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集团公司资金管理制度范文集团公司资金管理制度范文第一章总则第一条为了规范集团公司的资金管理，确保资金的使用安全、合理和有效，提高资金利用效率，节约资金成本，制定本制度。
第二条本制度适用于集团公司内部所有的资金管理活动，包括资金申请、预算管理、款项支付、资金监管和使用等。
第三条集团公司将建立资金管理委员会，负责监督资金管理工作的实施，并协助公司高层对资金进行全面管理。
第四条集团公司将建立一个完善的信息化资金管理系统，实现资金的统一管理和监控。
第二章资金预算管理第一节定期资金计划第五条集团公司每年制定资金计划，确保资金的合理调配和使用。
第六条资金计划应包括集团公司的全年资金收入预测和支出计划，并结合公司的发展战略和业务需求。
第七条资金计划应在每年年初由负责资金管理的部门提交，并经公司高层审批后执行。
第二节资金预算第八条集团公司每年进行资金预算编制，确保各项经营活动的资金需求得到满足。
第九条资金预算应包括公司各项经营活动的预计收入和支出，并结合公司的战略目标和业务计划。
第十条资金预算应由各部门的负责人按照公司要求编制，经公司财务部门审核，并由公司高层审批后执行。
第三节资金使用与监管第十一条集团公司将建立严格的资金使用制度，确保资金的安全和有效利用。
第十二条资金使用应遵循合规原则，不得违规使用或超出预算。
第十三条资金使用需经过审批程序，并由专人负责监督和记录。
第十四条凡涉及重大资金支出或投资活动的，需经公司高层审批。
第四节资金回收与再分配第十五条集团公司将建立资金回收与再分配机制，确保资金的循环利用和高效运转。
第十六条资金回收应根据公司具体情况制定相应的操作流程，并经过财务部门的核算和审批。
第十七条资金再分配应结合公司战略目标和业务需求，由负责资金管理的部门负责实施。
第三章资金管理制度第一节资金管理责任第十八条集团公司将明确资金管理的责任和权限，保证资金管理的透明和有序进行。
第十九条公司高层应负全面责任，对公司的资金管理负领导责任，并落实相应的授权和监督职责。
集团财务资金集中管理制度范文集团财务资金集中管理制度一、总则为规范集团公司的财务资金管理，提高财务资金的使用效率和风险控制能力，制定本集团财务资金集中管理制度（以下简称“本制度”）。
本制度适用于集团公司及其下属全部子公司，在资金管理中必须严格按照本制度的规定进行操作。
上级公司扮演着资金集中管理的主要角色和责任主体，下属子公司则要协助上级公司开展资金集中管理工作。
二、资金集中管理的目标1. 提高资金的使用效率：通过集中管理，有效调度资金，最大限度地减少闲置资金。
2. 降低资金成本：集中资金将减少融资成本和利息支出。
3. 提高风险控制能力：集中管理的模式可更好地掌控资金流动，降低操作风险。
三、资金集中管理的原则1. 集中原则：原则上集团公司的资金应集中管理，减少下属子公司的直接资金运作和控制。
2. 分级原则：根据不同的业务特点和风险程度，分级确定对下属子公司的资金集中管理程度。
3. 健全内部控制：建立完善的内部控制制度，防范金融风险，保障资金安全。
四、资金集中管理的模式1. 现金集中管理模式：集团公司通过设置现金池，将下属子公司的现金集中到一个账户中，实现统一的资金调度和管理。
2. 资金循环管理模式：集团公司通过循环借贷、资金调拨、票据转让等方式，调动下属子公司的资金，以实现集团整体利益最大化。
五、资金集中管理的组织架构1. 集团财务部门：负责资金集中管理的全局性工作，包括制定集团财务资金集中管理方案、管理现金池、执行资金调拨等。
2. 子公司财务部门：协助集团财务部门开展资金集中管理工作，配合提供相关数据和报表。
3. 集团内部审计部门：负责对资金集中管理的执行情况进行监督和审核，及时发现和纠正问题。
