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情境领导力解决方案一、啥是情境领导力。
咱先得搞清楚啥是情境领导力。
简单说呢，就是领导不能老是用一招吃遍天下，得根据不同的情况、不同的手下人，灵活地改变领导方式。
就好比你去钓鱼，不同的鱼得用不同的饵，不同的天气、水域也得调整钓法一样。
比如说，你手下有个新员工小李，啥都不太懂，刚入职像个迷路的小羊羔。
这时候你就得用“指令型”领导方式，直接告诉他干啥、咋干，就像给他画了个特别详细的地图，让他跟着走就成。
再看老张，在公司干了好些年，经验丰富得很。
你要是还像对小李那样指挥他，他肯定心里不爽。
这时候就得用“参与型”领导方式，多听听他的想法，跟他商量着来，就像两个老朋友一起探讨怎么把事情干得更漂亮。
二、问题分析。
1. 员工能力参差不齐。
咱公司里的员工啊，能力那是千差万别。
有的是刚毕业的大学生，充满热情但啥都得从头学；有的是老油条，业务熟练但可能有点懒或者想法太多。
这种情况下，如果领导只用一种方式，那肯定要出乱子。
比如说，对新员工放手不管，让他们自己摸索，那他们可能就像没头的苍蝇，到处乱撞；而对老员工管得太死，他们就会觉得不被尊重，工作积极性一下子就没了。
2. 工作任务多样化。
工作任务也是五花八门的。
有时候是紧急又重要的项目，得快速出成果；有时候是长期的、需要慢慢打磨的任务。
要是领导不根据任务的特点调整领导方式，那也不行。
就像打仗，打闪电战和持久战的打法能一样吗？紧急任务的时候，可能就得更强调指令性，快速决策、快速执行；长期任务呢，就得多让员工参与，发挥他们的创造力和耐心。
三、解决方案。
1. 评估员工和任务。
领导得练就一双火眼金睛，先好好评估每个员工的能力水平和工作态度。
这就像厨师做菜前得先看看食材新鲜不新鲜、是啥种类一样。
同时，对任务也要分析得透透的，看看是急活还是慢工出细活的那种。
对于能力低、经验少的员工，在简单任务上可以开始用指令型领导方式，随着他们能力提升，慢慢转向支持型。
比如说，小王刚开始做数据录入工作，你就告诉他具体怎么操作软件，每天要完成多少量。
《一分钟经理人》(美)肯·布兰佳斯宾塞·约翰逊著 / 南海出版公司【一句话点评】给你一分钟，你能做什么？你能做好什么？《一分钟经理人》打破了常规的管理思路，能够让领导者学会轻松的管理，同样也可以让一个员工在阅读后，受益成为一个一分钟的高效人！【第一个诀窍：一分钟目标】一分钟目标，是一分钟经理人的第一个诀窍，也是一分钟管理的基础。
在大多数组织中，如果你问老板某个员工在做什么，再去询问员工本人，往往会得到两种截然不同的回答。
实际上，在我以前工作的一些组织里，我自己和我的上司对我的工作任务也有着完全不同的理解，虽然我们的看法偶尔也会一致，但那仅仅是巧合而已。
这样一来，我就会因为没有做某些事情而陷入麻烦，而事实上，我从没想到这些事是我该做的。
一分钟经理人总是把工作任务和责任交代得清清楚楚。
不论是他下达的任务还是我们讨论后决定要做的事，我们都会把它们化为目标写在一张纸上。
一分钟经理人认为：描述一个目标及其实现标准不应该超过250字。
他认为，任何人应该都能在一分钟之内把这个目标读一遍。
写好目标之后，我们俩各一份，这样一切任务就很清楚了，我们也能根据这些目标来定期检查工作进度。
一分钟经理人很相信80/20目标设定法则。
也就是说，你得到的80%真正重要的成功都来自于你20%的目标，所以我们只对那20%设定一分钟目标，即我们的关键任务——可能一共只有3~6个工作目标。
当然，我们总是针对具体的项目，设定具体的一分钟目标。
这样，每个人都从一开始就知道要得到怎样的结果。
界定问题的时候，从行为而不是态度或感觉的角度进行阐述，从可观察、可测量的角度描述到底发生了什么。
