战略大师波特的公司破产了-好理论,坏管理-中欧商业评论2014年9月

战略战略的失误，都是企业的咎由自取！企业战略失策通常都是企业自己造成的，而过分单一地强调股东价值是企业战略的“百慕大三角”，哈佛大学战略与竞争力研究所主任迈克尔·波特（Michael E. Porter）如是说。

以上的言论来源于波特的一次题为《为什么优秀的经理制定糟糕的战略？》的演讲。

该演讲是沃顿商学院SEI中心国际桂冠学人系列讲座的一部分。

其中，波特强调：当经理人试图与其它公司正面竞争时，他们就会陷入麻烦。

没有人能够赢得那种战斗，他说道。

相反，经理人需要围绕公司在市场上的独特定位制定一套战略。

当波特刚开始研究战略时，他认为大多数战略失误是由诸如消费潮流或技术变革等外部因素造成的。

“但是，在之后25至30年的时间里，我逐渐认识到即便不是最重要因素，也有相当一部分战略失误来自企业内部。

企业是咎由自取。

”破坏性竞争糟糕的战略通常源于经理人对竞争的认识方式。

许多公司的目标都是要做行业内的佼佼者，进而在各个方面——从市场营销到供应链，再到产品研发，都要做得相当出色。

这种思维方法的弊端在于其实在任何行业内都没有最好的企业。

“什么是最好的汽车？”他问道。

“这取决于谁在使用，也取决于使用汽车的目的，还取决于预算。

”那些认为会有一个最好的企业和一套最佳管理流程的经理人为自己制造了一场破坏性竞争。

“最大的失策是在相同的事情上与人竞争，”波特说道，“这只会导致竞争升级，从而引起价格下降或者成本更高，除非竞争对手是白痴。

”企业应当追求差异性，他补充道，经理人应该自问：“怎样才能为一些重要的客户提供独特的价值以满足其一些重要的需求？”“经理人犯的另一个错误是对于战略的错误定义，”波特说，“‘战略’这个词已被应用于诸多场合，被赋予诸多涵义，以至于最终没有什么意义了。

通常情况下，公司管理人员会把战略与雄心混为一谈。

例如，如果一家公司宣称其战略就是成为技术领导者或者要整合所在行业，那么它说的并非是战略，而是公司目标。

管理大师波特的Monitor为何会倒闭？著名的管理学者迈克尔·波特北京时间11月27日消息，《福布斯》杂志网络版近日刊载文章，对传奇性商业领袖迈克尔·波特联合创立的Monitor Group本月申请破产保护的深层原因进行了解析。

文章指出，Monitor并非是被波特战略理论中所谓“五种力量”中的任何一种所“杀死”的，而是被作为主导力量的客户“干掉”的。

文章认为，波特战略理论的核心是，战略、企业和企业教育的目标就是为企业找到一个安全的“避风港”，使其避免受到竞争的破坏性力量的伤害；但在当今的世界上，Monitor有关可持续竞争优势的价值主张已经变得越来越不真实和不具相关性，企业的目的是要为客户提供更多价值，到最后为整个社会提供更多价值。

以下是这篇文章的全文：是什么因素导致传奇性的商业领袖迈克尔·波特（Michael Porter，哈佛大学商学研究院著名教授，享有“竞争战略之父”的美誉）联合创立的Monitor Group最终消亡？在2012年11月份，Monitor陷入了资不抵债的困境，被迫申请了破产保护。

为什么这家公司的高薪顾问们没有利用波特的“五力分析模型”（five-force model）来进行自我救赎呢？哪里出错了？Monitor的消亡算不算是意外降临的“晴天霹雳”？其实并不完全算是。

早在申请破产保护以前，这家公司的“死亡螺旋”就已经存在了一段时间。

在2008年，Monitor的顾问业务在当前的金融危机期间大幅减速；在2009年，这家公司的合伙人不得不向其提前注入了450万美元资金，同时放弃了2000万美元的奖金。

