8德勤—企业组织结构和部门职能ppt课件
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德勤的《企业组织结构和部门职能》内部相关培训教材
德勤的部门职能设置
审计部门
负责客户公司的财务 报表审计、内部控制 评价等工作，确保财 务信息的真实、准确 和合规。
税务部门
提供税务咨询、税务 筹划等服务，帮助客 户合理避税、降低税 务风险。
管理咨询部门
为企业提供战略规划、 组织优化、人力资源 等方面的咨询服务， 助力企业实现可持续 发展。
信息技术部门
对未来组织结构与部门职能发展的展望
技术创新对组织结构的影响
跨部门协作与无边界组织
随着人工智能、大数据等技术的发展，企 业组织结构将更加灵活和扁平化，以适应 快速变化的市场需求。
未来的组织将更加注重跨部门协作，打破 传统部门壁垒，实现信息和资源共享，提 高整体运营效率。
人才发展与组织文化
可持续发展与组织社会责任
组织结构设计应注重提高 企业的运营效率，确保企 业内部流程顺畅、沟通高 效。
资源整合原则
组织结构设计应注重资源 的整合与优化，充分发挥 企业内外部资源的优势。
适应变化原则
组织结构设计应具备灵活 性，能够适应企业内外部 环境的变化，及时调整和 优化。
组织结构的发展趋势
扁平化趋势
随着信息技术的发展和企 业规模的扩大，企业内部 层级逐渐减少，组织结构 趋向扁平化。
德勤的《企业组织结 构和部门职能》内部
培训教材
目录
• 引言 • 企业组织结构概述 • 部门职能划分与设置 • 企业组织结构与部门职能的关系 • 德勤内部组织结构和部门职能实践 • 总结与展望
01
引言
培训背景与目标
背景
随着企业规模的扩大和业务范围的拓展，组织结构和部 门职能的明确与优化成为了企业发展的关键因素。
部门职能是指企业中各个部门所承担的特定职责和功能，是组织目标实现的基础。
德勤内训资料.pptx
交易流程管理 总帐管理
结帐
税收管理 财务风险管理 公司风险管理 实施内部、外
部审计
决策支持 和 财务管
理
人力资源 的招聘 、 选拔 、培
养
资产核算
项目核算
成本分摊与 成本分析
客户与产品 盈利性分析 财务报告并 财务报表分析
流动性管理
计划、组织人 力资源
管理职位空缺 与招聘新员工
员工培训
向员工提供指 导，领导并听
织
结
构
设
战略
计
方 法
结构
流程
企业价值
奖励激励
人力资本
企业文化
5
组 织
企业的经营特点决定业务管理流程
结 构 经 营 (业 务 管 理 )流 程
设新 产 品 和 计服 务 的 开
发
市场策划 和产品销
售
订单管理
原材料和 服务的采
购
产品生产
产品配套 服务
产品运输 、仓储和
发运
方 辅 助 (业 务 管 理 )流 程
技术和工艺的研究 开发
预测订单数量
进行市场和客户研 究
广告、促销管理和 销售服务
分析客户信用 产品调度发运
用选定的工艺进行 新产品开发的试验
制定产品价格
开发票并回收货 款
评估并制定 新产品计划
开发新产品
销售人员报酬及激 励
建立并维护客户关 系
开发并确定客户需 求
新产品上市的计划 、新闻发布 及试
销
现有产品的调整计 划及实施
息系统动营
提供信息用户 支持
9
企业生命周期导致不同程度分权
组
织
结参
构 设
结帐
税收管理 财务风险管理 公司风险管理 实施内部、外
部审计
决策支持 和 财务管
理
人力资源 的招聘 、 选拔 、培
养
资产核算
项目核算
成本分摊与 成本分析
客户与产品 盈利性分析 财务报告并 财务报表分析
流动性管理
计划、组织人 力资源
管理职位空缺 与招聘新员工
员工培训
向员工提供指 导，领导并听
织
结
构
设
战略
计
方 法
结构
流程
企业价值
奖励激励
人力资本
企业文化
5
组 织
企业的经营特点决定业务管理流程
结 构 经 营 (业 务 管 理 )流 程
设新 产 品 和 计服 务 的 开
发
市场策划 和产品销
售
订单管理
原材料和 服务的采
购
产品生产
产品配套 服务
产品运输 、仓储和
发运
方 辅 助 (业 务 管 理 )流 程
技术和工艺的研究 开发
预测订单数量
进行市场和客户研 究
广告、促销管理和 销售服务
分析客户信用 产品调度发运
用选定的工艺进行 新产品开发的试验
制定产品价格
开发票并回收货 款
评估并制定 新产品计划
开发新产品
销售人员报酬及激 励
建立并维护客户关 系
开发并确定客户需 求
新产品上市的计划 、新闻发布 及试
销
现有产品的调整计 划及实施
息系统动营
提供信息用户 支持
9
企业生命周期导致不同程度分权
组
织
结参
构 设
企业组织结构设计与部门职能划分课件
企业组织结构设计与部门职能划分课件企业组织结构设计是企业管理中的关键环节之一，主要目的是为了使企业内部的各个部分互相配合、互相协作，以达到企业整体目标的实现。
企业的组织结构设计主要需要考虑如下几个方面：一、企业的规模和性质企业的规模和性质是组织结构设计的首要考虑因素，企业的规模决定了企业内部职能和分工的复杂程度，而企业性质则决定了组织结构的形式和类型。
二、企业的战略目标企业的战略目标是组织结构设计的重要依据，企业内部的各个部门必须要以实现企业的战略目标为最终目标，通过合理的组织结构来达到目的。