同时，如果你说不出你所希望的情形，那你就还没有真正发现问题，而只是在抱怨而已。
只有现实情况与你希望的情况有出入的时候，问题才可能存在。
【一分钟目标为什么有效】我相信大部分经理人都知道自己想让下属完成什么工作，他们只是不想费力跟下属解释清楚罢了。
做好情境领导案例：全同在某大型家电产品公司工作，前几年因为工作特别突出被从基层职员提拔为西区的大区经理。
他现在管理着10个人。
全同认为自己是“富有人情味的人”，但他的手下工作效率并不高。
全同的手下出现了分化，一部分人有能力而且积极地完成工作，而另一些人则显得对工作漠不关心且难以完成工作。
有两个典型：王强和吴力。
王强已经工作四年，是个靠得住的人，平时关心顾客，工作有效率。
全同与王强处得很好，而且他相信王强能在没有监督的情况下完成工作。
吴力的情况则完全不同，他在这个岗位上的时间还不到一年。
在全同看来，吴力在与同事的交往上花了太多的时间。
每天吴力都是第一个下班的人，他几乎没有完成过规定标准75%的工作量。
全同经常找吴力谈话，明确的告诉他应该达到的目标和标准。
但没有什么效果。
在一次沟通技巧培训课程结束后，全同决定对每个人要更加友善和坦诚，尤其是对吴力和其它表现差的人，他要更关心他们的生活、理解他们的感受。
因为从前他给了他们太多的压力，要求他们取得更高的绩效并建立有纪律的工作习惯。
他希望吴力（还有其他人）会逐渐成长并进入良好的工作状态。
两个星期后，全同坐在自己的办公室里，心情沮丧。
他在自己领导风格方面所做的改变显然是不成功的，不仅吴力的绩效没有提高，而且其他雇员（包括王强在内）的工作业绩与以前相比，都出现了下滑。
假日购物黄金季节正处于关键时刻，全同的老板正不断的向他施加压力，要求他马上进行改进。
全同想知道：到底哪里出了问题呢？情境领导的来由1969年，美国组织行为学家保罗?赫塞博士(PaulHersey)出版了《管理与组织行为》（ManagementandOrganizationalBehavior），并在书中全面阐述了情境领导模式。
赫塞认为：只有以不同的领导风格配合部属的不同发展阶段，才能高效达成目标，这种方法称为情境领导。
这一理论一经推出，立即受到了西方企业的广泛关注。
1975年，保罗赫塞创立了美国领导力研究中心，推出情境领导（SituationalLeadeDship）培训课程。
一分钟经理人经典专题第一篇：一分钟经理人经典专题一分钟经理人——管理篇一分钟目标：提要制定一分钟目标很简称：1．对目标的意见一致。
2．知道什么是有效的行动。
3．将你的每个目标用不超过250个字写在一张纸上。
4．经常阅读每一个目标，而且每读一次只要一分钟左右。
5．从你的工作日里拿出一分钟检查一下你的工作。
6．看看你的行动是否与目标相符。
—分钟称赞：提要当你做到以下几点时，一分钟称赞就会发挥作用：1．从一开始就告诉人们，让他们知道他们自己干的怎么样。
2．及时称赞他们。
3．明确地告诉他们什么事情做的对。
4．告诉人们你对他们的工作感到很满意，他们的工作对企业和其他在这里工作的人们都有帮助。
5．然后停下来，沉默一会，让他们“感到”你的心情多么愉快。
6．鼓励他们多做这样的事。
7．与他们握手或用某种方式与他们接触，使他们清楚地知道你支持他们在企业中取得成功。
—分钟指责：提要当你做到以下几点时、一分钟指责就会起作用。
1.事先就告诉人们，而且是用毫不合含糊的字眼告诉人们，你会使他们知道自己工作得怎样。
指责的前半部分2.及时地给予指责。
3.准确地告诉人们做错了什么。
4.用毫不含糊的字眼告诉人们你此刻的心情。
5.做几秒钟令人不舒服的沉默、让他们能感觉到你的心情。
指责的后半部分6.同他们握手或用某种方式进行接触，使他们懂得你是诚挚地站在他们一边。
7.让他们想起你是怎样地器重他们。
8.再次表明你所不满的是他们工作的失误，而不是他们本人。
9.指责完了，就是完了。