六、资金集中管理的步骤和控制措施1. 制定资金集中管理方案：根据集团公司的经营情况、资金需求和风险状况，制定资金集中管理的方案，并报上级公司领导审批。
2. 确定资金集中管理模式：根据子公司的规模、地域和业务性质，确定采用现金集中管理模式还是资金循环管理模式。
集团资金集中治理方案一、资金集中治理的必要性“现金至尊〞是企业财务治理的全然理念，从现代来瞧，大型集团公司的财务与资金治理日益趋向高度集中是必定。
从华药来瞧，改变治理分散现状，提高资金利用效率亦是必定选择。
1．是集团内部关联交易资金快速回笼的要求。
xx集团内部关联交易复杂，流程从药用原材料到原料药到制剂药再到销售和外贸公司，内部交易金额约15亿。
通过财务公司平台进行资金结算，能加快资金周转，减少在途占用。
2．是集团整合资源，落低资金运营本钞票的要求。
通过内部资金结算，防止了资金在外部银行循环，交易手续费落低，利润回流至各子公司和财务公司；通过设计金融工具，运用资金支持，发扬集中采购功能，以及今后的其他集中效劳购置决策，落低了各公司的资金的使用本钞票，提高了企业产品的竞争力。
3．是发扬财务公司功能，内部协调资金的要求。
充分发扬财务公司资金集中的功能,提供集团内部全方位的金融效劳,为成员单位制定本钞票低、渠道稳定的资金治理方案，并配合成员单位及时划转资金往来，利用财务和融资参谋、信用鉴证及相关的咨询、代理等多种业务的开展，进一步提高成员单位的资金使用价值。
4．是应对外部金融环境，操纵财务风险的要求。
随着外部金融环境的不断变化,应对财务风险，随时调整头寸货币份额，并运用各种衍生金融工具对冲风险、保值现金资产。
在充分操纵风险的前提下，统一调剂使用沉淀资金。
二、资金集中治理当中的咨询题和应对策略资金集中治理模式的选择实质上是企业集团采取集权依旧分权治理战略的表达，与行业特点和企业自身的资金运行规律决定。
从华药自身情况和所处的内外环境来瞧，资金集中的过程中面对五方面的矛盾，能够概括为“三个衔接、两个提升〞，针对预见到的咨询题，我们可采取不同的对策。
三个衔接——1.资金集中同法人治理权限的衔接咨询题。
这几乎是每个企业开始开展这项工作时碰到的第一个咨询题，制约着集中的执行力度。
对策：两点明确，第一集中不是占用，只是资金存放物理地点的变动；第二集中不是简单的资金操纵，同样遵循现行的集团母子公司的治理模式，子公司在其权限内可依据经营业务和预算合理安排收支。
集团公司资金集中管理办法第一章总则第一条为加强集团资金管理，根据国务院办公厅《关于转发XXX〈国有大中型企业建立现代企业制度和加强管理基本规范（试行）〉的通知》（国办发〔2000〕64号）、财政部《关于加强国有企业财务监督若干问题的规定》（财工字〔1997〕346号）和财政部《企业财务通则》（财政部2006年第41号令）等法规，并结合集团公司实际，制定本办法。
第二条本办法所称资金集中管理，是指在集团公司内部实行资金集中统一管理，统一筹集、使用和管理资金。
第三条集团实施资金集中管理的目标，是提高资金使用效率，降低资金成本，控制资金风险，保障资金需求。
第四条本办法所称资金，是指广义的现金、现金等价物和应收票据。
第五条本办法适用于集团公司总部（含分公司、事业部）和集团所控制的全资、控股子公司，以下简称成员单位。
第二章管理体制第六条集团公司资产财务部是负责集团资金管理的职能部门。
集团公司资金管理中心，是集团公司资产财务部的内设机构，承办集团公司资金集中管理的各项具体工作，检查、监督、指导所属企业的资金集中管理工作。
集团资金管理中心的职责主要包括以下内容：(一)银行账户管理XXX及成员单元的银行账户管理。
(二)信贷业务负责集团银行综合授信额度的办理、分解和使用；负责集团生产经营活动所需银行保函、信用证、资信证明和其他信贷文件的办理。
(三)资金筹集和使用负责编制并组织实施集团公司筹、融资计划；负责办理集团公司的资金筹集、内部资金调度、委托贷款及银行贷款的统借、分解、下拨和统还；负责集团和成员单位间资金的上划、下拨和对外付款。