随后，Monitor又从私募股权投资公司Caltius Capital Management那里进一步筹集了5100万美元的资金。

从2012年9月份开始，这家公司已经无力为其位于美国马萨诸塞州城市坎布里奇（Cambridge）总部支付月租。

到2012年11月份，Monitor还未能向Caltius支付利息，这一债务违约最终将其推向了破产。

解读波特竞争三部曲波特竞争三部曲是美国学者迈克尔·波特于1980年代提出的理论框架，用于解析企业竞争和战略选择。

该理论被广泛应用于商业领域，对企业战略规划和竞争优势的研究产生了深远的影响。

本文将深入探讨波特竞争三部曲的核心概念和应用，帮助读者更好地理解和运用这一理论。

第一部曲：行业结构分析波特竞争三部曲的第一部分着重分析行业的结构特征，即企业所处的竞争环境。

波特提出了五种竞争力量，即威胁新进入者、替代品的威胁、供应商的议价能力、买家的议价能力和现有竞争对手之间的竞争关系。

通过对这几个方面的分析，企业可以了解自身所面临的市场情况，有助于制定相应的竞争战略。

例如，对于威胁新进入者这一竞争力量，企业可以通过建立壁垒来减少新进入者的威胁，比如专利技术、品牌认知度和规模经济等手段。

对于买家和供应商的议价能力，企业可以选择与其建立长期稳定的合作关系，以降低成本并提高产品质量。

通过行业结构分析，企业可以在激烈竞争的市场中找到自己的竞争优势。

第二部曲：竞争战略选择波特竞争三部曲的第二部分是竞争战略选择。

在了解了行业结构之后，企业需根据自身资源和能力制定最适合的战略。

波特提出了三种基本竞争战略，即成本领先战略、差异化战略和专注战略。

成本领先战略指企业通过降低成本来获得竞争优势，以价格低于竞争对手来吸引消费者。

差异化战略则是通过在产品、服务或品牌上的差异化来吸引消费者，并以此建立竞争优势。

专注战略是指企业选择在特定市场上专注经营，以满足特定消费者群体的需求。

通过对波特竞争三部曲的第二部分的理解和应用，企业可以明确自己的核心竞争策略，避免盲目跟风和竞争混乱。

第三部曲：价值链分析波特竞争三部曲的第三部分是价值链分析，通过对企业内部各个环节的分析，找出降低成本和提高价值的关键点。

价值链分析将企业的各个活动分为主要活动和支持活动两类。

主要活动包括原材料采购、生产制造、产品分销、营销推广和售后服务等环节，支持活动包括技术研发、人力资源管理和企业基础设施等。

在战略研究领域，迈克尔·波特名闻遐迩。

作为哈佛大学最年轻的教授之一，波特很早就崭露头角，用他的“竞争三部曲”占据了战略研究的高地。

波特从产业经济学的实际应用出发，提出了一整套竞争与战略的研究模式和分析框架，其中最有影响的，是五力模型、价值链分析、钻石模型、三种基本战略等。

波特的基本思路，是以经济学方法来分析企业的内部活动成本，进而分析企业的外部产业结构，再扩展至分析地域产业集群和国家政策的影响。

他的研究重点，是基于上述研究的产业结构和企业定位。

通过这些研究，波特为经济学走向企业经营领域树立了一个典范。

在竞争与战略研究方面，不管你是否赞同波特的观点，都不可能绕开他。

正如德鲁克所言，波特是“少数对管理学真正有过贡献的人物之一”。

竞争三部曲的来龙去脉：波特的学术生涯迈克尔·波特(Michael E. Porter，1947-)以他的“竞争三部曲”而出名。

在管理领域，他被媒体和学界誉为“竞争战略之父”。

1999年《商业周刊》评选出了“20世纪对全球经济影响最大的50位人物”，波特位居第三，前两名是彼得·德鲁克和当时的美联储主席艾伦·格林斯潘。

2002年5月，在埃森哲(Accenture)公司对当代最出色的50位管理学者排名中，波特位居第一。

由此不难看出波特在战略管理方面的声名。

波特于1947年出生于美国东北部密歇根州的大学城安娜堡。

他的父亲是一名美国陆军的职业军官。

小时候的波特，经常跟着爸爸一起周游世界。

童年的经历对波特的影响巨大，为他后来的全球眼光埋下了种子。

青年时代的波特兴趣广泛，爱好音乐，热衷体育。

在普林斯顿大学就学期间，他曾参加普林斯顿大学高尔夫球队。

1968年，波特参加了普林斯顿与哈佛大学的比赛。

比赛地点在剑桥，在那里他感受到了哈佛与普林斯顿的差别。

如果说，普林斯顿是远离尘世的象牙之塔，那么，哈佛则是面向实务的风水宝地。

这一次球赛，哈佛给波特留下了深刻的印象，从此，他立志要考入哈佛大学。

70年代1．20世纪60年代初美国著名管理学家钱德勒提出了“结构追随战略"的论点。

他认为，企业经营战略应当适应环境-—满足市场需求，而组织结构又必须适应企业战略,随着战略的变化而变化。

（公认为：环境-战略—组织理论的第一位企业战略专家,由《战略与结构：工业企业史的考证》提出这一论点）2. 关于战略构造问题的研究，形成了两个相近的学派：“设计学派”和“计划学派”。

