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★★★文档资源★★★如果我们的企业失败了,最大的可能是我们的战略错了.而只有建立在企业未来战略竞争力基础上的力量,企业的资源、能力才能像原子弹一样,发挥其威力.战略决定成败,赢在战略竞争.一、战略的重要性企业战略是企业面对激烈变化、严峻挑战的经营环境,为取得长期生存和不断发展而进行的总体性规划.它是企业战略思想的集中体现,是企业经营范围内的科学制定；同时,企业战略又是制定各种计划的基础.更具体地讲,战略是在符合和保障实现企业使命的条件下,在充分利用环境中存在的各种机会和制造新机会的基础上,确定企业同环境的关系,规定企业从事的经营范围、成长方向和竞争对策,合理地调动企业结构和分配企业的全部资源,从而使企业获得某种竞争优势.从企业战略制定的要求来看,战略就是充分利用企业的机会和威胁去评价企业现在和将来的环境,用优势和劣势去评价企业内部条件,进而选择和确定企业总体目标,制定和选择实现目标的行动方案.一战略的迫切性简要地透视一下本世纪以来的社会经济发展史,就可以清晰地发现战略管理产生的深刻的社会历史根源和经济发展对战略管理需求的迫切性.此时的企业发展有如下特征：1、企业的规模日益壮大,管理层次越来越多,管理幅度也越来越大.根据美国福布斯杂志的资料,早在1983年,世界上10个最大企业的年收入都在270亿美元以上.这种超大规模的经济实力连世界上许多小国都望尘莫及.在企业内,从总经理到作业线的班组长的管理层,已不是几个层级可以描述的.在实际的管理跨度中,也是今非昔比,一个总经理往往要经营十几个事业部.这些方面的变化使大企业的有效性和管理性变得相当重要.2、企业与社会的联系程度大大紧密,企业所承担的社会责任也大大提高.虽然没有足够的证据证明企业承担的社会责任大小与企业的经营有直接的——对应关系,但由于企业与社会的关系都遵循这样一个原则：如果企业拒绝为社会承担相应的社会责任,那么社会就会通过法律或行政手段来迫使企业这么做.随着社会的不断进步,这种关系表现得更为显着.因此,企业在考虑未来发展时,必须充分注意它的活动对社会产生怎样的正面与负面影响,否则,企业将为自己的行为承担责任.3、企业发展已从一业为主向多元化经营发展.为了避免或减少企业风险,获取规模经济或稳定收入,许多企业已在不同的行业寻找最佳发展机会.在这种条件下,产业间的相互关联和波及效果势必影响和决定了企业的发展前景,对产业不进行战略分析似乎是不可思议的事情.4、企业竞争已从本地化、国内化过渡到了国际化、全球化.所以,正是由于战略的迫切性,从而成为企业取胜的法宝.二战略的重要性公司战略之所以重要是因为它要解决影响组织未来发展的最重要、最基本的问题.当一个组织在战略上出现了严重失误时,它可能要承担破产的后果.如果一个组织制定并实施了适宜的战略,那么它将从中受益.例如,20世纪90年代中期的情况就是IBM公司受到破产的威胁.同样,惠普公司由于制定了切实可行的公司战略,从而显现出繁荣发展的气象.这两个案例将被用来说明公司战略的一些本质特征以及它为何如此重要.1、公司战略涉及到整个组织.它包括业务的各个领域和各项功能,是通过把业务中各部分最好的实施方法有机结合起来而非简单相加而形成.IBM公司获得了一些成功,但在做出设计整个组织的战略决策时却速度缓慢并充满了官僚主义.而惠普公司在解决包括组织中的个人问题时总能表现出非正式、迅速和富有弹性的风格.2、公司战略通常把公司某项业务的生存看做最低目标而把创造附加值作为最高目标.在早期,IBM公司和惠普公司都关注创造财富,然后再由员工、高层管理者、股东和销售国政府来分享这些财富.到了1993年,IBM公司能否生存却无法预料了.3、公司战略包括组织所从事的各项活动.1993年,IBM公司要生存就需要对其所从事的所有活动做一次彻底的重新评估,而不能忽视任何主要方面.惠普公司能够继续投资并且拓宽所从事的业务领域,如涉足因特网.4、公司战略指导组织和外界环境间不断变化的关系.IBM公司面临的许多困难的根源是由于环境的飞速变革；惠普公司却能较好地适应外界环境.5、公司战略是形成持续竞争优势的关键.1990年,IBM公司已不能提供完全异于竞争对手的产品.实际上,仅仅通过依靠IBM公司的声誉,它就能够以高于竞争者的价格出售实质上相同的产品.对比一下,惠普公司的一些产品拥有卓越的质量而富于竞争力的价格.战略仅仅适宜是不够的,关键是优于竞争对手的战略.6、公司战略对于增值是至关重要的.而不是只有销售额、盈利能力、市场份额、股份收益率或其他类似的指标.从1991年到1993年,IBM公司出现了贬值,而惠普公司却一直持续增值.最后,经过详细的分析发现IBM公司犯了许多战略性错误.多数评论家争辩说这可以用来说明公司战略的重要性.即使成功的公司也会遇到难以解决的战略性问题.公司战略可能包括意见不一和模糊不清的目标.例如,惠普公司的公司战略追求增加市场份额的目标可能与给股东分红的目标相矛盾.不像那些描述成功的功能性指标——我们的品牌占有率达到了吗生产目标实现了吗员工离职率降低了吗公司战略处理的是那些复杂、模糊的以及不能简单概括的重要问题.二、日本企业的奇迹近现代社会里,一个企业能否成功,从某种意义上讲,就是看其能否灵活运用战略管理将各种资源变成社会所需要的产品和服务.第二次世界大站后,经过了30年的短短时间,日本这个原来相对落后、经济匮乏并饱受战争摧毁的岛国就创造了令世界震惊的经济奇迹.