三、企业的管理水平和文化企业的管理水平和文化是组织结构设计的重要影响因素，企业的管理水平和文化决定了组织结构设计的难度和可行性，企业需要借鉴和发扬自身的文化和管理特色，避免盲目模仿别人的组织结构。
四、企业的人力资源状况企业的人力资源状况是组织结构设计的关键因素之一，人才是企业的核心资产，企业需要根据自身的人力资源状况来合理划分职能和部门。
以上几点是企业组织结构设计需要考虑的主要方面，接下来是如何根据企业的需求进行部门职能划分。
一、生产部门生产部门是企业的核心部门，主要负责产品的生产和出厂，需要安排生产计划、生产调度、生产任务分配等工作，生产部门还需要和其他部门协调，比如与研发部门沟通市场需求，与销售部门沟通销售计划以及与采购部门联系原材料供应等。
二、市场部门市场部门是企业的外部链接部门，主要负责企业产品的市场推广和销售，需要通过市场调查和分析等手段来制定市场营销策略，同时还需要与其他部门协调，比如与研发部门沟通新品开发，与生产部门协调生产计划等。
三、研发部门研发部门是企业的创新部门，主要负责产品的研发和创新，需要进行产品设计、原型制作、试验验证等工作，同时还需要与其他部门协调，比如与市场部门沟通市场需求，与生产部门协调产品生产等。
四、人力资源部门人力资源部门是企业的人力资源管理部门，主要负责招聘、培养、管理和考核企业员工，需要制定人力资源计划、招聘人员、培训员工、开展员工管理和考核等工作，同时还需要与其他部门协调，比如与生产部门协调招聘计划，与市场部门协调培训需求等。
德勤—企业组织结构和部门职能共44页
部门职能
56、死去何所道，托体同山阿。 57、春秋多佳日，登高赋新诗。 58、种豆南山下，草盛豆苗稀。晨兴 理荒秽 ，带月 荷锄归 。道狭 草木长 ，夕露 沾我衣 。衣沾 不足惜 ，但使 愿无违 。 59、相见无杂言，但道桑麻长。 60、迢迢新秋夕，亭亭月将圆。
61、奢侈是舒适的，否则就不是奢侈 。——CocoCha nel 62、少而好学，如日出之阳；壮而好学 ，如日 中之光 ；志而 好学， 如炳烛 之光。 ——刘 向 63、三军可夺帅也，匹夫不可夺志也。 ——孔 丘 64、人生就是学校。在那里，与其说好 的教师 是幸福 ，不如 说好的 教师是 不幸。 ——海 贝尔 65、接受挑战，就可以享受胜利的喜悦 。——杰纳勒 尔·乔治·S·巴顿
56、死去何所道，托体同山阿。 57、春秋多佳日，登高赋新诗。 58、种豆南山下，草盛豆苗稀。晨兴 理荒秽 ，带月 荷锄归 。道狭 草木长 ，夕露 沾我衣 。衣沾 不足惜 ，但使 愿无违 。 59、相见无杂言，但道桑麻长。 60、迢迢新秋夕，亭亭月将圆。
61、奢侈是舒适的，否则就不是奢侈 。——CocoCha nel 62、少而好学，如日出之阳；壮而好学 ，如日 中之光 ；志而 好学， 如炳烛 之光。 ——刘 向 63、三军可夺帅也，匹夫不可夺志也。 ——孔 丘 64、人生就是学校。在那里，与其说好 的教师 是幸福 ，不如 说好的 教师是 不幸。 ——海 贝尔 65、接受挑战，就可以享受胜利的喜悦 。——杰纳勒 尔·乔治·S·巴顿
德勤企业组织结构再造课件
03
组织结构再造实施步骤
制定实施计划
明确组织结构再造的目标和意义
01
通过制定实施计划，明确再造的目标和意义，为后续的再造工
作提供指导和方向。
分析现有组织结构的优缺点
02
对现有组织结构进行全面分析，找出其优点和缺点，为再造提
供参考。
确定再造的范围和重点
03
根据分析结果，确定再造的范围和重点，制定具体的再造计划
对反馈进行及时响应
对于员工的反馈和建议，应给予及时的回应和解决，让他们感受 到自己的意见得到了重视和解决。
05
组织结构再造效果评估 与总结
组织结构再造效果评估
提高了沟通效率
通过组织结构再造，企业内部沟通变得更加顺畅 ，减少了信息传递的层级和时间。
增强了决策效率
组织结构再造使得决策过程更加快速和高效，减 少了决策层级和决策时间。
这种结构的特点是高度规范化、专业化，但 可能存在管理层次过多、决策效率低下的问
题。
组织结构存在的问题
决策效率低下
01
由于层级过多，决策信息在传递过程中可能会失真或
延迟，导致决策效率低下。
创新能力不足
02 传统的层级结构可能抑制员工的创新精神，导致企业
缺乏创新能力。
资源分配不均
03
中层管理层可能会对资源进行过度控制，导致基层员
。
搭建新的组织结构
设计新的组织结构
根据再造计划，设计新的组织结构，明确各部门职责 和权限。
建立新的管理流程
根据新的组织结构，建立相应的工作流程和管理流程 。
确定人员配置和分工
根据新的组织结构和流程，确定各岗位的人员配置和 分工。
人员配置与调整
企业组织结构设计与部门职能划分(PPT57页)
法人治理结构的概念
• 产权清晰，责权分明是现代企业的特点 之一
• 职业经理人的产生是建立法人治理结构 的必然结果
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企业组织结构设计与部门职能划分 (PPT57页)
建立法人治理结构的意义
