绩效考核目标项目清单明细表
《新版目标成本测算表使用指引》 综述： 为实现目标成本测算的精细化，提高测算准确性，集团成本审算中心在借鉴各项目编制经验基础上，完成了新版目标成本测算表的改进和完善。希望通过新版目标成本测算表的使用，提升各项目目标成本的编制水平，规范集团成本数据的归集和积累。同时，使其在责任成本管理、前期设计优化、招投标管理等环节发挥更有效的指导作用。 新版目标成本测算表主要从以下几方面做了改进和完善： ?细化了各项费用测算的成本科目构成； ?明确重要成本科目项测算时提炼的系数值、测算依据和造价指标； ?设置风险费项，以风险概率形式体现测算成本的风险因素； ?修改营销设施建造费、销售费用等多项成本科目的三级科目构成； ?明确跨期成本分摊、地价分摊的做法； ?六大类公摊成本按建筑面积或占地面积等方式在各核算对象间分摊；（各类费用采 用的具体分摊标准将在拟修订下发的《万科集团成本核算指导》中予以明确） ?跨期成本按建筑面积或占地面积等方式在各开发期间分摊。（同上） 测算表中对细化的成本科目、提炼的系数、填报的测算依据分为必须填报执行和建议采纳两类，并用不同字体颜色加以区分，使用时请加以注意。下面，将依据测算过程的先后顺序，结合测算表中的模拟项目，叙述新版目标成本测算表使用的方法和应注意的问题。 一、规划指标及建造标准 测算前，首先填写“当期规划指标表”和“各类产品建筑标准表”。规划指标需设计部配合提供，建造标准按营销、设计、成本、工程等相关部门的讨论结果确定。对于道路用地、绿化用地等景观规划指标应尽量填写明确，以便为道路景观测算提供准确的计算指标。
对于多期开发的项目，首期测算时还应填写“总体规划指标表”，以便于采用其中的规划指标值进行跨期分摊成本的测算。
各部门绩效考核的具体指标 综合绩效考核表一 （一）公共部分 1、执行能力（20分） 能按时完成各项目标任务，准确、及时传达会所各项规定，部门员工100%以上了解。16-20 基本按时完成各项目标任务，偶尔一次不能及时传达会所各项规定，部门员工90%以上了解。10-15 延后完成各项目标任务，在推行会所各项规定中，部门执行略有偏差，经上级指导后基本完成。4-9 未完成各项目标任务，在推行会所各项规定中，执行过程中有重大失误，给此工作的推行带来了负面效应。0-3 2 、部门配合（5分） 能积极配合相关部门工作，并及时完成与之相应的工作。 5 就部门之间配合做出适当的配合，在规定时间内完成与之相应的工作。3-4 基本配合相关部门工作，基本完成或超过完成与之相应的工作。1-2 不能与其它部门合作，工作相互推委。0 3 、培训工作（10分） 能有效、准时的做好本部门的培训工作，培训效果优良。9-10 能完成本部门的培训工作，培训效果一般。5-8 能完成培训，但培训效果达不到目的。1-4 未进行任何形式的培训工作。0 4 、员工稳定（5分） 重视员工队伍建设，积极与员工沟通，部门员工流动率控制合理。 5 较为重视员工队伍建设，能与员工沟通，部门员工流动率基本正常。3-4 不重视与员工沟通及稳定员工队伍，部门员工流动率较大。1-2 与员工沟通不良、员工抱怨较多，未能有效稳定员工队伍，员工流动频繁。0 5 、工作效率（10分） 工作一贯主动，提前完成任务。9-10 工作较主动且平稳，不需上级催促。5-8 很少采取主动，需上级催促才能完成。1-4 工作极不主动，且在上级催促下仍不能完成工作。0 6 、礼仪礼貌、行为规范、规章制度执行情况（5分） 根据对部门员工纪律情况的了解进行相应扣分，如员工出现违反《员工管理制度》的一般违纪情况扣1分/次，出现违反《员工管理制度》的较大违纪情况扣2分/次，出现违反《员工管理制度》的重大违纪情况扣5分/次，此项分值扣完为止，不计负分。 5 7 、卫生质量、服务质量、设施设备的维护保养（10分） 卫生、服务、设施设备维护较好，质检过程中未出现被开罚单。9-10 卫生、服务、设施设备维护基本合格，质检过程中被开罚单1-2次。5-8 卫生、服务、设施设备维护勉强合格，质检过程中被开罚单3-5次。1-4 卫生、服务、设施设备维护不合格，质检过程中被开罚单5次以上0 8 、劳动纪律出勤率（5分）
《新版目标成本测算表使用指引》综述： 为实现目标成本测算的精细化，提高测算准确性，集团成本审算中心在借鉴各项目编制经验基础上，完成了新版目标成本测算表的改进和完善。希望通过新版目标成本测算表的使用，提升各项目目标成本的编制水平，规范集团成本数据的归集和积累。同时，使其在责任成本管理、前期设计优化、招投标管理等环节发挥更有效的指导作用。 新版目标成本测算表主要从以下几方面做了改进和完善： ?细化了各项费用测算的成本科目构成； ?明确重要成本科目项测算时提炼的系数值、测算依据和造价指标； ?设置风险费项，以风险概率形式体现测算成本的风险因素； ?修改营销设施建造费、销售费用等多项成本科目的三级科目构成； ?明确跨期成本分摊、地价分摊的做法； ?