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组织内动力PPT课件

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活力团队ppt课件

活力团队ppt课件
活力四溢的工作氛围能够让员 工感到被重视和支持，从而提
高工作满意度。
团队活力的影响因素
领导力
沟通与互动
领导者对团队活力的影响至关重要。一个 富有激情、善于激励的领导者能够点燃团 队成员的热情，激发团队的活力。
良好的沟通与互动有助于增进团队成员之 间的理解和信任，从而提高团队的协作效 率和活力。
工作环境与资源
及时反馈
为团队成员提供及时、具体、建设性 的反馈，帮助其改进工作表现。
良好的团队氛围与文化
尊重与包容
营造尊重个体差异、包容不同意见的团队氛围。
鼓励创新
鼓励团队成员勇于尝试新思路、新方法，推动团队持续创新。
持续的学习与成长
培训与发展
提供持续的培训和发展机会，帮助团队成员提升技能和能力。
学习文化
培养团队内部的学习氛围，鼓励成员相互学习、共同进步。
强化团队意识和团队精神，鼓励团队成员相互支持、合作共赢
。
建立良好的人际关系
02
促进团队成员之间的友谊、信任和尊重，形成积极向上的人际
关系。
倡导开放和包容的文化
03
鼓励团队成员提出意见和建议，接纳不同观点和文化，促进创
新和发展。
提供持续的学习和培训机会
提供内部培训
组织定期的内部培训和分享会，帮助团队成员提升技能和能力。
培训与成长
舒适的工作环境、充足的资源以及必要的 支持，能够为团队提供良好的工作条件， 从而激发团队的活力。
通过持续的培训和发展机会，帮助团队成 员提升技能、拓展视野，为团队注入新的 活力。
02
建立活力团队的关键要素
明确的目标和愿景
目标一致
确保团队成员对团队的整体目标 有清晰的认识，并明确个人在实 现目标中的角色和责任。

如何激发员工动力PPT(38张)

如何激发员工动力PPT(38张)
如何激发员工动力PPT(38张)培训课件 培训讲 义培训 教材工 作汇报 课件PP T
如何激发员工动力PPT(38张)培训课件 培训讲 义培训 教材工 作汇报 课件PP T
需求层次理论的应用（续）
4.“信任激励”法 —领导给下属多少信任，下属就还给领导多少干劲 —信任等于不乱加猜疑，但不等于没有监督 5.“奖励激励”法 —重大项目，重要改善，重赏之下必有勇夫 —做到有功必赏，有过必罚 6.“授权激励”法 —能够充分授权，也是一种十分有效的激励方式 —授权可以让下属感到自己的责任担当，感到自己受到重视和尊重
围 2.“感情激励”法 —感情激励的最高境界就是“感动”被激励人
如何激发员工动力PPT(38张)培训课件 培训讲 义培训 教材工 作汇报 课件PP T
如何激发员工动力PPT(38张)培训课件 培训讲 义培训 教材工 作汇报 课件PP T
需求层次理论的应用（续）
满足尊重（自尊、自信、权力、地位等）需求的激励措施有: 1.“尊重激励”法 —尊重从倾听开始 —尊重员工的人格、才能以及劳动成果 2.“赞美激励”法 —下属费心干完一件事后，你至少对他说句：干得不错 —领导夸奖有如小幅加薪 3.“鼓舞激励”法 —拍拍肩膀永远比从后面踹几脚更能激励员工 —在组织员工士气低落时，高层的鼓舞尤为重要
自我 实现
被尊重
社交 安全 生理
如何激发员工动力PPT(38张)培训课件 培训讲 义培训 教材工 作汇报 课件PP T
自我实现的需要（有独立的精神 和人格）。就是要实现个人理想 和抱负，最大限度发挥个人潜力 并获得成就的需要
如何激发员工动力PPT(38张)培训课件 培训讲 义培训 教材工 作汇报 课件PP T
激励的定义
激励，指激发人的内在动机，鼓励人朝着所期望的目标采取行动 的过程。