• 确保股东方（资本持有者）的合法权益 • 确保决策的科学性 • 维护公司的正常管理秩序 • 股东会与董事会二者关系
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企业组织结构设计与部门职能划分 (PPT57页)
董事会的职责
• 决定公司的经营计划和投资方案 • 决定公司的年度财务预算方案，界定方案 • 决定公司的利润分配方案和弥补亏损方案 • 决定注册资金的增减方案 • 决定公司合并，分立，解散的方案 • 讨论总裁或副职的聘任或解聘 • 审查公司的一些重要的法规，政策，管理制度
• 直线型 • 职能型 • 矩阵型 • 事业部型
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企业组织结构设计与部门职能划分 (PPT57页)
第二讲 动态的组织变革使企业保持活力
• 组织变革没有现成的“菜谱” • 怎样改善主导业务流程 • 怎样按流程进行组织结构设计 • 组织结构图和组织手册
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企业组织结构设计与部门职能划分 (PPT57页)
能兼任监事
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企业组织结构设计与部门职能划分 (PPT57页)
监事会的职责
• 检查公司的债务 • 对懂事，总裁执行公司职务时违反纪，法
规或者公司章程的行为进行监督 • 当董事和总裁的行为损害公司利益时，要
服务于企业流程的组织变革
PPT文档演模板
企业组织结构设计与部门职能划分 (PPT57页)
组织变革应考虑的问题
1. 顾客对组织机构的要求 2. 如何满足顾客的需求 3. 如何改善核心运营流程 4. 怎样去除流程中不必要的传递活动 5. 如何根据流程来设定组织结构 6. 如何激励和改善团队或个人的行为
企业组织结构设计与部门职能划分PPT
企业组织结构设计与部 门职能划分
contents
目录
• 引言 • 企业组织结构设计 • 部门职能划分 • 关键岗位设置与人员配置 • 流程优化与协同机制建立 • 变革管理与实施计划 • 总结与展望
引言
01
目的和背景
适应企业战略发展需要
应对市场变化
随着企业规模扩大和业务发展，原有 的组织结构可能无法满足新的战略需 求，需要进行相应的调整和设计。
优化，包括划分的原则、方法、实施过程和效果评估等。
03
变革管理与实施计划案例分析
结合具体案例，分析变革管理和实施计划在组织结构设计和部门职能划
分中的重要作用，以及成功的变革管理和实施计划所具备的特点和要素。
总结与展望
07
项目成果总结
成功设计出一套适应企业发展的 组织结构，明确了各部门的职责 和权力，提高了企业的运营效率。
案例分析
某大型制造企业将生产、研发、销售等核心职能划分为不同的部门，并设立相应的 管理层级和人员规模，实现了专业化分工和高效管理。
某互联网公司将市场、技术、运营等关键职能划分为不同的部门，并通过跨部门协 作和项目管理等方式，实现了业务的快速发展和创新。
某金融机构将风险管理、合规管理、业务管理等重要职能划分为不同的部门，并建 立了完善的风险管理体系和内部控制机制，确保了公司的稳健运营。
部门职能划分将更加注重专业化和精细化，以提 高企业的运营效率和市场竞争力。
随着信息化和数字化技术的不断发展，未来企业 组织结构设计和部门职能划分将更加注重数字化 和智能化，以提高企业的决策效率和应对市场变 化的能力。
THANKS.
部门职能划分
0公司日常行政事务管理、文件传递、会 议组织等工作。
contents
目录
• 引言 • 企业组织结构设计 • 部门职能划分 • 关键岗位设置与人员配置 • 流程优化与协同机制建立 • 变革管理与实施计划 • 总结与展望
引言
01
目的和背景
适应企业战略发展需要
应对市场变化
随着企业规模扩大和业务发展，原有 的组织结构可能无法满足新的战略需 求，需要进行相应的调整和设计。
优化，包括划分的原则、方法、实施过程和效果评估等。
03
变革管理与实施计划案例分析
结合具体案例，分析变革管理和实施计划在组织结构设计和部门职能划
分中的重要作用，以及成功的变革管理和实施计划所具备的特点和要素。
总结与展望
07
项目成果总结
成功设计出一套适应企业发展的 组织结构，明确了各部门的职责 和权力，提高了企业的运营效率。
案例分析
某大型制造企业将生产、研发、销售等核心职能划分为不同的部门，并设立相应的 管理层级和人员规模，实现了专业化分工和高效管理。
某互联网公司将市场、技术、运营等关键职能划分为不同的部门，并通过跨部门协 作和项目管理等方式，实现了业务的快速发展和创新。
某金融机构将风险管理、合规管理、业务管理等重要职能划分为不同的部门，并建 立了完善的风险管理体系和内部控制机制，确保了公司的稳健运营。
部门职能划分将更加注重专业化和精细化，以提 高企业的运营效率和市场竞争力。
随着信息化和数字化技术的不断发展，未来企业 组织结构设计和部门职能划分将更加注重数字化 和智能化，以提高企业的决策效率和应对市场变 化的能力。
THANKS.