于是各种日本经济发展经验的论着纷涌而出,它们讲之归结为日本企业的长期计划、TQC全面质量管理活动、终身雇佣制、企业价值观乃至日本的文化传统、民族意识等等,但这其中不容忽视的重要一点便是日本企业的管理模式——战略管理.以日本汽车成功进入欧美市场为例.人们往往惊叹于日本的小汽车长驱直入欧洲和美国市场,实际上日本汽车公司早就制定了在石油短缺的情况下的发展战略,同时尽量开发小型节油汽车.而在20世纪60年代末,美国汽车工业的“三巨头”——通用汽车公司、福特汽车公司和克莱斯勒汽车公司几乎是不约而同地作出集中生产体积大、耗油多的小汽车的决策.然而在不久之后爆发的“石油危机”的侵袭下,这三家企业正在实施的战略计划被冲得支离破碎,根本应付不了市场的突变.欧洲市场也是类似的情况.此时,日本将早已研制好的轻型节油小汽车大量投放欧美市场,它们如鱼得水,一举攻占了欧洲和美国市场,并登上了世界小轿车市场霸主地位.随后,日本企业又相继在家电、摩托车市等领域以优质低价的产品一举成功的战胜了欧美企业.同样,人们曾对“石英技术誉满全球”的日本手表厂家的广告称赞不已.实际上,钟表王国——瑞士早在20世纪60年代末就研制成功了世界上第一只电子石英表,但瑞士手表厂商曾认为这项技术发展前途渺茫,因此并未加以关注.相反,敏感而精明的日本人经过多方面的市场、技术论证,认为这是个大有作为的手表新领域.于是他们当机立断,充分利用已有的雄厚的电子技术实力,生产大量的电子石英表以投放国际市场.仅用几年时间,日本手表就替代了钟表王国厂商的市场地位.更多相关文档·用战略管理执行系统赢得企业可持续竞争优势 7686字·建立战略运作系统 5753字·建立系略创造企业持续竞争优势 5765字·公司多元化战略成败的关键因素 2703字·企业核心能力可持续发展研究 3891字·论战略设计与企业价值 4888字·企业信息化与企业管理变革 3651字·基于ＤＣＦ和期权价值的战略评价方法 3702字·并购——企业发展的现实选择 3618字·国有商贸企业产权制度改革的思考 3604字本站资料来于互联网,我们不对内容的准确性和合法性承担任何保证责任,如有信息存在侵权行请Email我们,我们会即时删除收藏到书签里站长统计求制定年度预算规划；在年度计划下做详细的季度业务规划和月度业务规划；以公司层和业务层为单位进行,业务规划中最主要是生产、销售计划与关键成功措施两个部分；根据经营预算计划与关键措施,各业务层、销售点制定关键行动措施表、进度时间表及资源需求计划,将计划具体落实到具体的行动上；根据经营预算目标编制财务预算,如经营管理财务费用、利润、资金需求预算、经营额收入预算等.2、执行人的岗位职责系统岗位职责系统的目的是“靠业绩用人而不是靠领导的感觉用人”,如何做到这一点,关键是强调岗位与业绩的关系,具体的步骤是：根据预算计划明确公司所需的关键岗位；设定关键岗位工作职务权限；明确部门岗位设置；各个部门设多少职位,什么职位,这些职位到底是干什么的；根据岗位评估进行岗位职责说明；明确业务层面的考核指标；明确各个岗位的考核指标；责任书签订：通过制度化明确双方的责任和义务.3、执行效果的检查系统业绩跟踪系统的目的是要做到以科学方法管理企业,而要做到这一点,关键是要做到事前管理,即建立周期性的总经理监督和指导体系.针对企业经营过程中出现的问题,找出原因改进行动、优化管理.具体的内容和步骤是：业绩跟踪由总经理主持的月度质询、季度质询、半年、全年度质询四部分组成；质询业绩跟踪的内容不仅包括财务类的目录,同时也包括重要措施的完成情况,通过流程管理的办法事前了解和解决计划执行中遇到的问题,从而将部门和员工的关键行动措施纳入公司目标管理系统；“质询会”使业绩跟踪不只局限于“汇报工作”,更重要的是发现差距,找出原因,并提出提高业绩的方案.4、执行结果的考核系统通过业绩考核方案,将业绩与薪酬挂钩,保证多劳多得,并提拔明星员工,淘汰不及格员工.考核的标准应该是建立在企业和员工都满意的“双赢”基础上.具体的步骤是：在年初层层签订责任制合同；在年末根据指标完成情况,决定每个员工的工资增与减幅以及奖金；按业绩与企业归属感两大因素,将所有员工纳入企业人力资源发展中,实行10%优者重奖,5~10%劣者尾数淘汰辞退.4R系统帮助企业从传统的功能管理向流程管理过渡,整个4R业务管理系统贯穿流程管理的思想,围绕年度经营目标和战略目标旋转,一年运行一圈,保证战略转变成行动并推动业绩的增长.发挥战略竞争力的执行系统功能.五、战略落地与企业运作有效结合1、聚焦战略的思维点企业除了要掌握构建战略的总体框架,还应当有聚焦战略思维的思维点：一是基于行业规则把行业看透,研究行业的容量和集中度,研究自身在行业价值链中的位置；二是基于企业的历史以及路径依赖确定下一步的发展.路径依赖就是过去做过什么、有什么优势,企业一方面要借助路径依赖,借助已有优势,另一方面要超越成功陷阱,不能把成功原因必然化,要在原有的能力基础之上做选择,改变行业习性,建立学习型组织.三是在战略抉择时要基于资源与能力,一方面要基于组织内生能力,如企业内部的治理结构、企业家、资源等；另一方面要基于企业家的认知,战略能做多大取决于企业家的认知和抱负.战略既是科学又是艺术,不能从一个极端走到另一个极端,过去是企业家主观判断,现在走入另一极端,请国外咨询公司,搞得非常复杂,没有了行业敏感性.2、战略落地所有的战略最终要回归到企业的实际运作中,所谓战略落地,就是企业要在能力与资源的基础上,把企业的内部能力与资源转化为现实的战略竞争力,避免战略与运营系统脱节.