六大类公摊成本按建筑面积或占地面积等方式在各核算对象间分摊；（各类费用采用 的具体分摊标准将在拟修订下发的《万科集团成本核算指导》中予以明确） ?跨期成本按建筑面积或占地面积等方式在各开发期间分摊。（同上） 测算表中对细化的成本科目、提炼的系数、填报的测算依据分为必须填报执行和建议采纳两类，并用不同字体颜色加以区分，使用时请加以注意。下面，将依据测算过程的先后顺序，结合测算表中的模拟项目，叙述新版目标成本测算表使用的方法和应注意的问题。 一、规划指标及建造标准 测算前，首先填写“当期规划指标表”和“各类产品建筑标准表”。规划指标需设计部配合提供，建造标准按营销、设计、成本、工程等相关部门的讨论结果确定。对于道路用地、绿化用地等景观规划指标应尽量填写明确，以便为道路景观测算提供准确的计算指标。 对于多期开发的项目，首期测算时还应填写“总体规划指标表”，以便于采用其中的规划指标值进行跨期分摊成本的测算。 二、跨期成本分摊 1、地价的分摊
某集团公司各岗位绩效考核指标表范例(DOC 60页)
XX集团公司各岗位绩效考核指标表范例 （初稿） - 1 -
表二：人力资源部专员 KPI表 (6) 表三：人力资源部经理 KPI表 (8) 表四：综合部车辆主管 KPI表 (11) 表五：综合部前台公关 KPI表 (12) 表六：综合部档案管理员 KPI表 (13) 表七：综合部文员 KPI表 (14) 表八：综合部清洁员 KPI表 (15) 表九：综合部绿化员 KPI表 (15) 表十：综合部纠纷管理员 KPI表 (16) 表十一：综合部办证员 KPI表 (17) 表十二：综合部经理 KPI表 (18) 表十三：资讯部企划专员 KPI表 (21) 表十四：资讯部经理 KPI表 (23) 表十五：预算部预算员 KPI表 (26) 表十六：预算部统计员 KPI表 (28) 表十七：预算部经理 KPI表 (30) 表十八：开发部拓展专员 KPI表 (33) 表十九：开发部工程主管 KPI表 (35) 表二十：开发部工程项目管理 KPI表 (37) - 2 -
表二十二：总工室设计员 KPI表 (42) 表二十三：总工室总工 KPI表 (44) 表二十四：财务部出纳 KPI表 (48) 表二十五：财务部会计（集团帐务）KPI表 (50) 表二十六：财务部会计（项目帐务）KPI表 (52) 表二十七：财务部经理 KPI表 (54) 表二十八：资金部融资专员 KPI表 (58) 表二十九：资金部经理 KPI表 (59) - 3 -
表一：人力资源部部长关键工作指标（KPI）组成表： 序号具体 工作 KPI（关键 工作指 标） 考 核 周 期 KPI说明权重计算方式信息来源考核目的 1 工资 管理 工资差错 次数 季 度 员工工资发放 的出错次数 20％ 出现一次 差错减少 5分，出 现3次为 0分 由公司财务部、 人力资源部经 理提供帐目表 单 保证公司 按时准确 发放 2 员工 福利 保险 管理 员工福利 保险差错 次数 季 度 员工福利保险 办理的及时性 及出错率 20％ 差错次数 每增加一 次减少5 分，3次 差错为0 由公司财务部、 人力资源部经 理提供帐目表 单 保证员工 福利工作 开展顺利 - 4 -
销售人员绩效考核方案 一、考核原则 1 ?业绩考核(定量)+行为考核(定性)。 2 ?定量做到严格以公司收入业绩为标准，定性做到公平客观。 3?考核结果与员工收入挂钩。 二、考核标准 1 ?销售人员业绩考核标准为公司当月的营业收入指标和目标，公司将会每季度调整一次。 2?销售人员行为考核标准。 (1)执行遵守公司各项工作制度、考勤制度、保密制度和其他公司规定的行为表现。 (2 )履行本部门工作的行为表现。 (3)完成工作任务的行为表现。 (4)遵守国家法律法规、社会公德的行为表现。 (5)其他。 其中：当月行为表现合格者为0.6分以上，行为表现良好者为0.8分以上，行为表现优秀者为满分1分如当月能有少数突岀表现者，突岀表现者可以最高加到 1.2分。 如当月有触犯国家法律法规、严重违反公司规定、发生工作事故、发生工作严重失误者，行为考核分数一律为0分。 三、考核内容与指标 销售人员绩效考核表如下表所示。
四、考核方法 1 ?员工考核时间：下一月的第一个工作日。 2?员工考核结果公布时间：下一月的第三个工作日。 3. 员工考核挂钩收入的额度：月工资的 20% ;业绩考核额度占15% ;行 为考核额度占5% X 4. 员工考核挂钩收入的计算公式为： z= A BY C 公式中具体指标含义如下表所示。 5. 员工考核挂钩收入的浮动限度：为当月工资的 80?140%。 6. 员工挂钩收入的发放： 每月员工考核挂钩收入的额度暂不发放，每季度发放三个月的员工考核挂钩 收入的实际所 得。