(四)资金计划管理负责成员单位资金收支计划的审核和汇总，负责编制集团资金计划报表并进行执行控制、监督和执行情况分析。
(五)会计核算负责集团资金集中管理系统所涉及资金业务的会计核算和档案资料管理，负责编制资金报表和资金分析报告。
(六)综合管理负责集团资金管理体系的发展规划和制度建设，负责指导和协助下属企业的资金管理工作；负责集团资金管理信息系统平台的建设、维护和日常管理，并对资金使用情况进行监督、控制，保证资金安全，防范资金风险。
集团有限公司资金集中管理办法第一章总则第一条为加强集团有限公司（以下简称“公司”）资金管理，根据股份有限公司《关于实施资金集中管理的通知》（***股份财发〔200 〕号）文件规定，结合我公司实际情况，特制定资金集中管理办法。
第二条本办法所称资金集中管理，是指在公司所属各单位内部实行资金集中、统筹和使用的资金管理。
第三条公司实施资金集中管理的指导思想是：以提高公司资金使用效益为目的，以加强资金管控为主线，以资金预算管理和“收支一条线+周转金”管理为基础，建立健全资金管理责任制，强化对资金运营的全程监管，利用网络化管理工具和专业化的统一运作，规避财务风险，发挥公司整体资金优势，合理安排债务结构，降低资金成本，提高资金效益，为公司及各单位的生产经营工作和持续健康发展提供资金保障与支持。
第四条本办法所称资金，是指广义的现金、现金等价物和应收票据。
第五条本办法适用于公司及各分、子公司、项目部。
第二章资金管理模式第六条公司资金管理的主要目的是：（一）建立公司的资金监控系统，能使股份公司和我公司总部实时了解和掌握下属单位资金的流量、流向和存量，有效防范资金管理的风险。
（二）加强资金结算管理，盘活沉淀资金，降低融资成本，提高资金使用效率。
（三）公司对各单位资金的流动进行统筹规划，平衡资金需求。
（四）加强银企合作，争取充裕的授信额度和较优惠的授信条件，为公司的经营工作创造良好外部环境。
因此，公司初步确定了当前阶段适合我企业实际情况的资金管理模式。
我公司属施工企业，由于项目分布广，分支机构多，资金存放分散，资金管理难度相对较大，根据股份公司建议的对于建设公司目前应采取的资金管理模式，我公司在管理初期，资金管理采取“收支一条线+周转金”的模式，即各分、子公司、项目部等下属单位的资金收入每天定时归集到公司总部，各单位需要支付的款项通过资金管理系统提交到公司总部统一支付，其他零星开支由总部进行核定项目周转金额度后，可以在现场银行办理。
XX集团公司资金管理制度根据《上市公司治理准则》、相关法律法规和国企改革的相关规定，为加强XX集团公司（以下简称“集团公司”）资金管理，规范资金日常收支和融资管理行为，提升资金保障企业发展能力、创造价值能力和抗风险能力，经集团公司研究，制定本制度。
一、资金管理目标集团公司实行资金集中管理，主要是指业务经营性资金的集中管理，统筹内部资金有偿调剂使用，统一办理对外融资业务，实现管理资金由服务型向集中管理型转变，力求资金价值最大化，确保资金流动性风险有效控制。
通过资金集中管理，增强集团公司对经营单位的运营管控力和服务能力，推进集团公司稳步持续协调发展。
二、适应范围本制度适用于集团公司及其全资、控股或具有实际经营决策权的子公司或分支机构（以下简称各经营单位）。
三、管理原则（一）集中管理，分级控制原则集团公司对经营单位的资金实行“收支两条线”集中管理，筹融资业务统一规划调控，各企业对本公司的资金拥有所有权和使用权，对资金合规合法使用负责，集团公司金融事业部负责资金审核监管。
（二）增强流动性，激发创造价值原则通过银行现金管理系统，搭建资金结算管理平台，提升资金结算效率，减少资金低收益或者无收益占用，在满足集团公司各经营单位正常经营的基础上，扶植和优先支持董事会确定的产业和项目，争取价值最大化。