部门职能划分
0公司日常行政事务管理、文件传递、会 议组织等工作。
组织构架及部门职责ppt课件
内对直接下属有指挥和命令的权力，并对此承担全部责任。 职能管理部门是总经理的参谋和助手，没有直接指挥权，它与业务部门的关
系只是一种指导关系，而非领导关系。
10
10
2.事业部式结构
事业部式也称为分权制结构，是一种在职能式基础上演变而成的现代企业组 织结构。事业部式结构遵循“集中决策,分散经营”的总原则，实行集中决策指 导下的分散经营，按产品、地区和顾客等标志将企业划分为若干相对独立的经 营单位，分别组成事业部。各事业部可根据需要设置相应的职能部门。
25
25
1）从公司的战略规划和组织结构出发，使员工理解部门职责、自身职责 与公司战略的关系，明确自己对实现公司战略的价值；
2）自上而下的职责分解，自下而上的岗位设置与人员编制，更有利于体 现横向、纵向职责之间的逻辑关系，才能真正消除部门职责之间、员工职 责之间的真空地带和交叉地带；
3）通过三级职能分解，为部门和员工工作的开展、绩效的考核提供明确 的指导。
对于不同时期的同一企业或不同的企业，模块与子模块之间是有可能相互转化的。比如 说“资金筹措”的模块，对于一家中小企业，它可能只是一个模块，只须进行细则的描述； 而对于一家上市公司，则可能是一个较大的职能模块，需要进一步分解为子模块。 3）各模块之间的存在一定的逻辑关系（按流程顺序、重要程度、PDCA）
配合、磋商、协同、协商、交涉、参与
其它
确保、提供、保证、满足……需求、出售、限制、代表
36
36
对三级职责进行描述时需注意三点：
1）每一项细则都是一项“任务” 即都是描述如何完成一个可以衡量的结果，责任部门对该项“结果”负责。同时，也
应注意该项细则是具有可操作性。 2）细则描述的是一个“结果”
系只是一种指导关系，而非领导关系。
10
10
2.事业部式结构
事业部式也称为分权制结构，是一种在职能式基础上演变而成的现代企业组 织结构。事业部式结构遵循“集中决策,分散经营”的总原则，实行集中决策指 导下的分散经营，按产品、地区和顾客等标志将企业划分为若干相对独立的经 营单位，分别组成事业部。各事业部可根据需要设置相应的职能部门。
25
25
1）从公司的战略规划和组织结构出发，使员工理解部门职责、自身职责 与公司战略的关系，明确自己对实现公司战略的价值；
2）自上而下的职责分解，自下而上的岗位设置与人员编制，更有利于体 现横向、纵向职责之间的逻辑关系，才能真正消除部门职责之间、员工职 责之间的真空地带和交叉地带；
3）通过三级职能分解，为部门和员工工作的开展、绩效的考核提供明确 的指导。
对于不同时期的同一企业或不同的企业，模块与子模块之间是有可能相互转化的。比如 说“资金筹措”的模块，对于一家中小企业，它可能只是一个模块，只须进行细则的描述； 而对于一家上市公司，则可能是一个较大的职能模块，需要进一步分解为子模块。 3）各模块之间的存在一定的逻辑关系（按流程顺序、重要程度、PDCA）
配合、磋商、协同、协商、交涉、参与
其它
确保、提供、保证、满足……需求、出售、限制、代表
36
36
对三级职责进行描述时需注意三点：
1）每一项细则都是一项“任务” 即都是描述如何完成一个可以衡量的结果，责任部门对该项“结果”负责。同时，也
应注意该项细则是具有可操作性。 2）细则描述的是一个“结果”
德勤组织结构.ppt
第 11 页
集权管理与分权管理
集权管理：集权管理体系使企业高层管理人员能够直接 协调业务活动，确保企业主要精力集中于首 要目标，并使资源分配和控制更为有效。但 是，集权管理可能会造成企业高层管理人员 被淹没在大量的日常运作决策中，从而使企 业的日常反应速度大为降低，同时战略性决 策也会受到严重影响。
直线职能型、产品/服务型和地域型组织结构仍将 被继续沿用，但主要是用于那些传统组织结构仍 旧有效的特定业务方面。
直线职能型组织将变得更为扁平化，企业将围绕 项目进行组织，技能专业化程度将不再是企业关 注的焦点。
第 24 页
目
录
企业面临的挑战 企业组织结构再造 英国石油公司案例 建立学习型组织 德勤的组织结构咨询服务
劣势 比较复杂并且往往难以管理 容易出现权力争夺和小利益团体 组织成本较高 决策缓慢并且容易形成文山会海式的企业文化
第 20 页
按前端/后端划分
描述 一些部门集中负责处理与客户相关的事务，另一些部门集中与产品开发 前端的业务包括销售、服务、软件应用等等，后端业务包括研发、工程、采购、制造等等 相对较新的业务模型，两端对各自的损益负责 两端的综合业务和联系包括市场营销、业务拓展和信息系统等等 英国电信在90年代采用了这一形式的组织结构
第 22 页
混合式结构
描述 混合了两种以上的传统组织结构设计模式 往往出现于拥有多个经营策略、市场和产品的大型组织中 往往源于兼并或是组织中心逐步变迁过程中的中间形态 以产品为中心的组织结构基本都在某种程度上大有混合式结构的成分