五、考核程序 1 ?业绩考核：按考核标准由财务部根据当月公司营业收入情况统一执行。 2 ?行为考核：由销售部经理进行。 六、考核结果 1 ?业绩考核结果每月公布一次，部门行为考核结果（部门平均分）每月公布一次。 2?员工行为考核结果每月通知到被考核员工个人，员工之间不应互相打听。 3.每月考核结果除了与员工当月收入有挂钩以外，其综合结果也是公司决定员工调整工资级别、职位升迁和人事调动的重要依据。 4?如对当月考核结果有异议，请在考核结果公布之日起一周内向本部门经理或行政人事部提岀
考核评分细则 扣分标准： （一）日常考核 1、员工每天按时到岗，迟到15分钟以内，每次扣1分；15分钟至1小时，每次扣2分；超过1小时，按旷工处理。 2、早退15分钟以内，每次扣1分；15分钟至1小时，每次扣2分；超过1小时，按旷工处理。 3、旷工一次扣3分，当月三次以上早退或迟到的加倍处罚，情节严重或屡教不改的，交至公司行政部处理。 4、上班时使用私人QQ、MSN、淘宝旺旺、微薄等网络软件或浏览无关网页的每次扣1分。 5、上班时睡觉、用餐、大声喧哗的扣1分，影响正常工作的，加倍处罚，情节严重或屡教不改的，部门将从重处理。 6、单月个人卫生考评低于6分的扣1分，低于3分的扣2分。 7、违反公司着装规定的扣1分。 8、在公司设置内赌博、饮酒、吸毒的发现一次扣3分。 9、未经公司规定手续，携带公司财产外出以及损坏公司财物的扣2分。 10、因过失致使公司、其他员工、公司业务往来对象或者顾客蒙受损失的扣2分。 11、私下抹黑公司或者其他同事的；对待其他员工、公司业务往来对象或者客
户行凶、辱骂、恐吓的扣2分。 12、没有按要求完成岗位职责和公司、部门交办的临时工作，根据情节每次扣罚1-3分。 13、工作中推诿扯皮、敷衍应付或软抵硬抗，每次扣罚1分；造成严重后果的，由部门研究处理或交公司行政部处理。 14、公司、部门组织召开的各种会议，举办的各种活动、学习、培训、按正常上班考勤、考核并做好学习记录，无故迟到、缺勤的，百分制扣1分。 15、部门每名员工应保持全天手机开通状态，及时回复上级拨打的电话，向上级汇报真实信息，达不到以上要求的，每次扣1分，影响工作造成恶劣后果的，加倍处罚。 16、与客户交往有不文明、不礼貌、不和谐的言行，并造成客户投诉、撤单，每位创作组员、负责该项目的客户组长、客户经理各扣5分。有明确责任人的记过处理，造成直接损失的按员工手册2.8.2-（5）a处理。 （二）行政部 1、负责公司日常考勤汇总，呈报备案，来往文电接收，百度推广客户资料登记及客户资料及时转达总监，档案整理，一项过错一次扣1分。 2、负责公司行政文件、工作单的管理保管和登记，过错一次扣1分。 3、负责每日早上办公室电视音乐、视频的播放，下班检查办公室电器（电脑、空调、电视）的开关情况，过错一次扣1分。 4、负责公司办公场所环境卫生督查，过错一次扣1分。
绩效考核目录： 一、某绩效管理咨询项目--绩效奖金管理办法 二、某公司绩效评估体系与实施办法的咨询报告 三、某公司员工绩效考核管理办法 四、采购绩效评估办法 五、分公司绩效考核办法 六、个人绩效奖金管理办法（示例） 七、各部门绩效考核实施办法. 八、绩效奖金发放办法模板（流通类企业） 九、绩效奖金施行办法(示例) 十、绩效考核管理办法 十一、绩效考核实施办法 十二、绩效考评管理办法 十三、零售部绩效考核办法 十四、某公司各部门绩效考核办法之某年采供部考核办法十五、某公司各部门绩效考核办法之部门员工考核办法十六、某公司各部门绩效考核实施办法 十七、某公司各部门绩效考核之某年人财部考核办法 十八、某公司各部门绩效考核之某年生产部考核办法
十九、某公司各部门绩效考核之某年质检部考核办法 二十、某公司各部门绩效考核之部门员工考核办法 二十一、某公司各部门绩效考核之各部门绩效考核实施办法 二十二、某公司各部门绩效考核之技术部考核办法 二十三、某公司各部门绩效考核之技术部员工考核办法 二十四、目标管理与绩效考核办法 二十五、生产制造业各部门绩效考核办法 二十六、天天乐连锁超市目标管理与绩效考核办法1 二十七、销售人员绩效奖金发放办法(示例) 二十八、直线单位会计员帐款作业绩效评核办法 二十九、中国某某通信有限公司绩效考核办法 绩效考核实施办法内容简介： 公司人员考评从四个方面着手：工作能力、工作成绩、工作态度和适应性。主要目的是为了公平决定职工的地位和待遇，提高和维持企业经营的高效率，促进人才的开发与合理使用。因此执行此考评办法要坚持以下原则：1、坚持明确化，公开化原则，考评标准，考评程序，考评责任都要明确规定。2、坚持客观考评的原则，用事实说话，与既定标准比较，不做人与人的比较。3、坚持单头考评的原则，对职工的考评都必须由被考评者的"直接上级"进行考评。4、坚持反馈原则，考评的结果一定要反馈给被考评者本人。5、坚持差别的原则，考评的等级之间应有鲜明的差别。 本公司招聘录用的原则是“公开招聘，择优录用；有相关工作经验者优先录用”。所有应聘人员要经过严格的筛选，细致考核，保证公司不断输入适宜的人力资源。 其中《某公司各部门绩效考核实施办法》摘要如下：