组织行为学(管理心理学)第5章群体动力与激励理论精品PPT课件

组织行为学(管理心理学)第5章群体动力与激励理论精品PPT课件
——外酬是指工作任务完成之后或在工作场所以外所 获得的满足感，它与工作任务不是同步的。如果一项 又脏又累、谁都不愿干的工作有一个人干了，那可能 是因为完成这项任务，将会得到一定的外酬——奖金 及其它额外补贴，一旦外酬消失，他的积极性可能就 不存在了。所以，由外酬引发的外激励是难以持久的。
第五章 群体动力与激励理论
Ⅰ 卢因的群体动力论 Ⅱ 激励概述 Ⅲ 内容型激励理论 Ⅳ 过程型激励理论 Ⅴ 行为改造型激励理论 Ⅵ 综合型激励理论
2021/2/5
1
有效地激励！
某日某国，某渡船缓缓离开码头，船上的乘客来自多个国家。
船至河中，船长发现由于超载，船就要倾覆了，既回不去又 到不了，惟一的办法就是甩掉几个乘客。
2021/2/5
16
（三）内激励与外激励
所谓内激励是指由内酬引发的、源自于工作人员内心 的激励；所谓外激励是指由外酬引发的、与工作任务 本身无直接关系的激励。
——内酬是指工作任务本身的刺激，即在工作进行过 程中所获得的满足感，它与工作任务是同步的。追求 成长、锻炼自己、获得认可、自我实现、乐在其中等 内酬所引发的内激励，会产生一种持久性的作用。
一、激励的概念
通过一定的刺激激发人的动机，鼓励人们朝着所 期望的目标前进的心理活动过程。也就是通常所说 的调动人的积极性。 激励被认为是“最伟大的管理原理”。 在组织行为学中，激励是最具挑战性的课题。 一个主管如果不知道怎样激励人，他就不能胜任 这个工作。
2021/2/5
11
影响个体工作绩效的因素 P= ƒ（ A • C • M ） P——工作绩效， M——激励水平或工作积极性， A——工作能力， C——工作条件。
2021/2/5
12
二、人的行为过程的一般模式

赋能式领导力培训激发团队成员的潜力和动力课件PPT

赋能式领导力培训激发团队成员的潜力和动力课件PPT
彼此信任，合作才能更顺
做好团队沟通，减少磕绊
工作自动自发，合作效果最好
遇到问题，一起解决
赋能型团队要有强大的成果交付力。
激发团队成员的潜力和动力
如何打造赋能型团
新生代团队成员五大性格特点
成员管理点
团队新生代成员管理点
关注成员成长
关注团队精英成员的成长
赋能型团队的团队成员塑造。
赋能型团队的团队成员塑造。
赋能型团队的领导力赋能。
激发团队成员的潜力和动力
如何成为赋能式领导
PART 04
传统的金字塔式科层制组织管控模式。
赋能式领导的主要特点。
赋能式领导
赋能式领导的主要特点是:从威权命令驱动到愿景与正能量引领，从老板高高在上决策、集权力于一身，到老板深入一线洞察市场与客户，授权于一线决策;从以老板为中心调动资源为—线赋能转变为平台化、多中心、多层次依据─线需求进行资源调配与赋能。赋能式领导就是指明方向、激发活力、组织赋能。
激发团队成员的潜力和动力
WORLD JOINT SUMMER DAY
打造赋能型团队
PART 01
前言。
团队管理的精髓是赋能，不是管控。
The essence of team management is empowerment, Not control.
未来社会的团队。
管理型团队的常见问题。
现代企业需要打造赋能型团队？
赋能型团队具有自主性
赋能型团队具有成就
内心强大则团队强大
团队与成员是命运共同体
天生我材必有用
激发团队成员的潜力和动力
WORLD JOINT SUMMER DAY
赋能型团队的要素
PART 02
赋能的定义和缘起

