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质量保证措施：目标、保证体系、组织、技术、经济、合同和信息措施1本工程质量目标本工程质量目标为合格。
本着质量第一、信誉至上、科学管理、安全高效的方针。
杜绝各类质量事故，争创优质工程，向业主提供合格满意的工程。
针对质量目标，将委派高素质的项目管理和质量管理人员组成工程项目管理班子，项目经理部在公司的服务和控制下，认真贯彻并严格执行《质量管理体系》标准及公司《质量/环境/职业健康安全管理手册》的要求，充分发挥企业的整体优势和专业化施工保障，按照企业成熟的项目管理模式，全面推行科学化、标准化、程序化、制度化管理，以一流的管理、一流的技术、一流的施工和一流的服务以及严谨的工作作风，精心组织、精心施工，履行对业主的承诺，实现上述质量目标。
2工程质量管理保证体系（1）指导原则1）强化“项目管理，以人为本”。
配备高素质的项目管理和质量管理人员，优选施工队伍。
2）严格过程控制和程序控制，开展全面质量管理，树立创“用户满意”的质量意识，使该工程成为我公司具有代表性的优质工程。
3）制定质量目标，将目标层层分解，质量责任、权力彻底落实到位，严格奖罚制度。
4）坚持“质量保证，预防为主”。
大力加强图纸会审、图纸深化设计、详图设计和综合配套图的设计和审核工作，广泛深入开展质量职能分析、质量讲评，大力推行“一案三工序”管理措施即“质量设计方案、监督上工序、保证本工序、服务下工序”。
5）坚持质量标准，严格检查，一切用数据说话。
确保检验、试验和验收与工程进度同步；工程资料与工程进度同步；竣工资料与工程竣工同步；用户手册与工程竣工同步。
严把材料（包括原材料、成品和半成品）、设备的出厂质量和进场质量关。
（2）质量管理体系坚持“百年大计，质量第一”的质量方针，对本工程施工全过程、全方位实行质量控制和管理。
运用全面质量管理的观点和方法组织施工，提高施工中各个环节的工作质量，从而保证工程质量目标的落实。
按照企业的项目管理模式，强化质量的过程管理和程序控制。
项目组织机构及管理措施第一节项目经理部的组织管理1.为了把本项目管理好, 给建设单位一个满意的工程, 我司选派优秀项目经理担任本工程, 按项目管理办法的要求组建项目部。
项目经理部设技术质量、生产安全、材料后勤、经营财务、分包管理五个部分, 分别对项目施工进行全方位管理。
2.项目经理部是本工程全施工阶段的管理层, 在建设单位、监理单位和我公司的指导下, 负责对工程的进度、工期、质量、安全、成本等综合效益进行高效率管理, 行使组织、指挥、计划、监督、控制、协调、核算等职能。
3.本工程施工严格按项目管理办法组织施工, 同时强化项目管理, 建立健全项目管理的岗位职责和管理制度, 保证工程质量达到一次交验合格, 顺利完成本工程的各项计划目标。
4.项目经理受公司总经理的领导, 接受公司各职能管理部门的监督和指导。
并对工程质量、安全、生产进度、文明施工、经营管理、新技术的推广与应用等全面负责。
项目工程师具体负责本工程的技术质量工作。
5、项目经理部直接对本项目负责, 集中公司优秀管理人才, 通过生产中若干要素优化配置及动态管理, 充分发挥和调动项目部各职能部门创新和工作积极性, 从而高度实现合同目标。
6、项目施工的作业层, 必须精心选拔, 参与本项目施工的人员, 必须具有良好的质量意识, 技术水平高, 工作责任心强, 通过优化组合来承担本项目的施工。
第二节项目管理措施1.根据对业主的承诺制定总体方针目标, 如质量目标、工期目标、安全目标、文明施工目标、创建新技术推广应用示范工程等。