设计师绩效考核表 绩效考核时间 年 月 日 绩效考核对象（姓名） 绩效考核目的 建立以岗位竞争的绩效考评机制，充分调动全体员工的积极性和创造性，实现公司战略发展总目标。 绩效考核项目 以业绩指标、日常行为表现、综合能力等作为考评依据 绩效考核月度 年 月 绩效考核原则 公平、公正 绩效考核方法 KPI 与 360 度相结合考核法（满分 100） 考核组织负责人 总经理助理、综合部、裁决小组 考核项目占比 优秀（ 10 分）好 (8-9 分 ) 良好（ 6-7 分）较差（ 4-5 分）极差（ 1-2 分） 自评 上司评 裁决小组 平均分 根据各广告项目要求制定平面广告制作计划，并组织实施（ 0—15 分） 负责设计人员安排，监督制作过程，实施质量监控，及时纠错（ 0— 15 分） Ⅰ、个人工作任务及效率 与项目负责人进行沟通交流，全面理解广告创意的文案理念和设计要求，力求广告作 （60%） 品满足客户要求（ 0— 15 分） 广告文案按时完成率× 15 领导能力 （10%） Ⅱ、综合能力 工作技能 （ 30%） （10%） 善于领导部署提高工作效率，积极达成部门月度工作计划和目标（优秀 10 分） 灵活运用部署顺利达成部门月度工作计划和目标（好： 8-9 分） 尚能领导部署勉强达成部门月度工作计划和目标（良好 ;6-7 分） 不愿部署工作，工作意愿低沉（较差： 4-5 分） 领导方式不佳，常使属下不服或反抗（极差： 1-2 分） 具有极丰富的专业技能，能充分完成本身职责（优秀 ;10 分） 有相当的专业技能，足以应付本身工作（好 ;8-9 分） 专业技能一般，但对完成任务尚无障碍（良好： 6-7 分） 技能程度稍感不足，执行工作常需请教他人（较差： 4-5 分） 对工作必需技能不熟悉，日常工作难以完成（极差： 1-2 分） 任劳任怨，竭尽所能完成任务（优秀 ;10 分） 工作态度 工作努力，主动，能较好完成分内工作（好 ;8-9 分） 与责任感 有责任心，能自动自发（良好： 6-7 分） Ⅲ、 日常行为规范表现 （ 10%） 评价得分 奖惩加 / 减分 总计本月得分 评价等级
企业各部门绩效考核方案 绩效考核管理系统的建立是以工作目标考核为主、兼顾管理能力与行为态度考核，实施绩效目标过程指导、绩效改进、绩效沟通和绩效诊断分析的绩效管理体系，目标的制订与公司整体目标相结合，对员工的技能和业绩表现进行科学评价，与薪酬紧密挂钩，使薪酬作为绩效管理的调节杠杆，通过薪酬体现员工的绩效并引导员工不断提高绩效，使员工绩效与薪酬、职务晋升、调整紧密结合，为员工的晋升和发展提供了公平竞争的机会，使绩效管理真正成为人力资源发展的保证。 目的： （1）帮助直线经理成为绩效管理专，提高他们的绩效管理技能和执行力。 （2）能有效改善企业管理流程，增进竞争力。 （3）激发员工潜力，提高工作效率，塑造企业绩效化。绩效考核管理委员会： 主席： 委员： 考核围：副总经理、大区经理、各管理中心（部门）经理、副经理、经理助理、直营店人员。 绩效考核指标的设计： （1）能力考核指标，即员工具有这方面绩效的能力，这种能力到了何种程度。 （2）态度考核指标，即员工在创造绩效的过程中，所表现出来的主动性、责任感强度等。 （3）业绩考核指标，即员工在创造绩效的过程中，所表现出来能力的实际效果。 注：此考核系统以上述三项考核指标为基础展开，在确定考核结果时应平衡三者辨证关系，使考核结果公平公正。 考核方式： 我们采取直线管理考核方式以完成对本部、总经办及管理中心（职能部门）、员工三个层次的考核。为充分发挥绩效考核效应，建立沟通评估机制，我们通过月度计划执行考核、季度述职考核、年度综合业绩考核三种方式围绕计划、执行、评估、反馈四个环节进行。 一、月度计划执行考核管理第一步、计划制定 月度计划制定应遵循SART原则（计划事项应细化到具体内容，目标应是可衡量的、可证明的确存在的，应确定达成目标的时间）及责任到人，以方便个人绩效的考核。月度计划制定包括两个项目，是事务性计划制定和任务业绩指标制定。 1、计划内容应包括如下： A、事务性计划中事项内容 ①、市场开发计划 a计划月内加盟商发展情况 b广告投放宣传计划 C对准加盟商支持（协助店址选择、新店装修、开业促销与宣传等） ②、计划月内直营店管理情况 a目标营业额及提高方法 b门店促销计划 C门店管理改进提高措施 ③、加盟市场维护计划
万科集团目标成本管理实施细则 万科集团目标成本管理实施细则（第二版） 1 目的 1.1 提高集团成本管理水平，建立先进合理的目标成本管理体系。 1.2 为各地产公司制订目标成本和实施目标成本管理提供相应依据和规范。 2 范围 2.1 本实施细则适用于A集团所属各地产公司。 3 职责 3.1 集团成本审算中心负责本实施细则的制订、修订、解释、监督与检查。 3.2 A集团所属各地产公司负责贯彻实施。 4 方法与过程控制 4.1 目标成本释义 4.1.1 目标成本是公司基于市场状况，结合公司经营计划，根据预期售价和目标利润进行预先确定的，经过努力所要实现的成本指标。应体现集团“以经济合理性最大的成本提升产品的竞争力，并形成行业成本优势”的成本管理宗旨。 4.1.2 目标成本文件分为三个部分：《目标成本测算文件》、《目标成本控制责任书》、《动态成本月评估》。 4.1.3 《目标成本测算文件》反应项目的总目标成本和分项目标成本的金额。项目总目标成本是项目成本的控制线，由各分项目标成本