（三）统筹调剂，有偿使用原则以保证集团公司流动性管理最优原则，统筹内部资金的调剂使用，增强资金保障能力和抗风险能力。
通过资金集中管理，发挥集团公司对经营单位资金的支持功能，确保集团公司和各经营单位资金风险可控。
按照银行同期利率且不低于资金提供方的实际资金成本的原则，资金使用方承担使用费，资金提供方取得收益。
（四）稳步推进，分步实施原则结合集团公司实际，首先在全资子公司推行本管理制度，对于控股公司等其他经营单位逐步推行，资金管理充分考虑其他投资人权益，与其他投资人利益共享，风险共担。
四、管理机构集团公司金融事业部负责资金收支计划的管理和监督，各经营单位的资金管理职能逐步上收至集团公司金融事业部管理。
集团公司资金管理制度集团公司资金管理制度在生活中，越来越多人会去使用制度，制度是指一定的规格或法令礼俗。
我们该怎么拟定制度呢？下面是小编收集整理的集团公司资金管理制度，欢迎大家借鉴与参考，希望对大家有所帮助。
集团公司资金管理制度11、目的：为保障公司资金安全，规范资金收支的管理，特制订本制度。
2、主体内容：资金日常管理、资金支出管理、资金收入管理3、细则规定：（一）资金日常管理1、资金定义：货币资金是指企业在生产经营活动中停留于货币形态的资金，包括现金、银行存款和其它货币资金。
一切收支必须严格遵守国家和本公司的有关规定。
2、库存现金的管理：原则上公司库存现金余额不得超过银行核实库存限额规定。
现金的支出须符合现金使用范围规定。
出纳人员须将公司库存现金存放至公司保险柜处，并妥善保管其密码和钥匙。
每日需对库存现金进行盘点，并编制现金日记账，做到日清日结，账实相符，财务经理应至少每月对库存现金进行一次盘点抽查。
3、银行存款、其他货币资金的管理：遵照银行相关规定进行管理，每日需编制银行存款日记账，按月取回各银行对账章，并编制银行存款余额调节表。
银行存款余额调节表与银行对账单作为会计档案进行装订存档保管。
（二）资金支出管理1、财务部是货币资金收支信息集中、反馈的职能部门。
其它职能部门凡涉及货币资金的收支信息，必须及时反馈到财务部。
对外签署的涉及款项收付的合同或协议，应向财务部提交一份原件，以便根据有关合同、协议办理手续。
无合同、协议的（或无有效合同、协议），财务部有权拒绝办理。
2、资金支出必须依据审核完整无误的单据中金额进行支付，严禁“无票”支出，严禁“白条”抵账。
3、各项资金支出原则上需根据预算进行拨付。
同时，各部门对于资金支出应提前与财务部进行申请（1万元以内的'资金支付，需至少提前一天申请，3万元以内的资金支付，需至少提前两天申请，3万元以上的资金支付需前三天申请），以便财务部备款。
3、各类支出相关细则管理如下：（1）、个人借款支出a、公司员工因公干需要向公司借支款项，()由申请人填写借款单，部门负责人签字，财务经理审核后由公司副总和公司总经理进行审批。
集团资金集中管理制度一一、总则本制度旨在规范集团资金集中管理，提高资金使用效率，降低财务成本，保障集团资产安全。
资金集中管理遵循合法合规、高效便捷、安全稳健的原则，符合国家法律法规和监管要求。
二、管理范围与职责集团资金集中管理范围包括集团本部及下属子公司（以下简称“成员单位”）。
集团财务部门负责执行资金集中管理政策，制定相关实施细则，并监督成员单位的资金使用情况。
成员单位财务部门负责提交资金使用计划，执行集团财务部门的资金调配指令，并确保本单位资金使用的合法合规。
三、资金归集与调配集团财务部门设立资金池，成员单位按照规定将闲置资金归集到资金池，实现集团内资金共享。
集团财务部门根据成员单位的资金需求，按照公平、公正、合理的原则进行资金调配。
成员单位应按照集团财务部门的要求，及时归集和上缴资金，并接受集团财务部门的监督。
四、账户管理成员单位应在集团财务部门指定的银行开设资金账户，并纳入集团资金集中管理系统。