设计学派认为,首先，在制订战略的过程中要分析企业的优势与劣势、环境所带来的机会与造成的威胁。

其次,高层经理人应是战略制订的设计师,并且还必须督导战略的实施。

再者，战略构造模式应是简单而又非正式的,关键在于指导原则,优良的战略应该具有创造性和灵活性。

“设计学派”以哈佛商学院的安德鲁斯教授为代表。

计划学派主张，战略构造应是一个有控制、有意识的正式计划过程；企业的高层管理者负责计划的全过程,而具体制订和实施计划的人员必须对高层负责;通过目标、项目和预算的分解来实施所制订的战略计划等等。

计划学派以安索夫为杰出代表.3。

尽管这一时期学者们的研究方法和具体主张不尽相同，但从根本上说，其核心思想是一致的，主要体现在三个方面：(1）企业战略的出发点是适应环境。

环境是企业无法控制的，只有适应环境变化，企业才能生存和发展。

（2）企业的战略目标是为了提高市场占有率。

企业战略要适应环境变化，旨在满足市场需求，获得足够的市场占有率,这样才有利于企业生存与发展。

（3)企业战略的实施要求组织结构变化及与之相适应。

经典的企业战略实质是一个组织对其环境的适应过程以及由此带来的组织内部结构变化的过程。

因而，在战略实施上，势必要求企业组织结构要与企业战略相适应。

80年代1. 20世纪80年代初,以哈佛大学商学院的迈克尔·波特为代表的竞争战略理论取得了战略管理理论的主流地位.2。

波特认为，企业战略的核心是获取竞争优势，而影响竞争优势的因素有两个：一是企业所处产业的盈利能力,即产业的吸引力；二是企业在产业中的相对竞争地位。

战略大师波特的公司破产了战略大师波特的公司破产了导言：2021年蜚声国际的竞争力策略大师、哈佛商学院终身教授迈克尔波特（Michael Porter）创办的管理顾问公司摩立特集团（Monitor Group），在经历近30年的暴起及衰落之后，于11月7日向法院申请破产保护，之后再由纽约德勤管理顾问公司收购。

战略大师波特的公司破产了在全球金融危机退潮之际，战略大师迈克尔・波特联合创立的管理顾问公司Monitor Group却不得不申请破产。

这家顾问公司鼎盛时期在全球有27家分公司、1 500位顾问，在咨询业排名第四。

16年前，本文作者之一在香港中文大学硕士毕业时差点就投奔这家公司。

是波特自己的战略理论知易行难，还是其理论本身出了问题？波特从产业结构与竞争位势出发，认为战略的本质就是“定位”、“取舍”和“匹配”。

当公司能通过独特的运营活动提供特定的产品或服务时，定位就具有经济意义，即产生“可持续的竞争优势”。

这一理论成为许多企业制定战略，或者咨询公司提供策划的黄金工具。

但从另一方面看，定位这一先验的设计思路，无疑将战略制定者抬高到一个全知全能的地位。

CEO或者一个刚出炉的MBA如果能有足够的能力收集全面的产业信息或者市场数据，就可以制定出一个超越竞争对手的战略。

这忽视了战略是个不断摸索、迭代优化的过程。

尤其是在不确定性高的环境下，战略制定者并不能理性决策，很多时候是运气在其中起作用。

为此，明茨伯格毫不客气地将波特的战略理论视为“盲人摸象”中的一种。

万科总裁郁亮声称万科没有战略，正是出于对盲人摸象型战略的怀疑。

在一个行业规则剧烈波动的时期，根本无法制定清晰的或者传统意义上的战略。

流行理论的黑暗面在社会学科领域，由于研究对象的高度复杂性、模糊性、动态性以及主观性，导致社会学科比自然科学具有高得多的不确定性，社会学科理论往往会有很多的假设、条件与因果关系，而且常常存在多个不同理论解释同一现象的情况，正如“盲人摸象”。