组成。各分项目标成本包括各专业工程造价指标及各种费用指标。4.1.4 《目标成本测算文件》包括： 4.1.4.1 《目标成本测算表》，见附件一； 4.1.4.2 《跨期成本分摊明细表》，见附件二：按确定的分摊原则，将跨期成本进行分摊并汇总成表，未经公司审批，不允许改变。 4.1.4.3 《跨期成本分摊原则说明书》，见附件三：明确成本跨期分摊项目及分摊原则，未经公司审批，不允许改变。 4.1.5 《目标成本控制责任书》，用以明确各责任部门的成本控制责任范围，包括控制内容、控制要点。 4.1.6 《动态成本月评估报告》反映各成本项目的动态变化情况，分析原因，提出成本控制建议。 4.2 目标成本管理原则 4.2.1 市场导向原则：目标成本管理以市场为导向，确保目标利润的实现。 4.2.2 准确严谨原则：目标成本指标应科学准确，每项来源都要有充分依据，保证目标成本的权威性。 4.2.3 事前控制原则：目标成本管理贯穿于建设项目的每一阶段，凡事做到事先控制为主，事中事后控制为辅，在立项、设计、施工之前发现问题，减少无效成本。 4.2.4 动态管理原则：建设项目的动态成本要及时与目标成本进行比较并纠偏，确保建设项目总成本在目标成本控制范围内。 4.2.5 可追溯性原则：编制目标成本的资料，包括：规划设计图、
A集团目标成本管理实施细则（第二版） 1目的 1.1提高集团成本管理水平，建立先进合理的目标成本管理体系。 1.2为各地产公司制订目标成本和实施目标成本管理提供相应依据和规范。 2范围 2.1本实施细则适用于A集团所属各地产公司。 3职责 3.1集团成本审算中心负责本实施细则的制订、修订、解释、监督与检查。 3.2A集团所属各地产公司负责贯彻实施。 4方法与过程控制 4.1目标成本释义 4.1.1目标成本是公司基于市场状况，结合公司经营计划，根据预期售价和目标利润 进行预先确定的，经过努力所要实现的成本指标。应体现集团“以经济合理性 最大的成本提升产品的竞争力，并形成行业成本优势”的成本管理宗旨。 4.1.2目标成本文件分为三个部分：《目标成本测算文件》、《目标成本控制责任书》、 《动态成本月评估》。 4.1.3《目标成本测算文件》反应项目的总目标成本和分项目标成本的金额。项目总 目标成本是项目成本的控制线，由各分项目标成本组成。各分项目标成本包括 各专业工程造价指标及各种费用指标。 4.1.4《目标成本测算文件》包括： 4.1.4.1《目标成本测算表》，见附件一； 4.1.4.2《跨期成本分摊明细表》，见附件二：按确定的分摊原则，将跨期成本进行分摊 并汇总成表，未经公司审批，不允许改变。 4.1.4.3《跨期成本分摊原则说明书》，见附件三：明确成本跨期分摊项目及分摊原则， 未经公司审批，不允许改变。 4.1.5《目标成本控制责任书》，用以明确各责任部门的成本控制责任范围，包括控制 内容、控制要点。 4.1.6《动态成本月评估报告》反映各成本项目的动态变化情况，分析原因，提出成 本控制建议。 4.2目标成本管理原则 4.2.1市场导向原则：目标成本管理以市场为导向，确保目标利润的实现。 4.2.2准确严谨原则：目标成本指标应科学准确，每项来源都要有充分依据，保证目 标成本的权威性。
绩效考核方案 绩效考核管理制度为了客观、公正的评价员工绩效和贡献，为薪资调整、发放、职位变动等决策提供依据，加强人性化管理，管理责任到位，挖掘各位的潜力，促进公司与个人之间的双赢，特制定此方案。 1、考核原则： 1.1、以月为单位，时间必须体现一致性，即每月1—10号考核上一个月绩效。 1.2、必须做到客观、公正、公平、公开反映员工的实际工作情况，避免偏见，认人为亲等不良作风。 2、考核范围： 本公司所有员工。 3、考核要素及责任： 3.1、目标计划应达成的关键业绩指标必须明确并有据可查。 3.2、各项规章制度的遵守情况、行政违纪、岗位违纪记录必须清楚。 3.3、考评小组每月5、15、25日为突击检查日，将考核结果记录归档作为考核依据。 3.4、员工的直接上级为一级考核者，直接上级的上级为二级考核者，行政部监督、指导考核结果。 3.5、考核小组全体成员和行政部对考核结果进行综合评定。 4、考核小组的责、权： 4.1、考核小组领导负责制定修改考核方案，并对考核过程及结果负责，明确考核的薪资标准和对职员的帮助、 培训。 4.2、考核者必须按程序公平、公正，对直接下级进行考核，并负有指导和辅导责任。 