《组织行为学》课件第9章 群体间的动力学

《组织行为学》课件第9章 群体间的动力学
心理因素：认识障碍、态度障碍和情绪 障碍
物理因素：自然障碍、机械障碍、距离 障碍和信息过量的障碍
5、提高沟通的有效性 正确使用语言文字 容忍不同意见 良好沟通十戒
二、群体的合作与竞争
1、群体合作的概念
合作是社会化劳动的一种形式。它是指 两个或两个以上的个体或群体，为了实 现共同的目标，自觉或不自觉地相互配 合的一种行为方式。
第九章 群体间的动力学
一、群体间的沟通 1、沟通的概念 2、沟通的模式
明确传送意念 编码 传递 接受 译码 反应行动
3、沟通途径的分类 正式沟通与非正式沟通 下行沟通、上行沟通与平行沟通 单向沟通和双向沟通 口头沟通和书面沟通
4、影响沟通的因素
文化因素：语义的障碍、经验障碍和文 化程度的障碍
社会因素：地位障碍、职业障碍和组织 结构的障碍
3、群体凝聚力 凝聚力的概念 凝聚力与群体工作绩效
4、环境因素 首先，如工作的组织、工人的空间位置 和时间安排——将决定谁跟谁相互影响、 哪些人能结成群体 工作性质或场所本身的要求 管理思潮

5、合作、竞争与工作效率 群体内的竞争与合作 群体间的竞争与合作
三、群体间的冲突与协调 1、冲突的概念 2、对冲突的正确理解 3、冲突的原因
人的本性 信息原因 认识原因 价值观原因 本位原因 个性差异原因 争权夺利
4、群体之间冲突的结果 冲突对群体内部的影响 冲突对群体间关系的影响
5、冲突的解决方法 协商解决法 仲裁解决法 权威解决法
6、群体的协调
影响群体协调的因素：外在因素与内在 因素
组织关系的协调：与上级关系的协调、 与下级关系的协调、与同级关系的协调
人际关系的协调：平等、诚信、利益、 形象
四、影响群体绩效的因素 1、群体成员的构成

《动力系统架构介绍》PPT课件

《动力系统架构介绍》PPT课件

空调水系统流程图
MAU或者 AHU
工艺冷却 水系统
三、空压系统（CDA）
原 理：
通过螺杆旋转作用，将吸入的外界空气不断压缩， 获得一定压力的气体，使空气成为动力的载体，通过管道将 动力传送至设备使用点，作为设备气动元件的动力来源。
CDA工艺流程图
厂务之气化系统
一、大宗气体系统
低温槽车
低温储罐
1、BSGS Detector控制系统
GMS 系统提供 BSGS 的 Detector 连锁控制功能。当 BSGS 发生气体泄漏时通 过连锁功能，PLC可以通过 BSGS提供的 Relay接点对 BSGS作 Remote Shutdown。
2、 VMB Detector控制系统
GMS系统提VMB的 Detector连锁控制功能。当 VMB发生气体泄漏时通过连锁功能， PLC可以通过 VMB提供的 Relay接点对 VMB作 Remote Shutdown，同时对 GC作 Remote Shutdown。
3、Tools Detector控制系统
GMS系统提供 Tools Detector监控功能。当 TOOLS发生气体泄漏时通过连锁功能， PLC可以通过 VMB提供的 Relay接点对 VMB作 Remote Shutdown。
4、环境 Detector系统
GMS系统提供了 TOOLS、GAS ROOM环境监控功能。当 TOOLS、GAS ROOM发生气体 泄漏时，根据开放空间气体泄漏流程处理，图控会产生报警信号并在现场区域 LAU产生声光报警。
3.工艺设备
• 盘式过滤器: 去除水中较大的颗粒杂质、悬浮物、胶体絮凝、有机颗粒团，降低浊度 （需要逆洗）；
• 超滤:去除水中较小的颗粒杂质、悬浮物、胶体絮凝、有机颗粒团，降低浊度（需要逆 洗）；