成员单位应按照规定使用和管理本单位账户，不得私自转让、出租或出借账户。
成员单位应配合集团财务部门做好账户信息维护工作，确保账户信息准确无误。
五、风险管理集团财务部门应建立健全风险管理制度，防范和控制资金集中管理过程中的风险。
成员单位应遵守风险管理规定，合理规划和管理本单位的资金使用，确保资金安全。
如发现异常资金流动或违规行为，集团财务部门有权采取措施进行干预和管理。
六、信息披露与监督集团财务部门应定期向成员单位披露资金集中管理相关信息，包括资金池余额、资金调配情况等。
成员单位应按照规定向集团财务部门报送相关财务报表和资料，接受集团财务部门的监督检查。
集团内审部门应定期对资金集中管理进行审计监督，确保制度的执行和效果的达成。
七、附则本制度自发布之日起执行，如有未尽事宜，由集团财务部门负责解释并制定补充规定。
本制度最终解释权归集团管理层所有。
集团公司资金管理制度第一章总则第一条为加强集团公司资金管理，提高资金使用效率，根据集团公司《财务管理制度》规定，特制定本制度。
第二条本制度适用于集团公司及成员公司。
第三条本制度所称“成员公司”，是指集团公司对之行使主要经营管理权的集团下属各级全资或控股公司。
第四条本制度所指资金，指集团公司所拥有或可支配的库存现金、银行存款、金融票据、有价证券和其他货币资金等现金等价物。
第五条集团公司资金管理应坚持以下原则：（一）集中管理，统一调度；（二）授权审批，分级负责；（三）预算管理，积极稳健；（四）总体平衡，量入为出；（五）收支两线，分线管理。
第六条集团公司资金管理实行审批权限管理制度，管理权限划分详见《集团公司及总部核决权限表》。
第二章管理机构及职能第七条集团公司成立资金管理中心，集团公司总经理任主任，分管财务工作的副总经理任副主任，成员由其他经营班子成员、副总会计师（财务副总监）、各部门主要负责人组成。
资金管理中心主要职责：（一）拟订集团公司资金管理的有关制度、办法；（二）拟订集团公司资金管理的原则和目标；（三）拟订集团公司年度资金预算及资金筹集方案，并监督执行；（四）根据集团公司及总部核决权限，审核批准集团对外融资、对外投资、资金拆借、对外担保等资金管理重大事项；（五）协调解决集团资金管理过程中的重大问题；（六）考核评价资金管理执行结果实施奖惩。
第八条集团财务部是集团资金管理的归口管理部门。
集团资金管理中心下设办公室在集团财务部，集团分管财务工作的副总经理或者总会计师（财务总监）任办公室主任，财务部、融资部、投资部负责人为副主任，内部结算中心工作人员、其他部门相关人员为办公室成员。
资金管理中心办公室主要职责：（一）执行集团公司资金管理的有关制度、办法；（二）组织集团公司资金预算（计划）的编制、实施、监督、分析、考核等工作；（三）拟订并实施集团公司资金筹集方案；（四）办理集团公司内部资金结算与内部存贷业务；（五）检查、监督、指导直管公司资金管理工作;（六）协调解决集团公司资金管理执行中的有关问题。
国有公司资金集中管理办法一、简介为了进一步规范国有公司资金管理，提高国有公司资金使用效率，根据《公司法》《中华人民共和国国有资产法》等法律法规，本办法制定。
二、适用范围本办法适用于所有国有公司的资金管理。
三、资金分类管理国有公司的资金分为经营资金和预留资金两类。
（一）经营资金经营资金是指用于日常运营和经营活动的资金，包括流动资产、应收账款和其他经营性负债。
国有公司应根据经营需要合理制定经营资金预算，并按照预算管理。
1、经营资金预算的审批国有公司的经营资金预算需经过公司领导及财务部门审批通过。
一旦经营资金预算确定，不得随意更改。
2、经营资金的使用范围经营资金只能用于日常运营和经营活动，不能用于非经营性支出。
3、经营资金的管理方式国有公司应建立健全的财务管理制度，加强对经营资金的管理，保证资金使用的规范性和安全性。
国有公司财务部门应根据实际需求提供资金管理建议，保障资金的正常使用。