优势 有利于对问题和解决方案进行定位
劣势 在一些方面存在冗余 在管理方面控制和协调更为困难
第 21 页
以过程为中心加以划分
描述 业务按照相互连接的端到端业务流程进行水平化组织 往往基于多职能业务组加以组织，且业务组往往自我指导和自我管理 按照业务组，而不是职能和特定工作，定义组织结构 以业务组为单位进行业绩管理 决策往往由得到授权的联系人作出 高度分权，保留少数高层主管 业务专家及专业技能通过专业技能发展中心予以维护 优势 关注于业务产出和客户 生产效率、业务完成速度和质量有往往能够得到提高 监控层级的减少将有助于管理费用的下降 有利于减少权力争夺问题 成本管理更为有效 劣势 运作习惯难以改变 个人决算和职责必须得到完整规定，人员应当得到相应的培训，小组负责人应当得到相关指导 保留技术优势将变得更为困难
集权管理与分权管理
集权管理：集权管理体系使企业高层管理人员能够直接 协调业务活动，确保企业主要精力集中于首 要目标，并使资源分配和控制更为有效。但 是，集权管理可能会造成企业高层管理人员 被淹没在大量的日常运作决策中，从而使企 业的日常反应速度大为降低，同时战略性决 策也会受到严重影响。
直线职能型、产品/服务型和地域型组织结构仍将 被继续沿用，但主要是用于那些传统组织结构仍 旧有效的特定业务方面。
直线职能型组织将变得更为扁平化，企业将围绕 项目进行组织，技能专业化程度将不再是企业关 注的焦点。
第 24 页
目
录
企业面临的挑战 企业组织结构再造 英国石油公司案例 建立学习型组织 德勤的组织结构咨询服务
劣势 比较复杂并且往往难以管理 容易出现权力争夺和小利益团体 组织成本较高 决策缓慢并且容易形成文山会海式的企业文化
第 20 页
按前端/后端划分
描述 一些部门集中负责处理与客户相关的事务，另一些部门集中与产品开发 前端的业务包括销售、服务、软件应用等等，后端业务包括研发、工程、采购、制造等等 相对较新的业务模型，两端对各自的损益负责 两端的综合业务和联系包括市场营销、业务拓展和信息系统等等 英国电信在90年代采用了这一形式的组织结构
第 22 页
混合式结构
描述 混合了两种以上的传统组织结构设计模式 往往出现于拥有多个经营策略、市场和产品的大型组织中 往往源于兼并或是组织中心逐步变迁过程中的中间形态 以产品为中心的组织结构基本都在某种程度上大有混合式结构的成分
优势 有利于对问题和解决方案进行定位
劣势 在一些方面存在冗余 在管理方面控制和协调更为困难
第 21 页
以过程为中心加以划分
描述 业务按照相互连接的端到端业务流程进行水平化组织 往往基于多职能业务组加以组织，且业务组往往自我指导和自我管理 按照业务组，而不是职能和特定工作，定义组织结构 以业务组为单位进行业绩管理 决策往往由得到授权的联系人作出 高度分权，保留少数高层主管 业务专家及专业技能通过专业技能发展中心予以维护 优势 关注于业务产出和客户 生产效率、业务完成速度和质量有往往能够得到提高 监控层级的减少将有助于管理费用的下降 有利于减少权力争夺问题 成本管理更为有效 劣势 运作习惯难以改变 个人决算和职责必须得到完整规定，人员应当得到相应的培训，小组负责人应当得到相关指导 保留技术优势将变得更为困难
德勤企业组织结构和部门职能
区域化பைடு நூலகம்根据区 域特点，制定差 异化战略
德勤企业组织结构演变历程
组织结构演变
德勤企业组织结构演变的影响
添加标题
添加标题
德勤企业组织结构演变的原因
添加标题
添加标题
德勤企业组织结构演变的趋势
部门职能划分
审计部门：负责财务 审计、内部控制审计、
风险管理审计等
税务部门：负责税务 筹划、税务申报、税
务咨询等
社会责任：关注企业社会责任，提高企业形 象和竞争力
未来部门职能的调整方向
数字化：加强数字化能力，提高工作效率 创新：鼓励创新，推动业务发展 客户导向：以客户需求为导向，提高客户满意度 跨部门协作：加强跨部门协作，提高团队协作能力 人才培养：加强人才培养，提高员工素质和技能
未来组织结构与部门职能的融合与优化
主要业务：公司 法、合同法、知 识产权法等
部门设置：律师、 法务专员、行政 人员等
工作流程：接受 咨询、审查合同、 代理诉讼等
公关部门
职责：负责企业形 象宣传、危机公关、 媒体关系管理等
工作内容：策划公 关活动、撰写新闻 稿、处理媒体采访 等
部门架构：包括公 关经理、公关专员 、媒体关系经理等 职位
德勤企业组织结构和部门 职能
目录
单击此处添加文本 德勤企业组织结构概述 德勤企业部门职能概述 德勤企业核心部门职能 德勤企业其他部门职能
德勤企业组织结构和部门职能的关系
职能型组织结构：按照职能 划分部门，如财务、人力资 源、市场等
组织结构类型