4.3、公司总经理有权了解考核结果，并负有对考核工作的柔性调控和批准执行的权力。 5、考核权限： 采取由上至下的考核方式，报行政部核准。 6、绩效考核的程序 6.1、绩效考核由被考核人、被考核人的直接上级、部门负责人、行政人员、总经理共同参与。 6.2、各部门管理人员对被考核人的评估状况，由行政部进行监核、记录，力求公正有序。 6.3、行政部依照部门分别统计填写：员工绩效考核汇总表，经总经理审核后，填写：“员工绩效考核通知单” 送达各部门负责人处，由各部门负责人通知送达员工本人。 7、各类考核形式有： 7.1 上级评议； 7.2 同级同事评议； 7.3 自我鉴定； 7.4 下级评议； 7.5 外部客户评议。 7.6 各种考核形式各有优缺点，在考核中宜分别选择或综合运用。 8、考核结果及效力 8.1、考核结果一般情况要向本人公开，并留存于员工档案。 8.2、考核结果具有的效力：
设计师绩效考核表 2、 员工自评须于每月5日前完成，上司评价根据当月实际情况进行综合打分，平均分计算时精确到 0.01 ； 3、 关于“工作任务”这个项目，必须另附上个人月度工作情况报表。 部分内容来源于网络，有侵权请联系删除! 绩效考核时间 绩效考核对象（姓名） 绩效考核目的 建立以岗位竞争的绩效考评机制，充分调动全体员工的积极性和创造性，实现公司战略发展总目标。 绩效考核项目 以业绩指标、日常行为表现、综合能力等作为考评依据 绩效考核月度 绩效考核原则 公平、公正 绩效考核方法 KPI 与360度相结合考核法（满分 100） 考核项目占比 优秀（10分）好（8-9分）良好（6-7分）较差（4-5分）极差（1-2分） 自评 上司评 裁决小组 平均分 I 、个人工作任务及效率 （60% 根据各广告项目要求制定平面广告制作计划，并组织实施（ 0 —15分） 负责设计人员安排，监督制作过程，实施质量监控，及时纠错（ 0- 15分） 与项目负责人进行沟通交流，全面理解广告创意的文案理念和设计要求，力求广告作 品满足客户要求（0— 15分） 广告文案按时完成率X 15 n 、综合能力 （30% 领导能力 （10% 善于领导部署提高工作效率，积极达成部门月度工作计划和目标（优秀 10分） 灵活运用部署顺利达成部门月度工作计划和目标（好： 8-9分） 尚能领导部署勉强达成部门月度工作计划和目标（良好 ;6-7分） 不愿部署工作，工作意愿低沉（较差： 4-5分） 领导方式不佳，常使属下不服或反抗（极差： 1-2分） 工作技能 （10% 具有极丰富的专业技能，能充分完成本身职责（优秀 ;10分） 有相当的专业技能，足以应付本身工作（好 ；8-9分） 专业技能一般，但对完成任务尚无障碍（良好： 6-7分） 技能程度稍感不足，执行工作常需请教他人（较差： 4-5分） 对工作必需技能不熟悉，日常工作难以完成（极差： 1-2分） 工作态度 与责任感 （10% 任劳任怨，竭尽所能完成任务（优秀 ;10分） 工作努力，主动，能较好完成分内工作（好 ；8-9分） 有责任心，能自动自发（良好：6-7分） 交付工作需要督促方能完成（较差：4-5分） 敷衍了事，无责任心，做事粗心大意（极差： 1-2分） 皿、日常行为规范表现 （10% 自觉遵守和维护公司各项规章制度（优秀 ；10分） 能遵守公司各项规章制度，但需要有人督导（好： 8-9分） 偶有迟到，但上班后工作兢兢业业（良好 ；6-7分） 纪律观念不强，偶尔违反公司规章制度（较差： 4-5分） 经常违反公司制度，被指正时态度傲慢（极差： 1-2分） 评价得分 I 平均得分= 分 奖惩加/减分 n 出勤：迟到、早退 次X 2 +旷工 天X 20 +事假 天X 2+病假 天X1 = 分 皿处罚：口头指导次X 2 +书面指导 次X 5 +决定日次X 10 = 分 IV 奖励：Great job 表扬 次X 5 = 分 总计本月得分 I 分—n 分-皿 分+ V 分= 分 评价等级 □ A □ B □ C □ D 考核组织负责人 总经理助理、综合部、裁决小组 此表由自评及上司考评相结合进行，填写时务必认真、客观，实事求是；本月考核 70分以上者才有资格进入绩效排名; 注：1、
姓名： 领导能力 15% 策划能力 15% 工作任务及效率 15% 责任感 15% 沟通协调 10% 授权指导 10% 工作态度 10% 成本意识 10% 精品文档 考核表 （考核对象：各部门主管人员含以上） 岗位名称：总得分 : 项目及考核内容配分自评上级审核 善于领导部署提高工作效率，积极达成工作计划和目标15 灵活运用部署顺利达成工作计划和目标13-14 尚能领导部署勉强达成工作计划和目标11-12 不得部署信赖，工作意愿低沉7-10 领导方式不佳，常使部署不服或反抗7 以下 策划有系统，能力求精进15 尚有策划能力，工作能力求改善13-14 称职，工作尚有表现11-12 只能做交办事项，不知策划改进7-10 缺乏策划能力，须依赖他人7 以下 能出色完成工作任务，工作效率高，具有卓越创意15 能胜任工作，效率较高13-14 工作不误期，表现符合标准11-12 勉强胜任工作，无甚表现7-10 工作效率低，时有差错7 以下 有积极责任心，能彻底达成任务，可放心交代工作15 具有责任心，能达成任务，可交付工作。