战略落地,第一,有制度安排.战略走向会影响权力的再分配,虽然对整个企业有利,但对某些人不利.当初实达战略转型失败,是因为其整个决策机制缺乏权威,叶龙不能撑控局势,资源是倾向于非战略方向的,因此其战略不可能实现.中国的战略具有更广泛的范围,特别要考虑制度因素,一定要有好的制度配合.第二,有组织支撑,组织支撑不是简单地画个组织结构图,而是基于战略研究组织的定位、组织的结构、组织内部运行的游戏规则、组织的权利和利益分配体系以及组织的业务流程等问题.第三,战略落地最终要落实到产品上,企业要明白自己的产品战略是什么,产品组合、客户战略是什么,要在研产销一体化的基础上统一于客户,在内部价值链上寻求竞争优势,形成战略竞争力,提升一体化运作的能力,发挥战略竞争力的优势.第四,企业学会运用资本杠杆,要研究什么样的资本投资战略、什么样的并购模式能支撑战略的实施.第五,企业战略转型的核心是人与文化的转型,取决于人的素质的提高、企业基于战略的核心人才以及人力资源系统.文化是企业竞争力的源泉,文化上要落地,最重要的在于企业家与职业经理人要有战略性的系统思维,而且在战略上要身体力行.六、建立与企业发展战略相结合的战略情报系统&nbs>战略管理属企业高层管理活动,其核心是战略决策.战略决策必须根据企业的宗旨和目标,在对企业的内部优势和薄弱环节、外部威胁和市场机会进行系统化分析基础上制定的.在这一过程中,需要大量的竞争情报.而竞争情报的研究是企业战略管理的基础.因此,企业竞争情报及研究就是以战略管理为目的的竞争环境和竞争对手的信息活动.竞争情报一般指搜集、处理、分析和利用反映竞争环境和竞争对手的各要素和事件的状态、变化及其相互联系的数据或信息的过程,这一过程的目的是向企业的管理人员描绘出一个全面的、动态的竞争环境的图景,以使企业充分地准确地估计自身的竞争能力、竞争对手的实力和外部环境所蕴藏的各种机会和威胁,从而制定和实施正确的竞争战略,创建和保持持久的竞争优势.从这一意义上说,竞争情报是战略管理的基础,无论是战略的制定,还是战略的实施和评价,都需要对企业的竞争环境、竞争对手和竞争战略进行基于信息的搜集、研究和分析的过程.1、战略管理的情报研究过程战略管理的情报研究的目的是能够提供所需的信息和信息加工能力,使企业能够执行其所期望的在市场中取胜的战略.选择和制定企业的竞争战略是竞争情报研究的最关键环节,是在竞争环境及竞争对手的情服研究基础上开展的,关系着企业参与市场竞争的结果.2、战略管理的情报研究的主要问题战略管理的情报研究是体现信息活动价值和效用的重要环节,是体现竞争情报“智力性”、“谋略性”的主要过程.竞争战略管理情报研究的主要内容涉及的问题有：在特定的环境及竞争对手分析的情况下,企业能否进入新的或改变原有的地域、行业和部门进入的标准有哪些在企业现有的资源实力的基础上,企业在战略改变过程中如何定位在战略制定过程中有哪些战略可以选择在可选择的战略中企业能够和最期盼实施的战略是什么在竞争策略实施的过程中还需要进一步监测的环境及竞争对手的因素有哪些影响战略选择和决策的关键信息要素有哪些上述这些问题是竞争策略情报研究的出发点,围绕这些问题开展的企业竞争环境和竞争对手的信息搜集、加工、分析和研究就是企业竞争战略情报研究的具体活动和内容.。
解读企业战略和战略管理的核心要素企业战略和战略管理是商业成功的关键组成部分。
随着商业环境日益复杂和动态变化，企业需要确立战略来应对挑战并获得竞争优势。
然而，企业战略的制定和执行并不是一件简单的任务，它涉及到许多核心要素。
在这篇文章中，我们将深入探讨企业战略和战略管理的核心要素。
1.战略定位战略定位是企业战略中的核心元素之一。
它涉及到企业在市场中的定位和差异化。
战略定位是企业发展的基础，它不仅决定了企业的目标客户群体，还决定了企业如何在市场中与竞争对手进行差异化竞争。
战略定位需要企业对自身的竞争优势进行深入分析，并确定在市场中的定位。
企业可以通过提供独特的产品、提供更高的产品质量或提供更好的客户服务等方式与竞争对手区分开来。
了解自身的优势以及市场中的竞争格局是制定成功战略定位的关键。
2.目标设定目标设定是战略管理中的关键环节。
企业需要明确设定长期和短期目标以指导战略的制定和执行。
目标设定应该是具体、可衡量和可达成的，并与企业的使命和愿景相一致。
设定明确的目标有助于企业集中资源和努力，同时也有助于提高员工的动力和效率。
企业需要根据外部环境和内部资源进行目标设定，确保目标的可实现性和可持续性。
3.资源分配战略管理中的另一个核心要素是资源分配。
企业在实施战略时需要分配适当的资源，包括人力资源、财务资源和物质资源等。
资源分配需要根据战略目标和优先级进行，以确保资源的有效利用和最大化价值。
良好的资源分配可以帮助企业合理规划，并确保战略目标的实现。
同时，它还可以提高企业的竞争力，使企业能够更好地应对市场的变化和挑战。
4.绩效评估绩效评估是战略管理中的关键环节。
它涉及到对战略执行过程中的绩效进行监控和评估，以确保达到预期的结果。
绩效评估应该是定期的、全面的，并与目标设定相一致。
企业可以通过制定关键绩效指标来评估战略执行的有效性。
这些指标可以包括财务绩效、市场份额、客户满意度以及员工绩效等方面。
通过对绩效进行定期评估，企业能够及时发现并纠正问题，以实现战略目标。
战略管理体系与竞争战略战略管理体系是企业在竞争激烈的市场环境下，为了有效应对挑战和实现可持续发展而进行的一系列管理活动的总称。