事业部型组织结构：按照业 务领域划分部门，如汽车、 金融、医疗等
运营部门
负责公司日常运营管理，包括财务、人事、行政等 制定公司运营计划，确保公司业务正常开展 负责公司内部沟通协调，确保各部门之间高效协作 负责公司外部关系维护，包括客户、供应商、政府等
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向员工提供指 导，领导并听
取反馈
计划和管理预算
薪酬管理
资本结构管理
奖励制度及留 住优秀人才
信息资 源管 理
资产管 理
资本性 支出管
理
管理支 持服务
制定信息资源 工厂维修、保 项目方案与可 行政服务管理
需求计划
管资料文档
行性研究
制定信息技术 制定工厂房维
战略
修计划
计划、实施并 维护信息网络
结构
维修时间安排
企业组织结构和部门职能
德 勤 咨 询 (上 海 ) 有 限 公 司 北京分公司
二零零零年一月
1
目
录
组织结构设计方法 组织结构设计工作步骤 案例分析 变革管理
2
组织结构设计方法
3
组织结构与流程的关系
组
织
组织结构
结
人力资源管理
信息系统
构
新产品研究和开发
设
计
方
法
4
健全合理的流程和结构对增加
组
企业价值起着关键的作用
技术和工艺的研究 开发
预测订单数量
进行市场和客户研 究
广告、促销管理和 销售服务
分析客户信用 产品调度发运
用选定的工艺进行 新产品开发的试验
制定产品价格
开发票并回收货 款
评估并制定 新产品计划
开发新产品
销售人员报酬及激 励
建立并维护客户关 系
开发并确定客户需 求
新产品上市的计划 、新闻发布 及试
销
现有产品的调整计 划及实施
产品包装
建立、跟踪、管 理进出库文件及
过程
管理产品档案及处 理
8
结 构 优 化 --业 务 管 理 流 程 与 部 门 结 构
组及 职 责
织 发展部
财务部
人事部
发展部 子公司 施工部 总
结 构 设 计 方 法
经营计划 和业绩管 理
制定经营战略
经营计划
监督经营业绩
改善经营业绩
计划、监督并 改善业绩质量
构
设
计
采购
制造
销售
方 法
流 程
7
结 构 优 化 --业 务 管 理 流 程 与 部 门 结 构
组及 职 责
织 技术部
销售部
结 构 设 计 方 法
新产品/服 务的开发
市场策划 与产品销
售
制定产品策略
制定市场营销和销 售计划
订单管理
客户询价、订单 处理和合同签订
研究、分析、确定 市 场 /客 户 要 求
生产计划 排产
订单调整和生产 档案
产品生产 机动原料采购
服务需求和能力 调整
服务时间安排
提供服务
保证质量和服务 到位
供应需求和能力 调整
制定原料控制策 略
储存、运输并管 理库存
处理不合规格原 料
客户问询管理
提供现场服务和 支持
处理客户退货、 保单及折扣
管理客户文件
工艺控制和产品 质量管理
处理废弃和有害 原料
计划、实施并 维护应用系统
结构
计划、进行设 施维修并做出
记录
计划、实施并 维护数据库结
构
计划、实施并 维护计算机硬
件结构
实施工厂维修 维修原因分析
项目计划 项目安排 项目实施
公司对外联络 管理
制定员工交 流制度并进
行管理
提供法律/ 法 规影响服务
计划、实施年 并维护环境与
安全
风险管理
税收计划
财务政策与 会计政策
控制和风 险管理
交易流程管理 总帐管理
结帐
税收管理 财务风险管理 公司风险管理 实施内部、外
部审计
决策支持 和 财务管
理பைடு நூலகம்
人力资源 的招聘 、 选拔 、培
养
资产核算
项目核算
成本分摊与 成本分析
客户与产品 盈利性分析 财务报告并 财务报表分析
流动性管理
计划、组织人 力资源
管理职位空缺 与招聘新员工
员工培训
组
织
结
构
设
计
总部直接控制子公司的经营
方
加强子公司间协调
法
总部提供集中化的服务/职能管 理
11
发展和执行公司总战略
组织结构设计工作步骤
12
工作步骤
技术
人员
诊断
确 立目
优 化
标
设
现阶段工作
计
结构
13
实 施
流程
案例分析
14
诊 断 -- ABC 公 司 管 理 组 织 结 构 现状
案 例 分流
程
析 一
管理客户报价 销售完成
供应部
生产部
原材料和 服务的采
购
产品生产
产品配套 服务
运 输 、仓 储
客户服 务
制定并执行采 购 策略
制定生产策略
制定服务策略
制定运输网络和 供应策略
提供客户培训
制定采购政策 、管理采购文
件
制定供应商选 择标准
与供应商签订 合同并维持关
系
采购原材料和 服务
验收原材料和 服务
向供应商付款
董事会决策所需的信息不能准确 及时 、有 效 汇 总 提 炼 ， 决 策 客 观 性 和 可行性得不到保障
*法人治理结构的优化设计不在此 项目范围
16
诊 断 -- 管 理 结 构 的 主 要 问 题
部门设置 与职责