我公司将按照多年来积累的成功项目管理经验来运作和管理项目, 形成以项目经理负责制为核心, 以项目合同管理和成本控制为主要内容, 以科学管理和先进技术及手段的项目管理机制, 严格按照ISO9001模式标准建立的质量管理体系来运作, 形成以全面质量管理为中心环节, 以专业管理和计算机辅助管理相结合的科学化管理手段, 以此出色地兑现我公司的质量方针和本工程质量目标。
项目管理的分类和体系 pmp以项目管理的分类和体系为标题，本文将介绍项目管理的分类以及PMP（Project Management Professional）认证的相关内容。
一、项目管理的分类项目管理是指通过合理的规划、组织、协调和控制等一系列管理活动，以实现项目目标的过程。
根据项目的性质和特点，可以将项目管理分为以下几种分类：1.按行业领域分类项目管理可根据其所属的行业领域进行分类，如建筑工程项目、IT 项目、金融项目等。
不同行业领域的项目管理具有各自的特点和要求，需要针对性地制定管理策略和方法。
2.按项目规模分类根据项目的规模和复杂程度，可以将项目管理分为小型项目管理、中型项目管理和大型项目管理。
规模较小的项目管理相对简单，而大型项目管理则需要更加系统和完善的管理体系。
3.按项目生命周期分类根据项目的生命周期不同阶段，可以将项目管理分为项目启动阶段、项目规划阶段、项目执行阶段和项目收尾阶段等。
每个阶段都有不同的任务和目标，需要相应的管理措施和方法。
4.按项目类型分类根据项目的类型和属性，可以将项目管理分为工程项目管理、研发项目管理、市场营销项目管理等。
不同类型的项目管理需要考虑到不同的因素和风险，制定相应的管理策略和计划。
二、PMP认证PMP（Project Management Professional）是由国际项目管理协会（Project Management Institute，简称PMI）颁发的项目管理专业资格认证。
获得PMP认证的人员具有全球通用的项目管理知识和技能，被广泛认可和接受。
1.认证要求获得PMP认证需要满足一定的要求。
申请人需要具备相关项目管理经验，并通过PMP认证考试。
考试内容包括项目管理知识、技术和实践等方面的内容。
2.认证价值获得PMP认证可以证明个人具备全面的项目管理知识和技能，提高个人在项目管理领域的竞争力。
同时，PMP认证也得到了全球范围内的认可，可以为个人在国际项目管理领域的发展提供支持。
EPC总承包项目设计控制措施（设计质量、进度成本控制措施）一、设计质量控制措施在设计过程中，项目团队紧密配合，运用项目管理手法，明确设计范围基准和进度基准，规划质量并全程实施设计质量控制手段，确保所有设计文件符合相关的法律法规、技术规范、标准及合同条款。
本项目主要设计质量控制措施手段包括以下几个方面：1、管理机制和人员配置：1）精锐的设计团队：选配拥有同类型建筑设计经验的设计人员和项目管理人员。
他们都拥有丰富的整治出新的设计经验，具有高尚的职业道德，国际化的专业眼光，这是本项目取得成功的根本保障。
2）加强设计基础资料的收集和验证：根据本项目对设计提出的设计管理能力要求，我们将加强设计过程中基础资料的收集和验证工作，严格审核资料的准确性和实用性，保证设计依据的准确可靠，为设计质量保证奠定坚实基础。
3）系统的岗位责任制度：根据不同人员承担项目具体工作的分工，建立全面的岗位责任制度，在产品设计过程中将具体质量责任落实到人，并严格依照内部设计岗位任职资格制度，依照设计人员承担的具体设计岗位分工和职责的不同，审核其个人资信能力，保证设计产品质量对各相关责任人的设计经验、能力要求。
2、设计技术过程控制：对本项目设计技术控制，我们将采取以下措施：1）方案设计：前期提供 3 个多方案比较研究，以帮助发包人作决策。