第七章组织设计《管理学》PPT课件

07
第七章
组织设计
第一节 组织工作与组织设计
• 一、组织工作的含义 • （一）组织
• 组织是为实现某一共同目标，经由分工与合作及不同层次的权力和责任制度 而形成的对人员的一种精心安排。这一定义具有以下3层含义：
1.组织必须具有共同目标。 2.组织成员之间要有分工与协作 3.组织要有不同层次的权力与责任制度。
• 三、指挥链
（一）统一指挥
• 统一指挥是指组 织中一个下属应 当且只能接受一 个上级的直接领 导，多头指挥会 导致下属无所适 从的尴尬局面。
（二）职权及类型
• 1.直线职权 • 2.参谋职权 • 3.职能职权
（三）授权
• 1．分派职责 • 2．赋予职权 • 3．确立责任
• 四、管理幅度
（一）管理幅度与管理层次 • 管理幅度是指一名管理人员直接有效地指挥下级人员的数量。 • 1.工作能力。 • 2.工作内容和性质。 • 3.工作条件。 • 4.工作环境。
（二）组织变革的过程
• 1.勒温模型 • （1）解冻。（2）变革。（3）冻结。
• 2.卡斯特模型
(1)审视状态。 (2)觉察问题。 (3)辨明差距。
(6)反馈效果。 (5)实行变革。 (4)设计方法。
• 二、组织变革的动力与阻力
（一）组织变革的动力
• 组织变革的动力是指赞成、支持和发动变革并努力去实施变革的驱动力。
（二）扁平结构和科层结构 • 扁平结构是指管理幅度大而管理层次少的结构。 • 科层结构就是管理层次多而管理幅度小的结构。
• 图7-6 管理幅度对比
• 五、分权化 • （一）集权和分权
• 集权是指决策权在组织系统中较高层次的一定程度的集中 • 分权可以通过两种途径来实现：

组织理论PPT课件


06 未来组织展望
未来组织的形态与特点
未来组织的形态
随着科技的发展和市场的变化，未来 组织将呈现出更加灵活、多元化的形 态，可能包括平台型组织、网络型组 织、虚拟型组织等。
未来组织的特点
未来组织将更加注重创新、敏捷和适 应性，强调员工的自主管理和团队协 作，同时更加关注客户需求和价值创 造。
未来组织的发展趋势与挑战
梅奥人际关系理论强调了非正 式组织在组织中的作用，认为 非正式组织能够满足员工的社 会需求，对组织行为产生重要
影响。
梅奥认为，有效的管理者应该 关注员工的满意度和归属感， 通过沟通和参与等方式来提高
员工的士气和效率。
梅奥还提出了“领导者—成员交 换理论”，认为领导者与下属之 间的关系会影响下属的工作表现 和满意度。
组织理论的发展历程
组织理论的发展经历了古典组织理论、新古 典组织理论、系统组织理论和现代组织理论 四个阶段。
组织理论的主要流派
组织理论主要流派包括科学学派、人际关系学派、系统学派和权变学派等。
02 古典组织理论
泰勒的科学管理理论
总结词
以效率为中心，强调科学方法在管理中的应用。
详细描述
泰勒提出通过制定科学的工作方法来提高生产效率，包括对工人操作的每个动作进行科学研究，以确定其“最佳 方法”，并在此基础上制定出标准的操作方法。他还强调了计划与执行相分离，将工作分为计划和执行两个阶段， 以实现更高效的生产。
04
马约的组织发展理论为现代组织变革提供了重要的理论支持和实践指 导。
赫茨伯格的双因素激励理论
赫茨伯格的双因素激励理论认为，员工的工作满 意度是由两种因素决定的：保健因素和激励因素 。
激励因素是指那些能够激发员工内在动机的因素 ，如工作成就感、晋升机会、工作挑战等。