而竞争战略是企业在竞争对手众多的市场中，为了在市场中占据有利的竞争地位而制定的一系列措施和计划。
一、战略管理体系的构成战略管理体系包括战略规划、组织设计、绩效管理、战略执行以及战略评估等内容。
首先，战略规划是制定企业长期发展目标和中期发展方向的过程，它需要综合考虑企业内外部环境因素，确立最佳战略选项。
其次，组织设计是为了确保企业战略目标的实现而对组织架构、职能配置进行合理调整和设计。
然后，绩效管理是通过设定关键绩效指标和监控系统，确保组织在执行战略的过程中能够达到预期的效果。
接下来，战略执行是将制定好的战略落地实施的过程，需要有效的资源调配和项目管理。
最后，战略评估是对企业战略结果进行定期的评估和修正，确保战略的持续优化。
二、竞争战略的选择在制定竞争战略时，企业需要考虑行业竞争力、市场需求、差异化优势以及资源能力等因素。
根据波特提出的竞争战略模型，企业可以选择低成本战略、差异化战略和专注战略。
低成本战略通过提供价格相对较低的产品或服务，吸引大量价值敏感的顾客。
差异化战略则通过提供与竞争对手不同的产品特性或品牌形象，满足顾客不同的需求。
专注战略是指企业集中资源和能力于特定的市场细分领域，成为该细分领域的专家。
三、战略管理体系与竞争战略的关系战略管理体系是为了支持和促进竞争战略的实施而存在的。
战略管理体系中的战略规划阶段需要考虑市场竞争的情况，从而为竞争战略的选择提供依据。
同时，组织设计和绩效管理的内容也需要与竞争战略相匹配，以确保企业能够有效地实施竞争战略。
另外，战略执行阶段需要明确竞争战略的目标和步骤，并通过资源调配和项目管理来实施。
最后，战略评估阶段则用于评估竞争战略的实施效果，及时发现问题并进行调整与优化。
四、案例分析以中国电子科技集团公司为例，其战略管理体系包括战略规划、组织设计、绩效管理、战略执行和战略评估等要素。
战略管理体系与创业战略创业是一个充满挑战和机遇的过程。
在这个竞争激烈的商业环境中，企业需要制定和执行切实可行的战略来获得竞争优势并实现可持续发展。
战略管理体系是一种方法论，帮助企业领导者制定和实施战略。
本文将探讨战略管理体系与创业战略的关系，并讨论如何利用战略管理体系来推动创业成功。
战略管理体系是一个全面的框架，旨在协调企业内部各个层面的战略决策。
它包括战略规划、战略执行和战略评估三个基本步骤。
首先，战略规划是战略管理体系中的重要环节。
创业者需要深入了解市场环境、竞争对手和自身资源以及优势，以制定明确的长期和短期目标。
创业者可以使用一些工具和方法，如SWOT分析、市场调研和数据分析等，来识别机会和威胁，并确定企业的核心竞争策略。
其次，战略执行是将制定好的战略付诸行动的过程。
在创业过程中，关键的决策和行动需要由创业者迅速和准确地执行。
一个有效的战略管理体系可以帮助创业者建立明确的组织结构、分配任务和资源，并制定合适的激励机制，以确保战略的顺利执行。
最后，战略评估是战略管理体系的重要环节。
创业者需要定期评估战略的执行情况，并根据反馈结果做出必要的调整和改进。
通过战略评估，创业者可以了解战略目标的实际达成情况，并及时发现和解决问题，确保企业能够持续发展。
在创业战略中，战略管理体系具有重要的作用。
首先，它可以帮助创业者制定合理的商业计划。
战略管理体系提供了一种系统的方法，帮助创业者从市场和竞争的角度来思考和分析问题，从而制定出具有可行性的创业战略。
其次，战略管理体系可以帮助创业者有效地利用资源。
对于创业者来说，资源是有限的，如人力、物力、资金等。
通过战略管理体系，创业者可以根据企业的核心竞争力和市场需求，合理分配和利用资源，提高资源利用效率，从而最大程度地实现创业成功。
另外，战略管理体系可以帮助创业者建立稳定的组织机构和团队。
在创业过程中，组织机构和团队的稳定性对于企业的发展至关重要。
战略管理体系可以提供相应的管理方法和工具，帮助创业者建立高效的组织机构和团队，提高团队的协作和执行能力，从而推动创业战略的成功实施。
2021年国家开放大学电大《企业战略管理》章节自测参考答案第一章战略管理导论1.指战略可以表现为企业一系列的具体行动和现实结果，而不仅仅是行动前的计划或手段，即无论企业是否事先制定了战略，只要有具体的经营行为，就有事实上的战略。
这种描述是把战略定义为一种（）。
A.计划B.模式C.定位D.观念2.战略管理过程的起点是确定（）。
A.公司战略B.业务层战略C.外部环境分析D.使命与愿景3.外部环境分析的目的是在企业外部环境中寻找可能会影响企业使命实现的（）。
A.优势与劣势B.机会与威胁C.产品与市场D.合作与竞争伙伴4.由于战略管理过程是一个动态发展的过程，企业进行战略变革就是为了取得或保持（）。
A.战略调整B.竞争优势C.战略主动权D.核心竞争力5.在企业战略的不同层次中，最高层次的战略是（）。
A.网络层战略B.公司层战略C.业务层战略D.职能层战略6.公司层战略又称总体战略，是企业的战略总纲，是企业最高管理层指导和控制企业的一切行为的最高（）。
A.决策B.行动纲领C.目标D.使命7.业务层战略主要包括基本竞争战略和（）。
A.协同竞争战略B.聚集竞争战略C.竞争位势战略D.基本合作战略8.战略不仅是行动之前的计划，还可以在特定的环境下成为行动过程中的手段和策略，()是一种在竞争中威胁和战胜竞争对手的工具。
A.计划B.模式C.计策D.行动9.战略表达了企业对客观世界固有的认知方式，体现了企业的价值取向和组织中人们对客观世界固有的看法，这种对战略的认识是（）。
