产商，也是目前全球最大的日用品公司之一。

2008年，宝洁公司是世界上市值第6大公司，世界上利润第14大公司，同时是财富500强中第十大最受赞誉的公司。

全球员工近110,000人，在全球80多个国家设有工厂及分公司，所经营的300多个品牌的产品畅销160多个国家和地区，其中包括洗发、护发、护肤用品、化妆品、婴儿护理产品、妇女卫生用品、医药、食品、饮料、织物、家居护理及个人清洁用品。

在中国，推出飘柔、海飞丝、潘婷、玉兰油、护舒宝、碧浪、汰渍和佳洁士等家喻户晓的品牌。

作为一家大型的国际企业，宝洁公司在几十年间占据中国60%的市场份额，取得如此大的成功的主要原因为其自身的努力以及出色的战略方案。

下面运用邓宁的国际生产折中理论进行分析。

国际生产折中理论，又称国际生产综合理论，该理论指出：企业要从事对外直接投资必须同时具备三大优势，即所有权优势、内部化优势、区位优势。

一、所有权优势所有权优势，是指企业拥有或能够获得的其他企业所没有或无法获得的资源及所有权。

在品牌战略上，宝洁旗下约有300个品牌。

多品牌的频繁出击，使公司在顾客心目中树立起实力雄厚的形象，形成了良好的金融和货币优势。

在规模上，宝洁公司在全球80多个国家设有工厂及分公司，全球员工近110,000人，所经营的300多个品牌的产品畅销160多个国家和地区，全球化经营规模使宝洁公司拥有良好的企业规模优势。

在销售模式方面，沃尔玛、家乐福等国际化零售连锁集团的大卖场一向是宝洁良好的合作伙伴，宝洁和沃尔玛开创的销售模式甚至被命名为“宝玛模式”。

由此可见，宝洁公司在抢占市场份额的同时，通过与卖场达成良好的合作伙伴关系，让卖场给予其他的竞争对手施压，从而达到其垄断行业的目的。

在中国市场方面，宝洁公司采用了独具中国特色的营销策略：标准化与差异化策略的有机结合、具有中国特色的促销手段、无缝分销策略。