成为一分钟经理的经验——最重要的概括送给你自己和别人一份能用较少的时间取得较大成绩的礼物。
制定目标，对行为进行称赞或指责，给人们以鼓励，讲真话，精神愉快，努力工作，热爱生活，并鼓励和你一起工作的人们也像你这样做。
第二篇：一分钟经理人[范文]一分钟经理人：管理的“三板斧”对于大多数人而言，经理人管什么？有人会十分肯定地说，“无非就是管理下属”。
但如果这样行事的话，非得撞得头碰血流不可。
情境领导模式一种有效和实用的员工开发工具一、引言“情境领导”在全世界培训了超过1000万的职业经理人,被证明为一门提高领导艺术和团队绩效的实用培训课程.麦肯特公司2002年3月邀请“情境领导”的创始人、领导力研究中心主席保罗·赫塞博士在北京、深圳、上海三地首次来华授课,掀起了一股“情境领导”的学习热潮.由于该课程的有效和实用性,麦肯特公司根据客户和市场的需求,随后独家代理“情境领导”中文版在中国的推广,经过中文翻译和本土开发,从 2002年6月以来,在中国许多城市,举办了多次中文情境领导公开课和企业内训,得到中国众多的本土和跨国公司的认可.笔者在多次参加情境领导培训包括保罗·赫塞博士首次来华授课和笔者进行授课时,感觉到学员在为能有机会接受财富500强常用领导力的培训课程情境领导而高兴的同时,也非常关注课程的实用性,并希望经过该培训能很快有效地在工作中得到应用,尽快改善和提高团队的业绩.其中学员经常提到作为团队领导者要想持续保持团队绩效的提高,除了领导员工,还应承担起员工的开发,这样才能使企业可持续良性发展,但如何能做到这在目前市场竞争,就是人才的竞争的时代尤为重要.通常领导力的培训课程强调领导者自身能力的建立和开发,对员工的开发没有明确实用的方法,而情境领导这个以被领导者为中心的模式,可以提供一套开发员工有效和实用的工具,增加员工的满意度,提高员工、自己和团队的绩效,让员工和自己领导的团队一起成长.“情境领导”的创始人保罗·赫塞博士是一位着名的行为学家.一直致力于研究如何从不同员工的行为,来诊断出被领导者的工作表现,以及领导者应该采取的领导模式.在20世纪60年代中期,他率先发表了“情境领导模式”的理论.在之后的30年里,赫塞博士更组织了一个“领导研究中心”来不断地研究,更新完善“情境领导”的理论,更增加了大量的实际之例证,并制作了很多的习题,来帮助领导者领会“情境领导”的精髓.一般理论很少能转变成为可实际操作的模式,所以不会被复制和采用.而情境领导理论经过30年的实践和开发,已成为一种有效的并被广泛采用的工作模式.我们经过培训可以掌握情境领导模式的精髓,如果我们在工作中应用情境领导模式对我们开发员工,提高领导能力和提高团队绩效是有实质性帮助的.我想这也正是全球100多个国家1000万职业经理人接受和采用情境领导模式培训的原因.二、案例A新的团队领导者和初步分析在谈到情境领导如何指导进行员工开发之前,我们来分析一个案例.在一家计算机维修服务公司,王工是一位优秀的计算机维修服务工程师,他的计算机维修技术在公司是最好的,同时他服务的客户满意度最高,公司经理对他的工作非常放心,放手让他自己工作.公司经理根据他优秀的表现,提拔他到行政办公室负责管理一个计算机维修工程师团队,基本上也是放手让他自己工作.然而经过一段时间,,发现该团队成员之间不是很融洽,并且客户对该团队维修服务满意度远不如王工原来的满意度,并且经常不能按时为客户提供服务.王工也开始抱怨团队成员没有他的技术好,经常自己亲自做维修,同时也开始抱怨公司.为什么会出问题,因为公司经理仍然采用原来的领导方式来领导角色发生改变的王工,没有负责起有效的开发王工的责任,王工也没有成为一个合适的团队领导者.我们来初步分析案例A,如图一：组织技能模型,组织结构中不同阶层,都需要3种技能,即：技术、人际和概念技能,但不同的阶层需要的权重不一样.