迈克尔．波特和古典战略理论的终结（下）■■■■■圈瓣豳■—_图片提供/本刊图片室迈克尔.波特口俞金龙26科技智囊《咨询》2008年1月(下)非竞争战略我们伟大的先哲老子在《道德经中说”以其不争,故天下莫能与之争.”非竞争战略讲的就是这个因”不争”而成”天下莫能与之争”在企业经营领域的表现.布局战略非竞争战略的第一个战略,就是企业的布局战略.企业不能不研究自己的布局问题.布局本身就构成战略.不同的布局,使企业的安稳程度,抗冲击程度及其营利和发展的能力都会有极大的不同.在布局战略问题上,要重点谈这么几个问题,一是企业行业组合,作为企业,要么从事单一行业,要么就是复合行业,即由多个行业构成.若确定了一个单一的行业,就是除此之外我什么都不干,比如拉链厂就生产服装的拉链.而很多企业是以多元形式出现,单一还好,一旦涉及多元,这个多元之间,一个是选择哪几个元,现实中我们每个行业,每一种产品都构成一个元.你选择这个元是几元的,那么这个元和元之间怎样组合,这就涉及到一个战略问题.在这里边,我们.【兑如果要具体谈,那么就具体行业而定,我们很难说出更一般的东西,因为不同行业有不同特点,但在这里,有一个问题,我们要特别强调,就是产业链关系.世界各国在这些问题上,都容易犯错误,中国犯得最严重,就是盲目多元化,每个元之间又没有产业链关系,没有互相依托,支撑这种关系.这是个大的错误,必须解决这个问题.所以我们说,一个要解决元及其组合问题,比如中国福成肥牛集团公司,其肉牛饲养,优良羊饲养,屠宰加工,饲料生产,白酒酿造,熟食加工,物流交流,餐饮娱乐,房地产开发,纯天然果汁酿造各个产业单元之间有较密切的相互依托关系,处理得很好.自己生产饲料避免了买氨化饲料过程,否则增加中间环节,同时又保证质量;牛羊肉卖香港又供自己火锅城,保证质量可靠,既新鲜又降低了采购成本;白酒是自产的粮食制的,免费喝;房地产开发为其餐饮店提供店址.集团已做到内部事务与银行不发生关系,内部走个白条就完了.集团间用白条结算,财务成本降低.故其发展速度非常快.第二个,即在这个元当中,本身就包括这些东西,不管企业是怎么个多元法,还是一元的,但是在品种上有很多.这里边一定要注意一个问题:即企业短线,中线,长线之间的关系.什么叫短线?就是现在产品马上出来马上赚钱,或者说不是搞产品,而是搞概念经营也好,搞什么都好,总而言之,我们能够实现投入产出这个周期非常短,这个我们叫短线的项目.那么还有处在中线的和处在长线的,这个东西一般说来是没有绝对的规则的. 但一般有个经验性的东西,经验性的东西就是,这个周期在一年以内的,或者更短一点的,我们把它称之为短线项目;一年以上三年以下,一般我们把他称作中线项目;三五年以上十年以内,这样的我们称之为长线项目.投资周期十年以上这样的项目很少,在这里边,企业在行业组合,项目组合的过程当中一定要注意它们的比例关系,过去我们企业不注重这个,中国大量企业倒闭,其中大概百分之三四十原因都是比例失调导致的.这个比例大概是这么个关系,比如说就是6:3:1,当然这都是参考比例,或者是5:3:2,大概就是这个比例.那么随着你行业不同,可能选择也不同,总而言之,短线的一定要占多,长线的一定要少,我们中国企业垮掉是什么原因呢?就是短线项目少, 长线项目太多.长线项目非常诱人,利润也非常可观.但是还没等企业自己实现那个长线项目的经济效果,企业就已经倒闭了,很多企业都是这样垮的.所以在企业的布局战略中,短中长线关系要特别注意.企业发展,短线项目过多,则近安,易资金周转.然而,企业无后劲,长则不稳.企业发展,长线项目过多,则虽有后劲,但往往因为远水解不了近渴,从而因资金周转过难而渴死.企业发展,有短,长两线,而无中线项目,那么,企业过渡不稳. 企业要想可持续发展,则必须短,中,长项目搭配ThinkTankJan20089728科技智囊《咨询*2008年1月Illllll合理.医院,贸易,心理咨询等,尤其科研,这些项目以短为主,中,长兼备;学校,资产重组,金融等,以中为主兼顾长远;而房地产,报刊和投资等, 则为相对长远的项目,其中的投资又可确立未来的短,中,长项目.