（二）预留资金预留资金是指公司利用自有资金，为节约并扩大经营发展，用于未来经营发展计划和非经营性风险金融保证的资金。
国有公司应根据自身情况适当设立预留资金。
1、预留资金的设立方式国有公司应制定预留资金设立方案，明确预留资金的建立目的、规模、存储方式、用途范围、投资安排和风险控制等。
2、预留资金的管理方式国有公司应采取分散投资、分散存储的原则来管理预留资金。
资金可以存入国有公司或银行等金融机构，但应注意风险和收益的平衡。
四、资金监管为确保资金使用的合法性和规范性，国有公司应建立完善的财务管理制度。
（一）公司领导应对资金管理进行监管，财务部门应对资金使用情况进行日常监督，确保公司资金的正常管理和使用。
（二）国有公司的总经理和财务部门应及时公布公司的财务报表，包括资产负债表、损益表、现金流量表等，以供股东和有关部门监督和审查。
（三）国有公司应定期组织内部审计，对资金管理进行检查和审计，及时发现问题并制定整改措施。
五、罚则（一）任意挪用公司资金或违反本办法进行资金管理的，应根据公司规定予以纪律处分或追究法律责任。
鉴于中央企业集团公司有很大一部分是行政手段捆绑而成的，不是通过市场竞争天然形成的现实情况，如何理顺基于现代产权制度下的集团公司的管理模式，如何确定集团公司的财务管理框架是一个现实的问题。
2003年国资委成立以后，就加快推进中央企业集团公司的现代企业制度建设做了大量的工作，其中心目的就是为了通过建立一整套科学决策机制，规避企业发展过程中的各种风险，降低运营成本，提升国有大型集团公司的核心竞争能力。
在国有企业改革的进程中，资金的集中管理是财务风险控制的一个重要的手段，随着集团公司的功能逐步到位，明确的母子公司的管理体制能够有效利用集团公司的资源，其中资金集中管理是一个重要手段。
一、目前我国集团企业资金集中管理存在的问题和挑战长期以来，受法律、政策及管理工具、技术手段的制约，我国集团企业的管理幅度、监控能力和时效性并不尽如人意。
企业的资金管理出现了很多弊端和与企业的发展阶段不合理的情况，突出表现在：一是资金运动不透明，违规操作多。
集团资金分散存放在不同商业银行的几十个或几百个的结算账户上，使集团资金在途数量极大、极度分散，部分资金甚至被违法存放在小金库中，使资金出现浪费与流失。
二是监管力度和时效性不足。
集团企业的决策者无法实时收集资金信息，不能随时掌握集团整体资金状况，造成决策延误，控制失效。
三是集团企业内部上下游企业之间容易形成内部拖欠“三角债”。
四是资金短缺与闲置并存。
经常出现在集团整体资金充足的情况下，部分集团下属成员单位由于局部资金短缺仍向商业银行借款的现象，从而加大了集团整体财务费用的支出。
五是很多大中型公司的预算是不完整或者不准确的，因为没有先进的工具和方法，导致预算管理非常困难、复杂，一些公司甚至放弃了预算这一重要的管理控制方法。
六是信息不对称。
走向集团化的大企业，子公司散布世界各地，母公司对子公司的管理或多或少地存在管理者无法全面真实地掌握经营数据的问题，使决策信息数据的收集出现高成本和信任风险。
但是随着集团企业发展壮大，迫切地希望能在下列条件满足的基础上实现资金的集中管理：一是不改变集团企业下属成员单位在多家商业银行开立多个结算账户的现状，以减少集团资金集中过程中内部不必要的人为因素的可能干扰；二是集中后的集团资金仍然存放在多家商业银行的集团指定账户上，以减少集团企业对一家商业银行的依赖；三是在集团资金集中管理过程中，一方面要达到集团资金集中管理的目的，另一方面也要充分考虑集团下属成员单位资金运用的便利性和时效性，并采用现代信息技术来加以实现，以满足降低集团资金管理成本的目标和适应国家有关金融监管机构关于设立集团资金异地管理分支机构的有关政策；四是应从资金管理的各个环节上规范企业现金流预算、资金结算、银行授信、应收／付票据、信贷管理、外汇等资金行为，使之成为一个管理整体，从而最大限度地提高集团的资金整体使用效益。