协助发包人完善概念规划方案，至对项目出新的目标基本满意。
设计过程中认真领会并熟悉设计任务书内容、掌握南京市的设计规范、标准及有关管理规定。
提出符合设计规范、发包人要求、当地政府、部门有关要求，技术先进、经济合理、可行的设计方案。
2）初步设计：审批通过的方案设计文件及政府部门的有关审批文件为依据，遵循审批文件精神，进行精心设计。
各专业负责人密切配合使设计文件满足政府有关部门、发包人的审批要求及建设部颁布的《建筑项目设计文件深度规定》；在 ISO9001 质量管理体系的保证下，使设计文件符合专业规范、规定，以满足各项审批的需要，并在技术优势的支持下，大力采用新技术、新工艺、新设备，并按照节能、绿色建筑标准进行设计。
1.4 项目组合管理、项目集管理、项目管理和组织级项目管理之间的关系为了理解项目组合管理、项目集管理和项目管理，识别它们之间的相似性和差异性非常重要，同时还需要了解它们与组织级项目管理 ( Organizational Project Management ，OPM )之间的关系。
OPM是一种战略执行框架，通过应用项目管理、项目集管理、项目组合管理及组织驱动实践，不断地以可预见的方式取得更好的绩效、更好的结果及可持续的竞争优势，从而实现组织战略。
项目组合、项目集和项目管理均需符合组织战略，或者由组织战略驱动。
反之，项目组合、项目集和项目管理又以不同的方式服务于战略目标的实现。
项目组合管理通过选择正确的项目集或项目，对工作进行优先排序，以及提供所需资源，来与组织战略保持一致。
项目集管理对项目集所包含的项目和其他组成部分进行协调，对它们之间的依赖关系进行控制，从而实现既定收益。
项目管理通过制定和实施计划来完成既定的项目范围，为所在项目集或项目组合的目标服务，并最终为组织战略服务。
OPM 把项目、项目集和项目组合管理的原则和实践与组织驱动因素(如组织结构、组织文化、组织技术、人力资源实践)联系起来，从而提升组织能力，支持战略目标。
组织应该测评自身能力，然后制定和实施能力提升计划，以期系统地应用最佳实践。
表1-1 从组织内部的若干角度对项目、项目集和项目组合进行比较。
1.4.1项目集管理项目集是一组相互关联且被协调管理的项目、子项目集和项目集活动，以便获得分别管理所无法获得的利益。
项目集可能包括所属单个项目范围之外的相关工作。
一个项目可能属于某个项目集，也可能不属于任何一个项目集，但任何一个项目集中都一定包含项目。
项目集管理就是在项目集中应用知识、技能、工具与技术来满足项目集的要求，获得分别管理各项目所无法实现的利益和控制。
项目集中的项目通过产生共同的结果或整体能力而相互联系。
如果项目间的联系仅限于共享顾主、供应商、技术或资源，那么这些项目应作为一个项目组合而非项目集来管理。
项目管理分类管理制度一、项目分类的基本原则1. 项目规模：按照项目的规模大小来分类管理，可以将项目分为大型项目、中型项目和小型项目。
大型项目可能需要更多的资源和更复杂的管理机制，而小型项目可能更灵活简单。
2. 项目类型：根据项目的性质和目标来分类，例如科研项目、工程项目、IT 项目等。
不同类型的项目可能需要不同的专业知识和技能。
3. 项目阶段：按照项目的不同阶段来分类管理，例如项目立项阶段、项目执行阶段、项目验收阶段等。
每个阶段都有不同的管理焦点和需求。
4. 项目风险：按照项目的风险程度来分类管理，可以将项目分为高风险项目、中风险项目和低风险项目。
高风险项目需要更多的风险管理措施。
5. 项目关键性：按照项目对组织战略目标的重要程度来分类管理，可以将项目分为关键项目、重要项目和一般项目。