A.计划B.模式C.计策D.观念10.将“取舍”作为管理者战略决策的核心内容，实际上就是对企业内外部环境中的可做、该做、能做、想做、敢做的一种综合权衡的结果，其中该做表示了外部环境给企业带来的（）。
A.机会B.偏好C.约束D.魄力第二章企业愿景与使命1.企业愿景由核心理念和（）组成。
A.核心业务B.社会责任C.经营哲学D.未来展望2.确定业务优先顺序、制定战略、拟订计划和分配工作的基础是（）。
2023年国家开放大学电大《企业战略管理》章节自测参考答案第一题1.企业战略管理的定义：•企业战略管理是指企业根据其目标和资源情况，通过明确组织方向、制定战略目标、制定战略计划、组织实施以及控制和评估，以提高企业长期竞争力和实现可持续发展的管理活动。
2.企业战略管理的基本特征：•系统性：企业战略管理是一个系统性的过程，它包括了明确定位、制定战略目标、策划战略和实施控制等环节。
•综合性：企业战略管理需要考虑企业内外部环境因素，综合运用各种工具和方法进行分析和决策。
•长期性：企业战略管理是为了长期竞争力和可持续发展而进行的，需要在未来的一段时间内执行和调整。
•结果导向性：企业战略管理以达成战略目标和创造价值为导向，通过控制和评估来实现业绩的改善。
第二题1.竞争战略的定义：•竞争战略是企业在竞争环境中，通过选择布局、资源配置和能力建设等手段，以获取竞争优势并实现目标的长期行动计划和部署。
2.竞争战略的基本类型：•成本领先战略：以低成本作为竞争优势，通过成本控制、资源配置和规模经济等手段，提供具有较低售价但质量相对满足需求的产品或服务。
•差异化战略：通过产品或服务的差异化设计和独特的品牌形象，提供与竞争对手不同的价值和体验，从而吸引消费者和获得溢价。
•专注战略：通过专注于某个细分市场或特定顾客群体，满足其独特需求并建立竞争优势，如专业化、定制化或地理专注等。
3.竞争战略的选择要素：•竞争环境分析：对市场、竞争对手、顾客和供应商等进行全面和深入的分析，把握市场机会和竞争态势。
•核心竞争力分析：确定企业的核心能力和资源，并评估其与竞争对手的差距，找到可以形成竞争优势的关键领域。
•目标市场和顾客细分：确定目标市场和细分顾客群体，了解其需求和特点，为差异化或专注战略提供基础。
•组织资源和能力调整：根据竞争战略的选择，调整组织结构、资源配置和能力培养等，以支持战略的实施和目标的达成。
第三题1.SWOT分析的含义：•SWOT分析是指通过对企业内外部环境的分析，识别其优势、劣势、机会和威胁，以制定战略和决策的管理工具。
战略运营系统战略运营系统，也被称为战略管理系统，是一个组织或企业在战略层面上进行决策和运营的框架和过程。
它涵盖了战略制定、执行和评估，帮助企业在不断变化的市场环境中保持竞争优势。
战略运营系统的核心是战略制定。
在制定战略时，企业需要明确其长期目标和愿景，并分析外部环境中的机会和威胁，以及内部资源和能力。
通过将这些因素进行综合考虑，企业可以确定适合自身发展的战略方向。
战略制定还包括设定关键绩效指标和目标，以便后续进行执行和评估。
战略执行是战略运营系统的重要组成部分。
一旦确定了战略方向，企业需要制定具体的行动计划，并将其转化为可执行的任务。
战略执行的关键在于领导力和组织文化的支持。
领导者需要起到明确方向、激励团队和解决问题的作用，而组织文化则需要支持创新、团队合作和持续改进。
战略评估是战略运营系统的另一个重要环节。
通过对战略目标和关键绩效指标的跟踪和评估，企业可以及时发现问题并进行调整。
战略评估的关键在于数据收集和分析，以及制定相应的修正策略。
评估的结果可以用于后续的战略制定和执行，从而形成一个不断迭代的循环。
战略运营系统的优势在于它能够帮助企业实现长期发展的目标并保持竞争优势。
通过对外部环境和内部资源的综合分析，企业可以制定出合适的战略方向。
而通过有效的战略执行和评估，企业可以及时调整策略，以适应市场的变化和发展。
此外，战略运营系统还能够促进组织内部的协作和沟通，提高整体绩效和创新能力。
然而，战略运营系统也面临一些挑战。
首先，制定战略需要对外部环境和内部资源进行准确的分析和预测，这需要企业具备一定的市场和数据分析能力。
其次，战略执行需要领导者具备坚定的决心和灵活的应对能力，以应对不同的情况和挑战。
最后，战略运营系统需要整合和协调各个部门和团队的努力，这需要有一个良好的组织文化和沟通机制。
总而言之，战略运营系统是一个帮助企业在战略层面上进行决策和运营的框架和过程。
通过战略制定、执行和评估，企业可以实现长期发展的目标并保持竞争优势。
战略管理1近代经典战略管理理论钱德勒Chandler 提出了“结构追随战略”的观点。
安德鲁斯Andrews 提出制定战略的SWOT分析框架安索夫H.I.Ansoff 出版了《战略管理思想》，正式提出“战略管理”的概念，提出了战略的四要素2战略的构成要素（四要素）经营范围，资源配置，竞争优势，协同作用3明茨伯格提出企业战略的“5P”：定位position，观念perspective，计谋ploy，计划plan，模式pattern4竞争优势是某种不同于别的竞争对手的独特品质，这种品质难以观察和测量，但在竞争中能够比较明显的表现出来。
5企业战略: 企业为了获得持续竞争优势，谋求长期生存和发展，在外部环境与资源分析的基础上，对企业的主要发展方向、目标以及实现的途径、手段等方面所展开的一系列全局性、根本性和长远性的谋划。