组织力量的整合PPT课件


管理能力是组织稳定 发展的基础，它涉及 到计划、组织、领导 和控制等方面，能够 保证组织的正常运行 和高效管理。
创新能力是组织持续 发展的动力源泉，它 涉及到产品、技术和 服务等方面的创新， 能够推动组织的不断 升级和发展。
营销能力是组织开拓 市场的关键因素，它 涉及到市场调研、品 牌建设、销售渠道和 促销策略等方面，能 够提高组织的知名度 和市场份额。
组织结构具有明确性、稳定性和适应性等特点，能够保 证组织的正常运转和有效管理。
不合理的组织结构则会导致组织僵化、沟通不畅和资源 浪费等问题，影响组织的可持续发展。
组织资源
组织资源包括人力资源、物力资源、财 力资源和技术资源等，是组织实现目标 的基础条件。
技术资源是组织的核心竞争力，需要不 断创新和升级，以适应市场需求的变化 。
展和变革。
增强组织竞争力
有效的组织力量整合能够使组织更好 地适应外部环境，提高组织的竞争力 和市场地位。
提升组织凝聚力
通过整合，可以增强组织成员的归属 感和凝聚力，提高组织的整体效能。
对未来发展的展望
进一步优化整合模式 随着组织结构和运营模式的不断 演变，未来的组织力量整合将更 加注重模式和方法的创新和优化。
外部合作与交流
加强与外部合作伙伴的 交流与合作，拓展组织
的视野和能力边界。
05
组织力量整合的实践案 例
跨部门协作案例
案例名称
某大型零售企业
案例描述
该企业通过跨部门协作，实现了商品采购、库存管理、销售和物流 配送的一体化，提高了运营效率和客户满意度。
案例总结
跨部门协作能够打破部门壁垒，整合资源，提高整体运营效率。
组织力量的整合对于组织的生存 和发展至关重要，它可以提高组 织的整体效能、增强组织的竞争 力、促进组织的创新和发展。