王工原来属于非管理阶层,他主要需要的是技术技能,所以王工由于他的计算机维修技术在公司最好,他在本团队中绩效最好,公司经理当然对他的工作最放心.然而提升王工为计算机维修工程师团队的负责人之后,王工没有很好地转变角色；而最大的问题是公司经理认为王工是一位优秀的工程师,也会是该专业优秀的团队领导者,没有对王工采用合适和改变的领导风格,仍采用以前的风格,当然会出问题.根据图一,王工提升为主管阶层,他主要需要的技能已由技术技能转变为人际技能,所以他的人际技能需要提升,而他责怪团队成员没有他技术好是不合适的,他应该帮助团队成员提高技术,并主要关注客户维修计划和管理的相关事宜.当然公司经理应负担主要责任,王工的角色发生变化后,公司经理也应根据王工在新的岗位的需求来领导和开发他,然而他没有做到,最终导致客户和员工的满意度下降.如果王工和公司经理有机会参加情境领导培训,也许情况会大有改观,那么如何使用情境领导模式呢三、情境领导模式简介如图二下图,情境领导模式针对员工在一特定工作下将员工的成长过程分为四个阶段：第一阶段为R1“没没能力,没意愿并不安”的阶段,第二阶段为R2“没能力,有意愿或自信”,第三阶段为R3“有能力,没意愿或不安”,第四阶段为R4“有能力,有意愿并自信”.相对于员工的四个不同阶段,领导得也应采取四种不同的领导风格.当员工在第一阶段R1时,领导者要采取“告知式”来引导并指示员工；当员工在第二阶段R2时,领导者要采取“推销式”来解释工作从而劝服员工；而当员工在第三阶段R3时,领导者要采取“参与式”来激励员工并帮助员工解决问题；如果员工到了第四阶段R4,领导者则要采取“授权式”来将工作交付给员工,领导者只需作监控和考察的工作. 领导者采用的领导行为为工作行为和关系行为,根据使用工作和关系行为的高低,针对不同阶段采用四种领导风格,即S1 、S2 、S3 和S4,对于不同阶段准备度R,采用相应的领导风格S,经过行为研究和实践,被证明最有可能有效开发员工和提升团队绩效.我们在使用情境领导模式时,第一步要确定需要执行的工作、指责或活动；第二步要评估该工作被领导者比如员工等所拥有的准备度阶段；第三步针对被领导者准备度的需要选择恰当的领导行为.图二情境领导模式四、应用情境领导模式进行员工开发和再分析案例A当领导者处于较低的准备度水平时,领导者必须承担传统的管理责任,比如：计划、组织、激励和控制等,此时领导者角色是团队的监督者；然而当领导者开发出被领导者的潜能时,使他们处于较高的准备度水平后,被领导者可以承担大部分日常传统的管理职责,此时领导者的角色就由监督者转变为组织中的上一阶层的代表人,将团队和公司发展壮大.通过人员开发,培训员工自己发展,领导者可以将时间更多地用于“高成效”地管理职能,比如长期战略规划、与其它团队或组织合作提高生产率和获取所需相关资源等,以提高整个团队的绩效.我们再来分析案例A,王工作为计算机维修工程师,对于维修计算机和客户服务这件工作,他的准备度应R4,即有能力并有意愿,公司经理对他采取的领导方式是S4,即较低的工作行为和关系行为,授权和对王工的工作放手,王工的绩效也好,从而得到团队成员和公司经理的认可和赏识.公司经理对他提升后,王工成为新的团队领导者,对于这项工作他的准备度有变化,他当团队领导者应是没有经验的,但由于得到提升和奖赏,工作意愿是很强烈的,所以准备度应是R2,没有能力有意愿.然而公司经理仍然采用S4的方法领导他,没有给他作为新的领导者所需要的帮助.因而王工在管理团队时缺乏领导技能,事必躬亲,花在管理上的时间很少,客户满意度降低,他的团队成员也没有得到发展,团队绩效不好.