6战略管理过程1）确定企业愿景,使命以及战略目标2）外部环境分析（机会与威胁）与内部环境分析（优势与劣势）3）战略分析与选择4）战略实施5）战略评价与控制7愿景是对企业未来可能的和人们所希望达到的状态,愿景看到的景象的一种设想，是对未来乐观而又充满希望的表述。
8使命是组织或个人基于其价值观对社会和利益相关者应承担的责任，它揭示组织或个人存在的根本理由。
企业使命是企业“存在理由”的宣言，它阐明企业的根本性质和存在的目的或理由。
9企业社会责任 CSR 是指在市场经营体制下，企业除了为股东尽追求利润的责任外，也应该考虑相关利益人的利益。
卡罗尔提出了“企业社会责任金字塔”理论：经济责任，法律责任，伦理责任，美德责任10行业生命周期阶段与特点导入期，成长期，成熟期，衰退期。
（1）导入期这一时期的市场增长率较高，需求增长较快，技术变动较大，行业中的用户主要致力于开辟新用户、占领市场，但此时技术上有很大的不确定性，在产品、市场、服务等策略上有很大的余地，对行业特点、行业竞争状况、用户特点等方面的信息掌握不多，企业进入壁垒较低。
题目：1. 战略决策者对这种早期失效不可惊慌失措，更不可对新战略失去信心，暂时的挫折并不意味着战略的不合理，战略控制时必须考虑效果的（）。
选项A：学习效应选项B：倍增效应选项C：延滞效应选项D：集聚效应答案：延滞效应题目：2. 战略行动成果尚未实现之前，通过预测发现战略行动的结果可能会偏离既定的标准，这种控制属于（）。
选项A：事前控制选项B：事后控制选项C：事中控制选项D：战略控制答案：事前控制题目：3. （）不仅包括对生产、销售、设计、储备等有形费用的控制，还包括对会议、领导、时间等无形费用的控制。
选项A：战略控制选项B：成本控制选项C：费用控制选项D：过程控制答案：成本控制题目：4. 战略控制过程的第一个步骤就是制定（）。
企业可以根据预期的目标或计划制定出应当实现的战略绩效。
选项A：绩效标准选项B：绩效工资选项C：绩效水平选项D：绩效管理答案：绩效标准题目：5. 绩效的测量与评估是战略控制的基础，但如何从战略角度对组织绩效做全面评估，一直是困扰管理者的难题。
但（）的出现成为企业战略决策的极佳工具。
选项A：SWOT分析选项B：平衡计分卡选项C：波士顿矩阵选项D：财务分析答案：平衡计分卡题目：6. 企业为取得或保持持续的竞争优势，在企业内部及其外部环境的匹配方式正在或将要发生变化时，对企业的经营范围、核心资源与经营网络等战略内涵进行重新定义，改变企业的战略思维及战略方法的过程称为（）。
选项A：战略控制选项B：战略评价选项C：战略变革选项D：战略实施答案：战略变革题目：7. 21世纪的竞争格局正在发生着本质的变化，人们常用超级竞争来描述21世纪的竞争环境，在高度竞争的情况下，即使目前获得了赢利，若是不（），很快也就会被淘汰。
选项A：持续变革选项B：持续创新选项C：持续改进选项D：持续学习答案：持续创新题目：8. 基于企业战略学习机制，决定着企业战略变革能力的强弱的因素是（）。
选项A：企业战略弹性选项B：企业战略水平选项C：企业战略管理选项D：企业战略实施答案：企业战略弹性题目：9. 通过一系列持续、稳步前进的变化过程，使企业能够保持平稳、正常运转，这种战略变革方式是（）。
题目：1. 企业扩大现有经营领域的规模，或向新的经营领域开拓，其核心是通过企业竞争优势谋求企业的发展和壮大，这种战略属于（）。
选项A：稳定型战略选项B：增长型战略选项C：收缩型战略选项D：密集增长战略答案：增长型战略题目：2. 从经营风险角度看，风险相对较小、效率较高，从本质上追求的是在过去经营状况基础上的稳定的战略类型是（）。
选项A：稳定型战略选项B：增长型战略选项C：收缩型战略选项D：一体化战略答案：稳定型战略题目：3. 企业为了避免企业分散精力，使企业专注于它最擅长和最了解的业务，而采取的战略是（）。
选项A：稳定型战略选项B：增长型战略选项C：密集增长战略选项D：一体化战略答案：密集增长战略题目：4. 企业自行对本公司产品做进一步深加工，或者对资源进行综合利用，或公司建立自己的销售组织来销售本公司的产品或服务，这种战略是（）。
选项A：横向一体化战略选项B：差异化战略选项C：后向一体化战略选项D：前向一体化战略答案：前向一体化战略题目：5. 企业实施纵向一体化的动因是为了获得（），进而在产品定价上获得价格竞争优势。
选项A：竞争优势选项B：差异化优势选项C：品牌优势选项D：成本优势答案：成本优势题目：6. 横向一体化可以通过提高（）增加利润，将合并企业的产品线组合到自己的产品线中，从而向顾客提供可以捆绑在一起的、范围更加广泛的产品。
选项A：产品差异化选项B：价格差异化选项C：品牌差异化选项D：形象差异化答案：产品差异化题目：7. 多元化是“用新的产品去开发新的市场”。
最早研究多元化主题的是美国学者（）。
选项A：德鲁克选项B：安索夫选项C：彭罗斯选项D：波特答案：安索夫题目：8. 企业生产新产品销售给原市场的顾客，以满足他们新的需求。
这种战略属于（）。
选项A：水平多元化选项B：同心多元化选项C：业务多元化选项D：非相关多元化答案：水平多元化题目：9. 企业管理的（）增加时，公司管理层缺少充足的时间准确评估每一业务单元的战略，导致管理者难以理解和掌控每一项业务的发展。
企业战略利用战略管理执行系统赢得企业可持续竞争优势集团文件发布号：（9816-UATWW-MWUB-WUNN-INNUL-DQQTY-★★★文档资源★★★近年来，国内外各大企业集团公司对于发展战略、战略规划、战略执行与战略管理的十分重视。