13-14 尚有责任心，能如期完成任务11-12 责任心不强，需有人督导，亦不能如期完成任务7-10 无责任心，时时需督导，也不能完成任务7 以下 善于上下沟通平衡协调，能自动自发与人合作10 乐意与人沟通协调，顺利达成任务8-9 尚能与人合作，达成工作要求7 协调不善，致使工作较难开展5-6 无法与人协调，致使工作无法开展 5 以下 善于分配权力，积极传授工作知识，引导部署达成任务10 灵活分配工作或权力，有效传授工作知识达成任务8-9 尚能顺利分配工作与权力，指导部署完成任务7 欠缺分配工作权力，及指导部署之方法，任务进行偶有困难5-6 不善分配权力及指导部署之方法，内部时有不服及怨言 5 以下 品德廉洁，言行诚信，立场坚定，足为楷模10 品行诚实，言行规矩，平易近人8-9 言行尚属正常，无越轨行为7 固执己见，不易与人相处5-6 私务多，经常利用上班时间处理私事，或擅离岗位 5 以下 成本意识强烈，能积极节省，避免浪费10 具备成本意识，并能节约8-9 尚有成本意识，尚能节约7 缺乏成本意识，梢有浪费5-6 无成本意识，经常浪费 5 以下
新版目标成本测算表使用指引恒大恒大恒大万 科版 集团文件版本号：（M928-T898-M248-WU2669-I2896-DQ586-M1988）
《新版目标成本测算表使用指引》 综述： 为实现目标成本测算的精细化，提高测算准确性，集团成本审算中心在借鉴各项目编制经验基础上，完成了新版目标成本测算表的改进和完善。希望通过新版目标成本测算表的使用，提升各项目目标成本的编制水平，规范集团成本数据的归集和积累。同时，使其在责任成本管理、前期设计优化、招投标管理等环节发挥更有效的指导作用。 新版目标成本测算表主要从以下几方面做了改进和完善：细化了各项费用测算的成本科目构成； 明确重要成本科目项测算时提炼的系数值、测算依据和造价指 标； 设置风险费项，以风险概率形式体现测算成本的风险因素； 修改营销设施建造费、销售费用等多项成本科目的三级科目构 成； 明确跨期成本分摊、地价分摊的做法； 六大类公摊成本按建筑面积或占地面积等方式在各核算对象间分 摊；（各类费用采用的具体分摊标准将在拟修订下发的《万科集 团成本核算指导》中予以明确） 跨期成本按建筑面积或占地面积等方式在各开发期间分摊。（同 上） 测算表中对细化的成本科目、提炼的系数、填报的测算依据分为必须填报执行和建议采纳两类，并用不同字体颜色加以区分，使用时请加以注意。下面，将依据测算过程的先后顺序，结合测算表中的模拟项目，叙述新版目标成本测算表使用的方法和应注意的问题。 一、规划指标及建造标准 测算前，首先填写“当期规划指标表”和“各类产品建筑标准表”。规划指标需设计部配合提供，建造标准按营销、设计、成本、工程等相关部门的讨论结果确定。对于道路用地、绿化用地等景观规划指标应尽量填写明确，以便为道路景观测算提供准确的计算指标。 对于多期开发的项目，首期测算时还应填写“总体规划指标表”，以便于采用其中的规划指标值进行跨期分摊成本的测算。 二、跨期成本分摊 1、地价的分摊 规划指标和建造标准填写完成后，首先可进行地价的分摊。地价分摊总的原则是按各期或各产品类型的占地面积分摊，跨期或当期中的公共用地宜按各期或各产品类型的建筑面积比例分摊，以形成地价分摊比例系数来分摊总地价。
房地产开发成本明细 Company Document number：WTUT-WT88Y-W8BBGB-BWYTT-19998
成本明细 目标成本管理实施细则 1. 目的成本明细 提高集团成本管理水平，建立先进合理的目标成本管理体系。 2. 范围成本明细 本实施细则适用于集团所属各地产公司。为集团所属各地产公司制订目标成本和实施目标成本管理提供相应依据和规范。 3. 职责成本明细 集团xx部门负责本实施细则的制订、修改、指导、解释与检查落实，集团财务管理部、成本审算中心负责有关具体对接事宜。 集团所属各地产公司负责贯彻实施。 4. 方法与过程控制? 成本明细 目标成本释义 4.1.1 目标成本是公司基于市场状况，并结合公司的经营计划，根据预期售价和目标 利润进行预先确定的，经过努力所要实现的成本指标。应体现集团“以经济合 理性最大的成本提升产品的竞争力，并形成行业成本优势”的成本管理宗旨。 4.1.2 目标成本文件分为三个部分：《目标成本测算表》《目标成本控制责任书》 《动态成本月评估》。成本明细 4.1.3 《目标成本测算表》是反应项目的总目标成本和分项目标成本的金额。建设项 目的总目标成本是建设项目成本的控制线，由各分项目标成本组成。各分项目 标成本包括各专业工程造价指标及各种费用指标。 4.1.4 《目标成本控制责任书》是对各项目费用的责任部门及其主要职责的说明，包 括控制内容、控制要点和手段，需要注意的已完工程的失败教训。 4.1.5 《动态成本月评估报告》反映各成本项目的动态变化情况，分析原因，提出成 本控制建议。 目标成本管理原则成本明细 4.2.1 市场导向原则：目标成本管理以市场为导向，确保目标利润的实现。 4.2.2 准确严谨原则：目标成本指标应科学准确，每项来源都要有充分依据，保证目 标成本的权威性。