根据情境领导模式,正确的方法是：公司经理应认识到王工准备度的改变,相应的领导风格应调整到S2,采用高的工作行为和关系行为,给予作为团队领导者明确的解释和工作指导,加强双向沟通了解王工在新的岗位的发展情况,并给予他的任何进步的肯定；根据情境领导模式曲线,王工作为团队领导者的能力得到提升后,但还有些不安作为领导者感觉任务太重,他的准备度由R2发展到R3,即有能力但不安,此时公司经理的领导风格要根据准备度继续调整到S3,给予王工鼓励,肯定工作表现,并参与工作,但由王工做决策；王工继续得到发展,不安情绪得到控制,其准备度发展到R4,有能力和有意愿并自信,根据情境领导模式,公司经理继续调整领导风格到S4,观察王工的表现是否稳定在R4,如果稳定,公司经理便可采用授权的方式,自己有更多时间处理更有效的事情；如此进行王工得到有效的开发,团队发展才有了更大的空间.五、案例B 招聘员工和开发笔者在授课时,经常有学员问到,经过初步培训对一特定工作,可以判断公司员工的准备度有不同有R1、R2、R3和R4,如果我们在招聘时全部招聘R4,公司员工不就大多数是有能力和有意愿的员工吗在这里我要明确一点,我们在谈到员工的准备度时,一定要明确特定工作,即使对同一人不同工作是有不同的准备度.比如一个销售人员做销售工作是R4,但调到营销部门便是R2或R1.我们假设工作明确,招聘时针对同一职位.但招聘时招到的员工应是R2,没有能力有意愿,因为他们的能力没有表现出来,可能有潜能.笔者认为我们在针对某一职位招人时是按R4的标准招聘到R2的员工,关键是员工上岗后,领导者能否将他们的潜能开发出来,逐步开发员工成为R4的员工.但为什么许多公司仍然在一特定的工作上有不同的准备度的员工呢笔者认为关键在于领导者是如何领导他的新员工的.对于新员工,他们的准备度是R2,一般不恰当的领导者,认为经过多次筛选的新员工他来时有很好的工作经验和学历,便放手让他们工作,而新员工实际上是没能力和有意愿的,开始工作并不了解该公司实际运作,没有得到领导的明确的工作指导,其能力也无法表现出来,经过一段时间,表现成不安的R1,如果仍然得不到领导帮助,会下滑到没有意愿的R1.而作为情境领导者,了解到新员工是R2,即使来之前有相当好的类似工作表现,给予明确的工作指导和关心,培养他逐渐到R3,在给予鼓励和工作参与,开发他到R4,并观察表现稳定后,采用授权的领导方式.当然开发员工的时间长短因人而异.当员工表现下滑时也可以根据情境领导模式来控制和开发,如图二,假设某员工在某一工作时是R4,由于某种原因比如家庭原因影响其工作意愿下降,首先作为领导者要监控,发现变为R3时,要与员工一起解决问题；如果仍然得不到控制,员工下滑到R2,领导者要劝解,工作和关系行为较高；如果员工继续下滑到RI,领导者要采取指示,告知严重性,员工此时一般会认识到后果,会有所改变,领导者也会根据员工变化的情况,采取合适的领导风格,再开发员工到较高的准备度.极端的例子,领导者采取了合适的领导风格,该员工仍没改善,便有可能被公司开除,当然这是双方都不愿意发生的.六、小结在运用情境领导模式时,其最重要的一点要准确判断被领导者的准备度,这是运用情境领导模式的基础,要做好这一点需要培训和实践,模式是可以学习到和复制的.在麦肯特推出的情境领导2003年中文版中,我们通过大量的录像案例、文字案例、角色演练和实战模拟等学习和培养我们准确判断被领导者的准备度,从而采用合适的领导风格,开发员工和提高团队绩效,成为一个有效的情境领导者.妙用情境管理法--------------------------------------------------------------------------------“情境领导”用一句话解释就是：管理者在领导和管理公司团队时,不能用一成不变的方法,而要随着情况和环境的改变及员工的不同,而改变自己的领导和管理方式.其核心很像中国人所讲的两句名话“因人而异,因地制宜”.情境管理在数十种、上百种领导的理论、书籍与训练课程中,情境领导是一套有系统、有效提高领导技能的课程,情境领导不仅在现在商业社会中精彩演绎,回顾历史,同样能发现它的存在与重大实践意义.