关键项目可能需要更多的资源和更高的管理重视。
二、项目分类管理的作用1. 帮助团队更好地了解项目的特点和要求，有针对性地进行管理，提高管理效率。
2. 为不同类型的项目制定不同的管理策略和措施，有效应对项目管理中的各种挑战。
3. 促进项目管理经验和最佳实践的传承和沉淀，提高项目管理水平和能力。
4. 为项目管理人员提供更明确的职责和任务，帮助他们更好地完成工作。
5. 促进项目管理过程中的信息共享和协作，提高团队协同效率。
三、项目分类管理制度1. 大型项目管理制度（1）建立完善的项目管理组织结构，明确各职责和权限，保证项目顺利进行。
（2）制定详细的项目计划和进度表，定期进行项目评估和风险分析，及时调整计划。
（3）建立有效的沟通机制，确保项目组织内外的信息传递畅通。
（4）积极管理项目风险，制定应急预案，确保项目按时、高质量完成。
2. 中型项目管理制度（1）设立项目管理办公室，负责项目的日常管理和监督。
（2）明确项目目标和绩效评价指标，建立有效的绩效管理制度。
（3）定期组织项目团队开会，交流工作情况，解决问题。
（4）建立项目档案，及时总结项目经验和教训，为今后项目管理提供借鉴。
工程管理概论复习1.建设法律体系：建设法规体系是指国家立法机关或其授权的行政机关制定的，并由国家强制力保证实施的，调整国家行政机关、法人、法人以外的其他组织、公民在工程建设活动（包括新建、改建、扩建和拆除等）中发生的各种社会关系的法律法规系统，这些法律法规形成一个相互联系、相互补充、相互协调的完整统一的体系。
（1）定义：建设法规是调整国家行政机关、法人、法人以外的其他组织、公民在建设活动中产生的社会关系的法律规范的总称。
属经济法的组成部分。
（2）调整对象：建设监督行政管理关系、建设民事法律关系、建设关系主体内部管理关系。
（3）构成：①法律②行政法规③部门宪章④地方性法规、自治条例、单行条例⑤地方规章2.建设工程五方：（1）业主方。
目标：项目的投资目标、进度目标和质量目标。
任务:①安全管理②投资控制③进度控制④质量控制⑤合同管理⑥信息管理⑦组织和协调（2）设计方。
目标：设计的成本目标、进度目标、质量目标和投资目标；任务：与设计工作有关的安全管理、设计成本控制和与设计工作有关的工程造价控制、设计进度控制、设计质量控制、设计合同管理和设计信息管理、与设计工作有关的组织和协调。
（3）施工方。
目标：施工的成本目标、进度目标和质量目标。
任务：施工安全管理、施工成本控制、施工进度控制、施工质量控制、施工合同管理、施工信息管理、与施工有关的组织和协调（4）材料供应方。
目标：材料供应方的成本目标、材料供应的进度目标、材料供应的质量目标。
任务：材料供应的安全管理、材料供应的成本控制、材料供应的进度控制、材料供应的质量控制、材料供应合同管理、材料供应信息管理、与材料供应有关的组织与协调。
（5）建设项目总承包方。
3.合同类型、内容。
（1）勘察合同。
工程勘察合同是发包人与勘察人之间为完成一定的勘察任务，明确相互权利和义务关系的协议。
内容包括：合同当事人及合同定立目的、工程概括、发包人的权利和义务、勘察人的权利和义务、开工及提及勘察成果资料的时间、收费标准及付费方式、违约责任、合同争议的解决、合同的生效。