工程项目成本管理办法 第一章总则 第一条为了提高施工现场成本管理水平，强化项目施工管理，实现效益最大化，特制定本办法。 第二条工程项目目标成本是指工程项目按照合同规定的工期、质量完成合同确定的工程量所应该达到的成本水平，即作为项目成本管控及后期效益评价的标准。 第三条本办法适用于集团各项工程项目。 第二章工程项目成本管理组织机构 第四条确立子公司董事长为成本管理第一责任人，各项目部作为成本责任中心。 第五条各子公司成立由董事长组织项目经理、工程部长、物资部长、机务部长、财务部长等相关职能部门成立“成本控制小组”，根据招投标文件、合同和现场实际情况，参考国家和行业定额编制项目预算成本，并负责施工过程中各项成本控制。 第六条集团本部与各下属集团成立“项目评价委员会”，负责对工程项目目标成本的审查、批复、评价以及相关管理办法的制定等工作。 “项目评价委员会”由集团领导及工程、财务、物资、机务、人才审计等部门领导组成，办公室设立在工程部门，负责日常工作。
集团“项目考 核委员会” 集团工程中心 子集团“项目考核委员会”子集团工程中 心 子公司董事长子集团预算部 门 项目部“成本 控制小组” 图1 工程项目成本管理机构 第三章成本的编制第七条成本构成 成本费用构成见下图： 工 程 成 本 直接成本 间接成本 人工费 材料费 机械费 其他直接费 项目部为组织和管理工程施工所发生的全部支出 图2 成本构成第八条目标成本的编制原则
（一）先进性原则 制定目标成本应体现比本公司历史成本先进，比同行业平均成本水平先进，在成本管理方法上有所突破，有所创新。 （二）客观性原则 制定目标成本要充分考虑工程项目的施工环境和施工条件，考虑成本费用的实际支出水平，反对不切实际的空想目标。 （三）可行性原则 一是目标成本指标在实际运作中是可行的，比较符合实际情况，二是目标成本指标分解到各施工组后，具有可操作性，符合目前的管理水平和职工的接受程度。 （四）灵活性原则 目标成本一般是在比较全面了解和分析当前主客观条件的基础上制定的，但由于施工现场作业的不可预见性，就要求适时调整和修订目标值，以适应变化的情况和管理要求。 第九条目标成本管理工程流程 （一）项目进场后，子公司董事长组织项目部相关职能部门进行项目成本分析和测算，子集团相关职能部门指导子公司在收到经审定后的图纸2个月内，结合招投标文件、施工合同、施工组织设计等文件和工程实际情况，按分部分项工程作为编制对象，参考国家和行业指导清单价格编制项目预算成本，完成后由董事长审核。 （二）预算成本审核通过后，报所在子集团“项目评价委员会”审核，子集团“项目评价委员会”于5个工作日内予以回复审核意见，并
洗煤厂安全绩效考核明细表 序号 考核 项目 考核内容 考核次数 扣分系数 被考核 单位 考核 单位 备注 1 事故 及故障 重大火灾、爆炸事故为零 洗煤厂 重大设备、生产（工艺）事故为零
洗煤厂 多人伤害事故为零 洗煤厂 死亡事故为零 洗煤厂 一般火灾、爆炸、设备、生产（工艺）事故及重伤事故为零 洗煤厂 较小火灾、爆炸、设备、生产（工艺）事故及轻伤事故为零 洗煤厂 发生一次故障 洗煤厂 发生一次异常
洗煤厂 类似事故重复发生时 洗煤厂 无事故、故障、异常发生时 洗煤厂 建立健全各类事故、故障台帐 洗煤厂 事故处理严格执行“四不放过”的原则0 洗煤厂 2 职业病防治 职业病发病率（年度）为零 洗煤厂 尘毒点合格率98% 洗煤厂
3 安全设施投入防护 岗位应急器材、设施、消防器材完好率100% 洗煤厂 制定年度安全投入使用计划，落实安措项目负责人、技术方案和施工方案，对项目进行预算，按期实施并完成。 洗煤厂 安措计划完成率100%（年度） 3 安全设施投入防护 作业场所要正确配备、存放、管理、使用劳动防护用品。进入岗位人员必须按规定穿戴劳动防护用品。岗位个人防护器材要正确保管和使用，不符合要求时要及时更换 洗煤厂 岗位设置的事故柜，使用后及时通知安环科气防站，以便及时更新 洗煤厂
未配置事故 4 安全教育培训 对新进人员、外来实习人员、施工人员的厂级教育监督管理 洗煤厂 对新进人员三级教育后及时到安环科办理岗位安全作业证0 洗煤厂 对特种作业人员取证、换证监督管理 洗煤厂 5 安全检查 每月组织四次安全检查，主要领导带队、各专业主管领导配合；车间每周进行两次安全检查，班组每天进行一次，并作好记录，各种检查均记入检查台帐，重大危险源每月检查两次，检查均记入“重大危险源检查台帐” 洗煤厂