部门的职责界定不明确，部门间职责存在重 叠、交叉和真空； 部门间的横向协作、制约功能较差
织
结
构
设
战略
计
方 法
结构
流程
企业价值
奖励激励
人力资本
企业文化
5
组 企业的经营特点决定业务管理流 织程
结 构 经 营 (业 务 管 理 )流 程
设新 产 品 和 计服 务 的 开
发
市场策划 和产品销
售
订单管理
原材料和 服务的采
购
产品生产
产品配套 服务
产品运输 、仓储和
发运
客户服 务
方 辅 助 (业 务 管 理 )流 程
法经 营 计 划 和业绩管 理
控制和风 险管理
决策支持 和会计核
算
人力资源 的招聘、 开发、培
养
信息资源 管理
资产管 理
资本性 支出管
理
后勤服 务管 理
创新系统 客户服务系统 价值增值链 财务管理 业绩评估
6
变革管理 技术战略 网络资源 资本支出 战略
流程中相近似的经营管理活动构成
组 部门
织
结
经营单位
员工福利管理
计划、实施并 维护计算机信
息系统动营
提供信息用户 支持
9
企业生命周期导致不同程度分权
组
织
结参
构
与 战高
设略
计和 财
方务
法计 划
制
定
的
程
度低
随 着 子 公 司 的 成 熟， 总 部 的 权 力 逐 步 下 放
总部集中控制
分权 总部审查、通过最终决议
初期
成熟期
子公司从创立走向成熟 10
总部提供价值的四种类型
岗位与
案 授权 例 分 人员构成 析 一 考核与
激励
信息传递
部 室 内 因 人 设 岗 ， 岗 位 职 责 划 分 不 清； 岗位责权不对等，没有建立清晰的授权体系和 授 权 层 次； 对中层和子公司授权不足，有相应的职能部门 但无相应的决策权限
公司管理层由工厂管理人员和工程技术 人员 组 成，管理经验和管理知识欠缺； 工 作主导性 积极性不足，被动等待上级交代 任务 发展阶段及作用不同的业务单位采用同样 模 式考核业绩，没有区分业务差异； 考核结果与晋升、处罚无关，与不激励不挂 钩； 缺乏人才培养与公司战略协调的的计划 没有规范的沟通渠道，部门间的信息传递不 畅 ，造 成 管 理 层 得 到 的 信 息 和 反 馈 不 一 致 ， 员 工又得不到对指令明确、及时的解释
15
诊 断 --法 人 治 理 结 构 的 主 要 问 题*
董事会
结构设
置 人员构
案成
例 分
考核激励
析
一
信息传 递
董事会结构不合理，未设非执行 董事，独立董事的比例偏低
董事会与经理会高度不一，董事长 兼任总经理，执行董事兼任公司副 总的模式使董事会和经理会的角色 经常混淆，董事会无法对高级管理 层实施有效监督 没有建立对董事会成员的绩效考 核与 激 励 制 度
取反馈
计划和管理预算
薪酬管理
资本结构管理
奖励制度及留 住优秀人才
信息资 源管 理
资产管 理
资本性 支出管
理
管理支 持服务
制定信息资源 工厂维修、保 项目方案与可 行政服务管理
需求计划
管资料文档
行性研究
制定信息技术 制定工厂房维
战略
修计划
计划、实施并 维护信息网络
结构
维修时间安排
企业组织结构和部门职能
德 勤 咨 询 (上 海 ) 有 限 公 司 北京分公司
二零零零年一月
1
目
录
组织结构设计方法 组织结构设计工作步骤 案例分析 变革管理
2
组织结构设计方法
3
组织结构与流程的关系
组
织
组织结构
结
人力资源管理
信息系统
构
新产品研究和开发
设
计
方
法
4
健全合理的流程和结构对增加
组
企业价值起着关键的作用
技术和工艺的研究 开发
预测订单数量
进行市场和客户研 究
广告、促销管理和 销售服务
分析客户信用 产品调度发运
用选定的工艺进行 新产品开发的试验
制定产品价格
开发票并回收货 款
评估并制定 新产品计划
开发新产品
销售人员报酬及激 励
建立并维护客户关 系
开发并确定客户需 求
新产品上市的计划 、新闻发布 及试
销
现有产品的调整计 划及实施
产品包装
建立、跟踪、管 理进出库文件及
过程
管理产品档案及处 理
8
结 构 优 化 --业 务 管 理 流 程 与 部 门 结 构
组及 职 责
织 发展部
财务部
人事部
发展部 子公司 施工部 总
结 构 设 计 方 法
经营计划 和业绩管 理
制定经营战略
经营计划
监督经营业绩
改善经营业绩
计划、监督并 改善业绩质量
构
设
计
采购
制造
销售
方 法
流 程
7
结 构 优 化 --业 务 管 理 流 程 与 部 门 结 构
组及 职 责
织 技术部
销售部
结 构 设 计 方 法
新产品/服 务的开发
市场策划 与产品销
售
制定产品策略
制定市场营销和销 售计划
订单管理
客户询价、订单 处理和合同签订
研究、分析、确定 市 场 /客 户 要 求
生产计划 排产
订单调整和生产 档案
产品生产 机动原料采购
服务需求和能力 调整
服务时间安排
提供服务
保证质量和服务 到位
供应需求和能力 调整