这就是企业布局战略的具体展开.图片提供一选项战略在企业具体的经营过程中,必然涉及到行业问题,经营项目问题,以及这些项目的比例问题. 在选项战略问题上,我们也可以给出一个基本规则,这个基本规则就是上兵伐概念,其次伐钱,其次伐资产,再次伐房地产,其下伐产品.在企业的经营当中,我们选择经营内容的时候,第一个就是优先选概念,所谓概念就是一个思想,一个想法,我们这个时代讲智慧经济,智慧经济主要表现就是这些东西,优先选择这个东西.概念经营是利润高,风险低,成本低.第二个,是选择钱.所谓钱,就是金融业,金融业现在大家都往这儿选,所以政府一般不让你实现,第一个有央行和行业协会,比如说银监会,证监会,保监会等等,政府通过这些东西,限制你进入,所以有个准入证,还有一个资金规模小了也无法实现.所以在这里,第二个就选择金融行业.第三就选择一般的资本购并,第四个选择房地产, 第五个选择产品.这是一般的选项战略.因为在这里边,每一个项目在经营评价上,它都不一样,选产品经营的一般说来,利润最低,成本最高,风险最高,产品不允许你犯错误,犯一次错误就可能彻底完蛋.比如选择生产日光灯,在生产的过程中,或者先进性不够,或者有个什么缺陷,这批产品砸了,基本卖不出去,因此这个企业也就垮掉了.但如果你选择房地产,则不同.房地产允许犯一两次错误,甚至还有更多次错误.什么意思呢?就是我们现在搞一个房地产项目,搞完之后,没卖出去没关系,没卖出去我们可以到银行把它作个抵押,再搞第二个项目,然后第二个项目赚了钱之后,再回过头来救这个项目都行.一般说来,房地产项目只要选在城市,尤其是大城市,只要选在交通便利的位置上,房地产只能增值,不会出现贬值的状况.一虚实战略在企业经营过程中我们还要注意一个虚实问题.这个虚实比例,一般说来,一个企业,虚如果和实之间没有严格的匹配关系,如虚可以很多,这无所谓,因为虚的东西不会导致企业有多大亏损, 但是有的时候企业的虚和实是有依托关系的.这个时候我们就要注意虚实间的比例关系了.最简单的那个虚的东西,比如我是可口可乐公司的老总,肯定会成立一个广告公司.我就把我那可口可乐的底上和盖上,都盖广告,那不挺好吗?我的一个火柴盒,甚至一个烟厂,火柴盒或烟盒的底上都盖上广告,这有什么不可以的.一个易拉罐饮料, 在那个底上我也喷上一个广告,比如对于旭日升冰茶,而我现在是健力宝,在健力宝底下我给你喷上”旭日升冰茶爽口爽心”,我就可以向旭日升收取广告费用,难道不可以吗?白底也是底,而加上个广告,人们不但不厌恶你,而且他们会觉得健力宝果然高.说这样有人才的公司,产品能差了吗? 这个虚和实它是有依赖关系的.如果没有健力宝ThinkTankJal120082930科技智囊咨询》2008年1月的大量的销售,那么这个广告的载体就没有了,这个广告公司是个虚的.虚和实有依赖关系.在这个时候,虚和实要注意它的比例关系.还有一种情况就是企业要迅速发展,虚业也需要投,实业也需要投,那么在这个里边,问题是按一个什么关系投能实现效益的最大化.这个东西也要因具体的行业不同而不同.我们还给不出一个一般性的东西来. i稳定结构战略企业在布局的时候,要注意金融和实业两翼展翅,构成稳定结构.毋庸讳言,不懂得在完成起步阶段后建立企业稳定结构的企业经营者算不上够格的企业家. 自中国进入”特色社会主义”阶段,企业家象黄沙一样,随时代大潮泛起,然后被抛下,随着后浪推来,新沙泛起,然后又被抛下.究其根本,那就是他们不懂得适时使企业进入稳定结构.稳定结构,其形式只有三种:其一,实业和金融业两翼发展;其二,”参与制”(以日本六大集团为代表的银行和企业交叉持股的所谓法人资本主义式);其三,是两种形式的混合.一个未进入稳定结构的公司是经不住冲击的,不管这种冲击是由于企业出现战略决策失误还是外界环境进入危机时期.而具稳定结构的公司则不然.如果巨人集团在发生”地质断层”问题后,能有一个金融机构注入一大笔资金,那么,无疑巨人集团会转危为安并继续发展.