赫塞博士将员工的成长过程分为四个阶段：第一阶段为“没信心,没能力Ｒ１”的阶段,第二阶段为“有信心,没能力Ｒ２”,第三阶段为“没信心,有能力Ｒ３”,第四阶段为“有信心,有能力Ｒ４”.在员工刚进公司时,其工作状态基本上为“没信心,没能力”,但经过领导者的激励,可以将员工带入“有信心,没能力”的第二阶段.而当员工慢慢能胜任工作,到达一个“有信心,有能力”的情况时,作为领导者应该授权更多给此员工,接着此员工要渐渐离开领导者的庇护,时常自己作决定,会出现信心不足的情况,于是就进入了“没信心,有能力”的第三阶段.最后这名员工一步步走向成熟,而领导者断定他到了“有信心,有能力”的第四阶段后,就可以完全授权给此员工了.相对于员工的四个不同阶段,领导得也应采取四种不同的领导模式.当员工在第一阶段时,领导者要采取“告知式”来引导并指示员工.当员工在第二阶段时,领导者要采取“推销式”来解释工作从而劝服员工.而当员工在第三阶段时,领导者要采取“参与式”来激励员工并帮助员工解决问题.如果员工到了第四阶段,领导者则要采取“授权式”来将工作交付给员工,领导者只需作监控和考察的工作.剖析：孔明失街亭的根源三国演义中第９５、９６回是书中极为精彩的一段,写的是孔明与司马懿为争取街亭的一段斗智斗勇的故事.孔明虽然胸中有百万甲兵,但对人的领导仍存在盲点.现在以情境领导的观念看,则会发现孔明由于直接带领众多的将军,也许是“控制幅度”过大,加上在战事中决策的失误,不但失了街亭,还斩了马谡,可说是孔明一世英明中的败笔之一.虽然随后用空城计退了司马懿,扳回一役,但是无法弥补他斩将的损失.现将孔明的“失街亭,斩马谡”领导行为,根据情境领导法稍作剖析如下：领导者不能过度地以自己为中心,忽略部属的状态.就情境领导理论而言,马谡,虽自幼熟读兵书颇知兵法,但兵法理论给马谡的“信心”只是理论性的,而非实践性的,即在带兵的行为层面马谡只是一个“没能力”的部属,而这自认的信心也是假信心.可以说马谡应是“没能力”却有虚假信心的部属,是情境领导法中的Ｒ１,或顶多是Ｒ２.若以Ｒ２的状态分析,此时诸葛孔明对马谡应视情形逐渐降低职责行为的举动,然后在增加关系行为的培养措施下调整情境变量,告诉他应改进之处,增加部属的成熟程度,一方面增加部属的职责能力以担当大任,另一方面,则提高孔明本身的领导技能.在沟通层面上,安排任务应考虑到总体的布局,避免事情实施后主管才安排支持部门的任务.例如孔明在安排了马谡后,又当面安排王平与马谡搭配.但随后又安排高翔、魏延、赵云、郭芝、姜维都是按２人或１人安排,各有任务,但彼此各组人马之行动却未必都能互相得知,这在团队合作上就打了折扣.要知道三国时代,主帅与部属对话虽多,但部属中敢当面谏言者实为少数.在情境领导理论中,孔明应该对各个部属作好按职责任务与能力调整本身的职责行为与关系行为,使部属有所改进.情境领导法虽注重对个别部属的领导,但在大事件发生前,也应召集相关部属,此时在领导者的教导下,部属中状态较高的员工应可视情形给予较多授权而加强其信心.领导者的职责能力强,并不代表领导者的能力强孔明神算因为人中豪杰,但带领部属达到三胜组织,领导者,跟随者,则是另外一种能力.在孔明挥泪斩马谡后,大哭不已,当蒋琬问他为何哭时,孔明方谈先帝在白帝城临危之时曾属吾曰：“马谡言过其实,不可大用.”今果应此言,乃深恨已不明,追思先帝之言,因此痛哭尔.可见刘备死前对马谡的评语孔明并未在意.如果孔明当时了解刘备临死前的忠言,能给予马谡正确的领导模式,则马谡不死,孔明成功,而蜀国亦不致失街亭,营非三胜.自此分析,则失街亭的责任主要不在马谡,而在孔明了解部属各个详细职责层面的“能力”、“意愿”、“信心”之状态的能力,而作了错误之判断和采用不合适的领导模式.另外,使用不当的领导模式,且没能将部属的能力作分析后再逐渐给予不同的领导模式,实在是企业的损失,也是个人的失败.。