特别是国内外的管理书籍与企业管理热点问题均在谈论战略、执行与细节，但是这些理论在企业实际运行过程中没有真正从根本上解决企业管理的本质问题。
如何在竞争日趋激烈的市场环境中实现企业的持续发展，如何增强企业适应环境的能力，已经成为许多企业必须面临的战略焦点。
从目前业界流行的组织变革、战略转型等话题中可以看出，越来越多的企业决策者与管理者们已经意识到，仅仅重视常规的业务投资与运营管理，已经难以确保企业能够适应环境变化和可持续发展。
同时也日益意识到企业自身的战略竞争力和可持续竞争优势等要素的重要性。
我们认为在企业发展战略规划与战略执行的过程中，其竞争的强弱是决定企业能否持续成长的关键，而企业发展战略规划目标的实现主要依靠地是战略管理执行系统与相关资源配置作为基本的保障体系。
一、明确企业发展战略目标如果企业要定战略，首先必须要有明确的战略目标，企业有了战略规划，企业未来有了其战略发展的方向，那么目标则是指导企业各部门及个体活动的最终目的。
目标在企业中占有举足轻重的地位。
管理大师德鲁克认为：“并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。
”所以企业的使命和任务必须转化为目标。
如果企业没有目标的话，那战略就没有依托点，所以战略也是从目标一走到目标二的一个过程。
从目标一走到目标二，中间需要战略。
在整个过程里面，企业要解决很多课题，归纳起来基本上包括六个方面：1、做什么，企业必须明白要做什么才能够顺利从目标一走到目标二；2、为什么做，企业家每天琢磨的就是两件事，做什么和为什么要做，如果这两个问题搞不清楚的话，企业的老总就没法当了；3、到哪里去做，在亚洲金融风暴没有发生之前，如果美国和欧洲的公司要到东南亚投资，选中了印尼的话，不管他们做什么都是没用的，因为地方选错了；4、何时做，这个很重要，某些东西做得太早，可能达不到目的，但如果做得太慢，又会被别人抢得先机；5、谁去做，就是到底该由谁去执行任务；6、怎么做，这是完成目标的最后一步。
所以说，企业应有明确的战略目标，然后建立科学而又明确的企业发展战略及战略规划。
二、建立科学的企业发展战略及战略规划要想办好一个企业，并非轻而易举的事情。
企业应制订长远的发展战略与战略规划，而确定一个远大的发展战略，其战略应制定得科学而又高明些，这样以来企业经营者们才会有动力和压力，其潜能才能得以充分地发挥。
那么，企业究竟如何发掘和培育企业自身的战略竞争力、构建自身在产业领域的竞争优势呢？这就取决于企业战略管理执行系统的连续性和目标一致性等问题。
进一步讲，就是要求企业必须对宏观环境、行业竞争、市场空间、自身资源与业务能力等要素进行前瞻性的、系统的分析、计划性，制定出企业明确可行的近期、中期及远期的运营目标与事业发展方向，而这种分析、评估、预测与计划的过程就是所谓发展战略规划。
而只有拥有系统的战略规划，才能确保企业在日常运营与决策的连续性及目标一致性。
可见，我们必须清楚这样的逻辑关系：企业要想达到持续的增长盈余，必须在产业领域里具备相对于竞争对手的竞争优势，而竞争优势取决于企业自身独特的战略竞争力，企业只有保持运营与管理的一贯性、连续性和目标一致性，才有可能逐步培育自身未来战略竞争能力。
否则企业今天干这项机会业务，明天又干那种赚钱的业务，似乎靠这种利润机会就可以获得眼前满意的利润。
但关键的是，明天是否还具备这些机会？明天其他人是否没有发现这些机会(行业新进入者)？明天的机会您能否抓住(自身的资源能力是否匹配)？要知道，缺少时间与行业经验的积累，企业的核心能力如何培育？没有核心能力，何谈战略竞争力？因此，做企业还得做长远打算，这种长远“打算”就是发展战略规划！只有基于明确的事业方向指引下，实实在在地发展和培育自身的战略竞争力，在行业里拥有强大的竞争优势，企业才有可能确保自己基业常青！目前国内许多企业对“运营与管理决策”这个环节比较重视，毕竟，这个环节直接可以给企业带来“眼见为实”的“真金白银”，与企业的收入成本有着直接的关联，直接决定企业能否继续生存！为此，不少企业管理人员说“我们企业目前最大的问题就是生存，还跟我谈什么战略？”，显然是一种“就事论事”解决问题的惯性思维。
究其然，难道还会认为战略是“虚无缥缈”的概念吗？企业出现生存危机，就说明企业在这个行业没有战略竞争力与竞争优势。
而企业一旦不清楚自身的战略竞争力在哪里的时候，也就谈不上有真正意义上的发展战略规划了。
要知道，所谓企业的发展战略规划，必须要围绕企业的自身独一无二的资源与能力这个灵魂来进行规划。
否则，企业的发展战略规划只是一些图有其表的分析文字或者是一些强词夺理的数据的文本而已。
那么，企业如何制定长期经营计划，应有以下几个步骤：1、确立经营观念，设定公司目标。
这一步的关键在于不仅要把经营观念或信条确定下来，而且要使其具体化，将总体目标分解细化，使其成为指导各部分业务工作的方针和努力的方向。
2、进行预测。
不管经营者的主观意向如何，公司实际上是为客观环境所包围。
公司如果忽略了对客观环境的分析预测，长期发展计划则成为空中造楼。
3、构想经营计划概要。
经营计划是根据公司的“主观意向”和所处的客观环境而加以确定的。
为了实现公司的目标，必须突破客观环境的****。
为此，必须决定用何种手段和如何实现公司目标的计划体系。
这一决定是建立在个别计划与阶段计划基础上的。
4、设立个别计划。
也就是确定各个部门的具体计划。