制定原料控制策 略
储存、运输并管 理库存
处理不合规格原 料
客户问询管理
提供现场服务和 支持
处理客户退货、 保单及折扣
管理客户文件
工艺控制和产品 质量管理
处理废弃和有害 原料
计划、实施并 维护应用系统
结构
计划、进行设 施维修并做出
记录
计划、实施并 维护数据库结
构
计划、实施并 维护计算机硬
件结构
实施工厂维修 维修原因分析
项目计划 项目安排 项目实施
公司对外联络 管理
制定员工交 流制度并进
行管理
提供法律/ 法 规影响服务
计划、实施年 并维护环境与
安全
风险管理
税收计划
财务政策与 会计政策
控制和风 险管理
交易流程管理 总帐管理
结帐
税收管理 财务风险管理 公司风险管理 实施内部、外
部审计
决策支持 和 财务管
理பைடு நூலகம்
人力资源 的招聘 、 选拔 、培
养
资产核算
项目核算
成本分摊与 成本分析
客户与产品 盈利性分析 财务报告并 财务报表分析
流动性管理
计划、组织人 力资源
管理职位空缺 与招聘新员工
员工培训
组
织
结
构
设
计
总部直接控制子公司的经营
方
加强子公司间协调
法
总部提供集中化的服务/职能管 理
11
发展和执行公司总战略
组织结构设计工作步骤
12
工作步骤
技术
人员
诊断
确 立目
优 化
标
设
现阶段工作
计
结构
13
实 施
流程
案例分析
14
诊 断 -- ABC 公 司 管 理 组 织 结 构 现状
案 例 分流
程
析 一
管理客户报价 销售完成
供应部
生产部
原材料和 服务的采
购
产品生产
产品配套 服务
运 输 、仓 储
客户服 务
制定并执行采 购 策略
制定生产策略
制定服务策略
制定运输网络和 供应策略
提供客户培训
制定采购政策 、管理采购文
件
制定供应商选 择标准
与供应商签订 合同并维持关
系
采购原材料和 服务
验收原材料和 服务
向供应商付款
董事会决策所需的信息不能准确 及时 、有 效 汇 总 提 炼 ， 决 策 客 观 性 和 可行性得不到保障
*法人治理结构的优化设计不在此 项目范围
16
诊 断 -- 管 理 结 构 的 主 要 问 题
部门设置 与职责
部门的职责界定不明确，部门间职责存在重 叠、交叉和真空； 部门间的横向协作、制约功能较差
织
结
构
设
战略
计
方 法
结构
流程
企业价值
奖励激励
人力资本
企业文化
5
组 企业的经营特点决定业务管理流 织程
结 构 经 营 (业 务 管 理 )流 程
设新 产 品 和 计服 务 的 开
发
市场策划 和产品销
售
订单管理
原材料和 服务的采
购
产品生产
产品配套 服务
产品运输 、仓储和
发运
客户服 务
方 辅 助 (业 务 管 理 )流 程
法经 营 计 划 和业绩管 理
控制和风 险管理
决策支持 和会计核
算
人力资源 的招聘、 开发、培
养
信息资源 管理
资产管 理
资本性 支出管
理
后勤服 务管 理
创新系统 客户服务系统 价值增值链 财务管理 业绩评估
6
变革管理 技术战略 网络资源 资本支出 战略
流程中相近似的经营管理活动构成
组 部门
织
结
经营单位
员工福利管理
计划、实施并 维护计算机信
息系统动营
提供信息用户 支持
9
企业生命周期导致不同程度分权
组
织
结参
构
与 战高
设略
计和 财
方务
法计 划
制
定
的
程
度低
随 着 子 公 司 的 成 熟， 总 部 的 权 力 逐 步 下 放
总部集中控制
分权 总部审查、通过最终决议
初期
成熟期
子公司从创立走向成熟 10
总部提供价值的四种类型
岗位与
案 授权 例 分 人员构成 析 一 考核与
激励
信息传递
部 室 内 因 人 设 岗 ， 岗 位 职 责 划 分 不 清； 岗位责权不对等，没有建立清晰的授权体系和 授 权 层 次； 对中层和子公司授权不足，有相应的职能部门 但无相应的决策权限
公司管理层由工厂管理人员和工程技术 人员 组 成，管理经验和管理知识欠缺； 工 作主导性 积极性不足，被动等待上级交代 任务 发展阶段及作用不同的业务单位采用同样 模 式考核业绩，没有区分业务差异； 考核结果与晋升、处罚无关，与不激励不挂 钩； 缺乏人才培养与公司战略协调的的计划 没有规范的沟通渠道，部门间的信息传递不 畅 ，造 成 管 理 层 得 到 的 信 息 和 反 馈 不 一 致 ， 员 工又得不到对指令明确、及时的解释
15
诊 断 --法 人 治 理 结 构 的 主 要 问 题*
董事会
结构设
置 人员构
案成
例 分
考核激励
析
一
信息传 递
董事会结构不合理，未设非执行 董事，独立董事的比例偏低
董事会与经理会高度不一，董事长 兼任总经理，执行董事兼任公司副 总的模式使董事会和经理会的角色 经常混淆，董事会无法对高级管理 层实施有效监督 没有建立对董事会成员的绩效考 核与 激 励 制 度