组织变革-PPT课件

9
• 1、抵制变革的原因 • 1）、不确定感 • 2）、缺乏理解和信任 • 3）、害怕失去某些既得利益 • 4）、对变革的认识不同 • 2、消除抵制的方法 • 1）、宣传教育 • 2）、参与 • 3）、必要的妥协 • 4）、压制 • 5）、高层管理部门的支持
10
组织变革的必须性
1、设计再完美的组织，为更好适应组织内 外条件变化，在运行一段时间后，都必须 变革。
❖改革：按照所拟定的变革方案的要求开 展具体的组织变革运动或行动，以使组 织从现有结构模式向目标模式转变。
❖冻结：采取措施使新的行动方式和组织 形态能够不断的强化和巩固。
26
• 3、 组织变革的过程： – 成功而有效的组织变革，需要经历解冻、改革、冻结三个有机结合的过程。
– 1）解冻： – 是实施变革的前奏。
6
• 2）、变革阶段 • 即改革过程中行为转换阶段。在这一阶
段中，要把激发起来的改革动机转化为 改革的行为，关键措施是让员工参与变 革，使变革成为全体员工的共同事业。 组织领导者在变革阶段主要应遵循三个 原则： • （1）不动摇原则。 • （2）小步子原则。 • （3）应变原则。
7
• 3）、再冻结阶段 • 即改革后的行为强化阶段。由于人们的传统
➢ 对个人损失的担心
➢ 缺乏理解和信任
（二）组织方面的阻力来源
➢ 结构惯性
➢ 来自领导人的阻力
➢ 已有的权力关系
➢ 不同的评价和目标
➢ 改革焦点有限
➢ 即使环境变了，原有的组织模式并非立即失去作用
21
• 组织变革阻力的管理对策：
– 1）增强或增加驱动力； – 2）减少或减弱阻力； – 3）同时增加动力和减少阻力。 – 在增加驱动力同时采取措施消除阻力，更有利于加
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思 小王考 ：
买
领导叫小书王买什么？
总结
1、任务≠成果，执行任务只是过程，拿到成果才是关键。 2、对企业没有价值的成果，无论你多辛苦，都不值钱。
3、无数个员工的成果达成企业的成果， 员工不提供成果企业必将承担后果。
4、在企业当中，领导强调什么，团队的焦点就在哪里， 领导的焦点在哪里，团队的执行力就在哪里， 企业的成果就是什么。
执行的基础
生产部
质量部
设计部
市场部
调研部
财务部 总经理
西点军校
经常会告诉他们一句话：
强将手下无弱兵， 有弱兵的话注定你不是强将！
总结：
对于管理者最重要的一点 就是
要学会自我反向型思维模式
成为 内向型思维模式
的管理者
我们一起来把它记下来
责任的承担是解决问题的开始， 责任的承担是真正成长的开始， 责任的承担是提升组织内动力的开始！
2、要求他人之前先把自己要求好， 执行他人之前先把自己执行掉！ 3、身教大于言教 4、检查力就是执行力
五.感恩心态
感
恩 的 心
感恩父母 感恩领导
感恩同事 感恩员工
用感恩的心做人, 用爱心做事业 !
学习感悟
1、今天学习感受最深的是什么？ 如何运用到工作中？
2、最感恩的一个人或一件事
毕生从事企业教育培训咨询业， 用感恩的心做人，用爱心做事业！
5、如果做任务没有拿到成果还可以原谅， 下属就不会为有无成果承担责任， 如果做任务还可以奖励， 下属就不会为有无价值而承担责任， 培养了下属的任务思维成果思维就会淡化。
执行力的概念：
执行力就是100%负责任 不折不扣的拿到成果！
三、狼性文化
执行的动因
狼性逻辑
-----适者生存
思考:
一辆宝马可以开多少年?
结束语
感谢聆听
不足之处请大家批评指导
Please Criticize And Guide The Shortcomings
讲师：XXXXXX XX年XX月XX日
案例：鹿肉变精的秘密
思 考： 什么是企业的
四品员工
种类 态度 能力 品类 如何使用
有德有才 有德无才 无德无才 无德有才
好 好 不好 不好
好 不好 不好 强
精品 半成品 废品 毒品
重用 培养使用 坚决不用 慎用
能人中的首善要大肆表彰， 能人中的首恶要坚决拿下！
不敢拿下 能人中首恶的原因？
美国中为世国什界么550这000么强强强大？ 为什为么什么这这么么优卓越秀？？
操作建议
都是我的错 我是一切的本源
是珍珠到哪里都会被人发现
二、成果导向
执行的本质和灵魂
思成果的考定义：：
有绩效的结果
什么是成果？ 通俗的说是别人愿意用钱来交换的东西
你和企业之间是什么关系？ 企业和客户之间是什么关系？
商业交换的关系 价值决定价格 价格不好---价值不高
执行就是 ：
负起百分之百的责任 不折不扣地拿到成果
注意事项
1、请将手机调整为震动以及静 音状态
2、在课程期间，请勿随意走动 与接听电话
3、为保证大家的学习成果，请 踊跃配合导师发言以及举手、 鼓掌予以互动！
组织内动力
主讲人： 董晁瑜
学习的公式 学习的效果
= 学习意愿度 ✕ 学习的内容
企业必须围绕两个中心做事：
1、企业的战略 2、执行
一、责任思维
为中国企业做强做大， 推动中国企业走向世界舞台而奋斗不息！
—— 董晁瑜
写在最后
经常不断地学习,你就什么都知道。你知道得越多,你就越有力量 Study Constantly, And You Will Know Everything. The More
You Know, The More Powerful You Will Be
狼性思维的操作建议：
建立一个合理的晋升及淘汰的机制 更重要的是
建立一个开发和培育人才的体系
四、高标准严要求的 管理作风
执行的操作标准
什么叫高标准？
要想成为行业第一，先把标准拉到第一，
高标准就是要么不做，要做就做第一名
标准决定水准，凡事以第一名为标准 ！！！
执行力的四个核心要点：
1、企业领导人是执行的第一推动力， 也是执行的第一阻力！