如技术部门的产品研制计划，财务部门的资金计划，生产部门的盈利计划等。
5、设立阶段计划。
重要的一点是要认识到：“计划的本质在于选择”。
6、编制预算。
以预算形式表现出来的经营计划即可交付具体实施。
三、建立战略管理部门是企业发展战略与战略规划目标实现的重要保证战略执行是提升企业的发展态势、提升企业生命力，以适应社会环境、市场环境及其他环境变化，所以战略管理体系并不如经营管理体系那样清晰和庞细，而是座落在最高层次上，即企业的战略管理是决策层的职责及牵引执行层实现战略目标的手段。
企业的战略发展部门隶属于董事会，战略发展部作为董事会的参谋机构，承担着战略管理的主要职能。
战略管理体系的具体职能，包括战略研究、战略情报、战略组织、战略控制等。
1、战略研究职能包括战略研究和战略性研究两个方面。
战略研究是针对未来环境的变化研究企业发展的战略目的、战略和战略规划。
目前企业战略研究的这部分较多与经营目标、经营计划、经营措施混同了。
战略性研究是在战略研究的指导下，针对变化的某个方面、某个层次、某个局部，研究指导应对的政策和策略。
毛主席讲“政策和策略是党的生命”，即是讲政策和策略是否正确，决定了党的纲领和战略、方针能否实现，它们具有战略性。
目前大多数企业没有专门研究政策和策略的机构，常常是某方面工作出现失误或不适应变化了，在总经理工作会上提出某项政策。
这种情况一方面反映了企业缺少内在的主动权，常常会制约外在竞争的主动性；另一方面，提出的政策和策略之间易产生抵触。
企业的政策和策略研究作为战略性研究必须纳入战略发展部组织，各经营部门参与。
2、战略情报职能不同于企业经营信息管理。
战略情报的范围不限于市场环境，还包括社会环境和其他环境。
针对不同环境的相互作用对企业发展的直接作用和间接作用，针对竞争搏弈对企业未来发展的作用。
战略情报不仅是调查正在发生的变化，还要预见可能发生的新变化，因此战略情报的职能不仅是收集信息、调查情况，还包括更多的研究方面。
市场信息常常只是战略情报的一个参考。
战略情报中包括了预见调查和预测调查，也包括了不同调查方法的设计研究。
3、战略组织是通过组织方方面面的关系和资源，包括可控和不可控的企业内外的各种力量和要素，协同进行战略项目，以创造或取得新的机会。
目前中国企业战略组织功能较弱，除了在一些大的公关宣传活动或者近年来的反倾销活动中有一些，大多带经营性的，由于缺少条件，较少开展战略组织活动。
但从国际上的大的并购活动或抢占大的商机时，都可以看到有实力的大企业或战略组织活动非常多，甚至持续数年，按照庞大的细致计划实施。
中国若出现真正的大集团参与大的国际角逐时，这种战略组织协同会出现。
4、战略控制包括规划控制、组织控制和战略成本控制、宣传控制等。
规划控制是由战略部署和战略规划制约的。
组织控制即公司治理结构。
目前我国讨论的公司治理结构容易脱离实际，对于不同的公司，或者对一个公司的不同发展时期，战略是不同的，若出现战略同质化，则企业在竞争中（非竞争除外）必死无疑。
企业的未来十年或十年以上发展战略不同，公司治理结构的依据不同，治理结构也应不同，从而才能起到组织控制的作用。
脱离发展战略，只从经营规模的量的增加出发讨****司治理结构，就不可能适应变化，永远也治理不完。
战略成本控制不是直接针对经营的，而是针对企业发展态势、发展主动权的，比如发展中度的关系。
企业发展的速度和规模对于企业发展的态势和主动权有直接影响，但是在变化的环境中，尤其是快速变化的环境中，速度和规模的发展不一定起正作用，还可能起负作用，可能使优势变劣势，在这次宏观调控中已出现了许多实例，新疆德隆也是如此。
尤其在企业实行多元化时，战略成本更为重要，否则常常以失败告终。
战略管理体系的四个主要功能是交织在一起的，不可能机械性分开的。
四、建立战略管理执行系统，有利于保障企业战略目标的实现目前中国大部分公司的执行经理在企业的日常运营管理上存在的主要问题有：缺乏有针对性的经营计划与预算，依靠老板的感觉打仗而不是靠脑子打仗；缺乏明确的岗位责任与职能分工，依靠老板的感觉用人而不是靠业绩用人；缺乏对经营过程的制度化管理，依靠老板的感觉经营而不是靠科学的管理经营；缺乏一套科学、有效的绩效考核方法，依靠老板的权威与亲情而不是靠制度和文化凝聚人。
要真正地提高企业的执行力，使企业的运营高效快捷，对市场的反应灵敏，企业就必须建立起一套强有力的独立执行系统—4R管理模式。
4R系统的具体构成是：R1（Ready-all）—执行的计划与预算系统；R2（Responsibility）—执行人的岗位职责系统；R3—（Review）执行效果的检查系统和R4—(Result)执行结果的考核系统。
这是保障战略执行力有利的制度系统。
只有这种制度建立好了，战略才能真正实现目标。
具体内容如下：1、执行的计划与预算系统计划与预算系统的目的是落实战略规划，它在执行系统中起到一个驱动的作用。
具体的步骤如下：公司层制定年度规划目标，主要经营业绩指标及业绩的期望指标，并将指标分解到各个业务层面；业务层根据公司总体指导思想和要求制定年度预算规划；在年度计划下做详细的季度业务规划和月度业务规划；以公司层和业务层为单位进行，业务规划中最主要是生产、销售计划与关键成功措施两个部分；根据经营预算计划与关键措施，各业务层、销售点制定关键行动措施表、进度时间表及资源需求计划，将计划具体落实到具体的行动上；根据经营预算目标编制财务预算，如经营管理财务费用、利润、资金需求预算、经营额收入预算等。