①建设工程项目管理知识点1 系统的目标决定了系统的组织，而组织是目标能否实现的决定性因素2 建设工程项目的全寿命周期：①决策阶段②实施阶段③使用阶段（运营或运行阶段）3 项目立项是项目决策的标志4 决策阶段管理工作的主要任务是确定项目的定义，包括：①组织②建设地点③任务和原则④建设资金⑤投资目标、进度目标、质量目标5 建设工程管理内涵：①决策阶段的管理（DM）②实施阶段的管理（项目管理PM）③使用阶段的管理（设施管理FM）6 建设工程项目管理的核心任务是目标控制，包括：①费用目标②进度目标③质量目标7 建设工程管理的核心任务是：为工程的建设和使用（运行）增值8 工程建设增值：①工程建设安全②投资控制③进度控制④提高工程质量9 工程使用（运行）增值：①工程使用安全②节能③环保④满足客户需求⑤降低运营成本⑥工程维护10 项目的实施阶段：①设计前准备阶段②设计阶段③施工阶段④动用前准备阶段⑤保修期11 项目实施阶段管理的主要任务是：通过管理以使项目的目标得意实现12 建设工程项目管理的内涵：自项目开始至项目完成（实施阶段），通过项目策划和项目控制，以使项目的①费用目标②进度目标③质量目标得意实现13 费用目标：业主方—投资目标，施工方—成本目标14 业主方的项目管理通常是该项目的项目管理的核心15 项目管理类型：①业主方②设计方③供货方④施工方⑤建设项目总承包方（设计、采购、施工EPC）16 业主方项目管理的目标：①投资目标（总投资）②进度目标（项目动用即交付使用）③质量目标17 业主方项目管理工作涉及项目实施阶段的全过程，即：①安全管理（最重要）②投资控制③进度控制④质量控制⑤合同管理⑥信息管理⑦组织协调（简称“三管理三控制一组织协调”）18 设计方项目管理的目标:①投资目标②成本目标③进度目标④质量目标19 设计方项目管理工作涉及实施阶段的全过程(主要在设计阶段)20 供货方项目管理的目标：①成本目标②进度目标③质量目标21 供货方项目管理工作涉及实施阶段的全过程(主要在施工阶段)22 项目管理发展趋势：①传统的项目管理②项目集管理③项目组合管理④变更管理23 项目总承包方项目管理的目标：①安全管理目标（最重要）②投资目标③成本目标④进度目标⑤质量目标24 项目总承包方项目管理工作涉及实施阶段的全过程25 工程总承包项目管理的主要内容：①组建项目部，任命项目经理，进行项目策划并编制项目计划②实施设计管理、采购管理、施工管理、试运行管理③项目范围内管理26 施工方项目管理的目标：①安全管理目标②成本目标③进度目标④质量目标27 施工方项目管理工作涉及实施阶段的全过程（主要在施工阶段）28 当采用指定分包商时，施工总承包方或施工总承包管理方应对项目的进度目标和质量目标负责29 影响系统目标实现的因素：①组织（最主要）②人③方法与工具30 控制项目目标的主要措施：①组织（最主要）②管理③经济④技术3132 组织结构模式反映了一个组织系统中各子系统或各元素之间的指令关系32 组织分工反映了一个组织系统中各子系统或各元素的工作任务分工和管理职能分工33 组织结构模式和组织分工都是一种相对静态的组织关系34 工作流程组织反映了一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系，是一种动态关系35 组织工具：①项目结构图②组织结构图③工作任务分工表④管理职能分工表⑤工作流程图（简称“三图两表”）36 项目结构图通过树状图的方式对一个项目的结构进行逐层分解，以反映组成该项目的所有工作任务37 项目结构分解原则：①项目进展的总体部署②项目的组成③有利于项目实施任务的发包和进行，并结合合同结构④有利于项目的目标控制⑤结合项目管理的组织结构38 组织结构图反映一个组织系统中各组成部门之间的组织关系（指令关系）39 组织论的三个重要组织工具：①项目结构图②组织结构图③合同结构图40 合同结构图反映一个建设项目参与单位之间的合同关系41 项目结构图、组织结构图、合同结构图的区别42 常用的组织结构模式：①职能②线性③矩阵职能组织结构线性组织结构矩阵组织结构43 