目前我国集团企业资金集中管理所面临着的一个迫切问题就是：如何最大限度地提高集团企业资金的整体使用效益，使资金得到最高回报和创造最大价值，从而实现整合优势。
加强集团资金集中管理，加快信息技术的运用，的确已成为我国集团企业管理中需要重点推进的一项工作。
二、国有大型集团企业现行资金管理的模式1.国有大型集团公司的资金集中管理的运作平台。
集团企业资金集中管理往往需要设立一个专门的内部金融管理机构，承担所有的资金(投融资、结算、预算等)管理事宜。
从目前国内集团企业的现状分析，集团企业内部的金融管理机构主要有四种形式：财务公司：这是集团企业实行资金集中管理的最高机构形式。
财务公司属于非银行金融机构，在投融资方面拥有多种国家授予的金融许可权，便于开展集团企业的各项资金管理工作。
结算中心：由于财务公司需要银监会审批，成立困难，所以更多的集团企业采取了成立结算中心作为内部金融管理机构的做法。
目前，结算中心所承担的集团资金管理工作与财务公司基本相同，但由于其不属于国家批准的金融机构，没有金融许可证，所以在开展业务的过程中对商业银行的依赖更多。
财务公司与结算中心相结合：有条件的集团企业，往往还会采取财务公司与结算中心并存的机构设立方式，财务公司侧重于利用金融机构的合法身份为集团提供金融服务，结算中心则以集团内部管理部门的身份加强对成员单位的监管，制定集团资源整合利用方案并监督执行。
多级结算中心：集团企业推行扁平化管理是当前的管理潮流，但很多大型集团企业受历史沿革、管理水平、企业现状等原因制约，还只能继续保持多级管理机构的现状，在加强管理的同时逐步减少管理级别。
所以，很多集团企业在实行资金集中管理时，会设立两级、甚或三级结算中心，有的企业甚至会到四级。
2.资金集中管理的模式。
集团资金集中管理的模式可以概括为以下几种：第一，以“了解”为目的的资金集中管理模式。
集团总部要求集团下属成员单位如实上报自己本单位在各家商业银行的开户情况，集团资金管理机构利用信息通信技术手段，通过有自主知识产权的银企直联方式，实现对所有集团下属成员单位的银行资金信息监察。
随时掌握全集团的资金收入信息、支出信息、留存信息，随时发现集团下属成员单位的大额资金支出活动，并进行跟踪检查，控制资金风险。
在这种模式下，一般在商业银行账户的开设方式为监控账户。
监控账户是指集团下属成员单位自行管理在商业银行所开设的账户，集团资金管理机构通过银企直联接口可以查看所有集团下属成员单位在商业银行账户的资金往来情况，发现问题并及时问询。
此种账户模式投入成本小，实施速度快，可以实时监控大额资金的收支，有利于降低资金风险和账户风险，但该种业务模式只解决了集团下属成员单位资金信息透明的问题，无法对资金进行事前控制和资金余缺调剂，所以比较适合于资金管理初级阶段或集团总部控制力相对比较松散的集团企业。
第二，以“使用”为目的的资金集中管理模式。
集团资金管理机构利用信息通信技术手段，通过有自主知识产权的银企直联方式，将集团下属成员单位的资金收入全部上收到以集团名义在各家商业银行所开设的“主”账户上，各集团下属成员单位在需要使用资金时向集团资金管理机构申请调回，集团下属成员单位自己使用不了的沉淀资金由集团资金管理机构统一调度，调剂给其他资金短缺的本集团下属成员单位使用。
在此模式下，为使集团企业内部资金调度安排健康有序地发展，一般各集团企业均选择了“资金所有权不变，临时富裕资金有偿使用”的原则，即集团下属成员单位资金被集团资金管理机构上收后其所有权仍属于该集团下属成员单位，集团资金管理机构按资金集中的金额、时间向该集团下属成员单位支付资金占用费用，集团资金管理机构将资金调剂给其他集团下属成员单位使用后，使用资金的集团下属成员单位按使用资金的金额、时间，向集团资金管理机构支付资金占用费。
在这种模式下，一般在商业银行账户的开设方式为二级联动账户。
二级联动账户是指集团资金管理机构以集团名义在各家商业银行开设“主”账户，同时以集团下属成员单位名义在各家商业银行“主”账户下开设虚拟二级结算账户，两者之间具有从属关系，所有的资金都存在于“主”账户内，虚拟二级结算账户只是一个虚拟数字，同时集团下属成员单位在集团资金管理机构内开立内部结算账户，该内部结算账户与外部商业银行虚拟二级结算账户一一对应，保持实时同步，其金额可以看作是其可以支配的金额。
通过该模式可以开展基本的结算业务，实时查询集团下属成员单位在多家商业银行的账户余额，实时对集团下属成员单位在多家商业银行的资金进行个性化的收支统计分析。
对于这种模式，集团下属成员单位查询到的账户余额是一个可用余额，并非实际的负债，虽然实际资金已经上收到“主”账户上，但在集团下属成员单位看来并没有收集上去，这样集团下属成员单位比较容易接受，另外对于集团下属成员单位对外支付的透支控制，不仅要校验集团下属成员单位二级账户的余额，还要受集团“主”账户的余额控制。
第三，以“监管”为目的的资金集中管理模式。
此管理模式在具体推行过程中又分为两种模式：宽松型：集团下属成员单位在集团资金管理机构核定的现金流预算范围之内定期或不定期地向集团资金管理机构申报自己的用款需求量，集团资金管理机构审批同意后一次性地将集团下属成员单位的所需资金下拨到该集团下属成员单位在商业银行的账户上，之后由集团下属成员单位自主安排支付，集团资金管理机构只对支付情况实时进行监察，但对集团下属成员单位的支付行为不再干预。
此模式一般又称为“统收不统支”模式。
紧密型：集团下属成员单位在集团资金管理机构核定的现金流预算范围之内、在确实产生资金支付需求时，依据具体的每一笔资金支付需求，逐笔向集团资金管理机构提交资金支付申请。
提交支付申请时，集团资金管理机构要求集团下属成员单位详细填写款项用途、所占用的现金流预算的具体条目、收款人的名称、银行账号、支付金额等信息，集团资金管理机构审批同意后由集团资金管理机构代为支付(“集团代为支付”是针对付款一事的操作而言的，如果从资金的流动路线上看，其实是集团资金管理机构审批同意后先将资金从集团资金管理机构在商业银行的“主”账号下拨到集团下属成员单位银行账号上，然后再由集团下属成员单位银行账号上对外支付给收款人。
这种资金流动路线的设计，是为了保障企业对外开展业务时，资金的收支信息与签署的合同、开具的发票的信息完全一致，同时便于上级单位和审计等监察单位的审查)。
此模式一般又称为“统收统支”模式。
在以上这两种模式下，一般在商业银行账户的开设方式为门户账户、收支两条线账户、代理行账户。
门户账户：是指集团下属成员单位在多家商业银行分别开设结算账户，集团资金管理机构在多家商业银行以集团名义开设“主”账户，集团下属成员单位在集团资金管理机构开设对应其在商业银行的内部结算账户。
对于采用门户账户这种模式，要求集团资金管理机构对集团下属成员单位的资金进行实时或定时的归集，归集力度相对较大，之所以要求为具有独立法人资格的集团下属成员单位在多家商业银行开立结算账户，其主要目的是为了保持集团下属成员单位对外业务的独立形象，实际上其资金都已归集到银行“主”账户上，对于集团下属成员单位的每笔资金支付，可以结合现金流预算进行资金控制，控制集团下属成员单位的资金收支，当然对于资金支付，尤其是一些大额支付必须结合现金流预算进行交易监控。
门户账户模式属于宽松型控制的账户模式，资金集中力度不是很大。
收支两条线账户：是指集团资金管理机构为集团下属成员单位在多家商业银行同时开设收入账户和支出账户，收入账户通常为一般账户，支出账户通常为基本账户。
集团下属成员单位在集团资金管理机构开设对应其在商业银行的内部结算账户。
收入到达集团下属成员单位收入账户后直接划转到集团资金“主”账户上，资金高度集中。
对外支付时，先从集团资金“主”账户划拨到集团下属成员单位支出账户上，然后再划出到集团外部收款单位。