职能组织结构特点：①传统②多个矛盾的指令源③高等院校使用44 线性组织结构特点：①常用②唯一的的指令源③军队使用④指令路径过长，运行困难45 矩阵组织结构特点：①新型②横向（项目部）、纵向（职能部门）③大型组织系统46 编制项目管理任务分工表时首先要对管理任务进行详细分解47 管理任务分工表是项目的组织设计文件的一部分48 在项目的进展过程中，应视必要对工作任务分工表进行调整49 管理环节组成：①提出问题②筹划③决策④执行⑤检查50 业主方和项目各参与方都应该编制各自的项目管理职能分工表51 如使用管理职能分工表还不足以明确每个工作部门的管理职能，则可辅以使用管理职能分工描述书52 工作流程组织：①管理工作流程组织（投资控制、进度控制、合同管理、付款和设计变更等流程）②信息处理工作流程组织③物质流程组织（设计、物资采购、施工工作流程组织）53 工作流程图反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系，矩形框—工作，箭线—逻辑关系，菱形框—判别条件54 合同结构图反映业主方与项目各参与方之间，以及项目各参与方之间的合同关系55 合同结构图反映：①一个项目有哪些②有哪些合同③各参与的方合同组织关系56 建设工程项目策划旨在为项目建设的决策和实施增值57建设工程项目策划的实质是知识管理的过程58 建设工程项目决策阶段策划的主要任务是定义项目开发或建设的任务和意义59 建设工程项目实施阶段策划的主要任务是确定如何组织该项目的开发或建60。
工程管理练习题含参考答案一、单选题（共48题，每题1分，共48分）1.项目部成立以( )为第一责任人的分包企业管理实施小组,确定主管部门,配备专(兼)职管理人员,明确各部门职责,负责落实上级单位的相关制度规定。
A、项目经理B、商务经理C、总工程师D、生产经理正确答案：A2.下列项目目标控制措施中最重要的是( )。
A、组织措施B、技术措施C、经济措施D、管理措施正确答案：A3.基坑围堰通常分为( )、土袋围堰、钢板桩围堰。
A、石围堰B、箱围堰C、双臂钢围堰D、土围堰正确答案：D4.一般情况下,夜间施工的时段是( )。
A、当日20时至次日6时B、当日22时至次日6时C、当日18时至午夜24时D、当日18时至次日8正确答案：B5.灌注水下混凝土前应清底,桩底沉渣厚度应符合设计要求。
设计无要求时,摩擦桩孔底沉渣厚度不大于( )mm。
A、100B、250C、200D、300正确答案：C6.EPC工程总承包方的项目管理工作涉及的阶段是( )。
A、决策—设计—施工—动用前准备B、决策—施工—动用前准备—保修期C、设计前的准备—设计—施工—动用前准备D、设计前的准备—设计—施工—动用前准备—保修期正确答案：D7.在工程网络计划中,某工作的最迟完成时间与其最早完成时间的差值是( )。
A、该工作的总时差B、该工作的自由时差C、该工作与其紧后工作之间的时间间隔D、该工作的持续时间正确答案：A8.某工程由于施工现场管理混乱,最终导致一幢办公楼在建至主体2层时倒塌。
死亡11人。
该起质量事故属于( )。
A、一般质量事故B、特别重大事故C、重大质量事故D、严重质量事故正确答案：C9.集团公司统一组织实施分包企业年审工作,年审周期以分包企业准入时间为周期,每年审核( )次。
A、3B、1C、4D、2正确答案：B10.浆砌片石砌筑时,宜使用( )进行挤浆施工。
A、黏土砂浆B、水泥砂浆C、纯水泥浆D、石灰砂浆正确答案：B11.强夯法处理地基土的有效加固深度的起算标高面是( )A、原始地面B、锤顶面C、起初起夯面D、终夯后地面正确答案：C12.进一步落实设计、施工、监理等参建单位的责任。