这个”如果”中所具的内涵就是稳定结构,另一方面,如果90年代初日本金融危机时期一些中小银行有实业依托, 那么,它们就不会倒闭.没有一个拥有充足货币资金的企业会倒闭,换一句话说,企业倒闭都是因为这样或那样的原因,致使流动资金(货币资金)不够,从而倒闭.一个公司不可能保证一个社会永远不进入经济危机状态,一个公司也没办法保证在长期的经营中不犯错误.因此,一个企业不可指望永远不犯图片提供/本刊图片室:可能指望不发生经济危机,而只可指望定结构.吉构战略的本质就是自身的化险为夷机:机需要实业支撑,实业危机需要金融注,其实现方式是”实业金融两翼发展”i,j”,这其中,两翼型起步阈限低,参与司限高.是真品牌.以中国移动为例,我的导师在2006年暑期去北京门头沟,在rJ头沟大…里看到了中国移动的塔,大山里好多农民都有手机.不仅在一般的山区,在青藏高原也能看到中国移动的塔,这叫真功夫.所以,在这里,我尤其要给国内企业提个醒,只有在真功夫基础之上做品牌才能成功.品牌的本质是什么?我们已经进入真正意义的新经济时代,其标准就是智力资本开始成为企业经营的核心资本.智力资本既不是固定资本也不是流动资本,你要不使用,智力资本的价值反而消退,你越用越增值.在这个时代,你不牢牢地抓住智力资本的经营管理,尤其是不抓住品牌管理, 企业就要出问题.在这个时代,核心产品已远离形式产品自身,核心产品的核心其实是一种品牌,是一种精神评价,消费者更加看重精神享受,荣誉享受.品牌的本质其实就是荣誉标志,是一种消费文化.如中国移动的战略,我们就可以简要慨括为“品牌突破,全面开花”.这就好像打仗一样,攻城攻进去很不容易,熟悉军事的人都知道攻城用最好的部队,打开一个缺口,然后后续部队跟上.中国移动品牌排名其实就是在世界范围内打开一个非常好的缺口,如果各方面力量配合好,迅速跟进可以取得更好的成绩.中国移动要利用这个机会,在前面取得的成绩的基础上苦练内功,实现更好的突破.竞蟹战有关低成本战略,差异化战略和集中战略,火家都很清楚了,我就不再详谈了.下面主要谈一下标准化和知识产权战略,借力战略,并购战略等._标准化和知识产权战略乍战略国际知名的标准化专家桑德斯在1972年发表|u幛,是下真功夫,真抓实干的结果.的《标准化目的与原理一书中把”标准化”定义赚钱的公多了,但是并不主要依托为:”标准化是为了所有有关方面的利益,特别是:真正依托品牌赚钱的时候,这个品牌才为了促进最佳的经济,并适当考虑产品的使用条32科技智囊《咨询*2008~F1月件与安全要求,在所有有关方面的协作下,进行有秩序的特定活动所制定并实施各项规定的过程.标准化以科学技术与实践的综合成果为依据,它不仅奠定了当前的基础,而且还决定了将来的发展,它始终与发展保持一致.”标准是知识产权战略的高级形式,是打包出售自己技术的高级方式.面对这种标准规则,来自后发国家的新进入企业,要想进入这一行业就必须接受寡头企业所制定的技术标准,受制于跨国企业施加的控制,被”钉死在”国际分工的低技术链条和附属地位上.标准是知识产权的载体,知识产权是标准的内容,知识产权是利益分配的根据,因此标准是产业利益的工具.通过将自己的知识产权包装到标准中,是标准战略的主要方面.我们必须认识到,知识产权制度具有合理性,标准制定能够带动产业的发展,应该适当保护标准涉及到的专利权所有者的利益;但是,也要防止标准和标准中的专利成为某些企业推行产业控制,实现市场垄断的工具的倾向.这种倾向,后发国家和企业必须坚决反对.标准设定带来新兴的产业机会,标准制定的过程是一个瓜分市场,利益分配的过程,也是为13 后的经贸谈判添加砝码的过程.谁掌握了标准的制订权,谁的技术成为标准,谁就掌握了市场的主动权.同时,标准也是塑造国家科技创新体制和科技竞争力的重要手段.当今的技术标准已不仅关系到技术问题,更关系到国家经济中的创新体系和经济活力.一以弱胜强战略以弱胜强战略是应用了”五行”相生相克的思想.“五行”的相生:土生金,金生水,水生木,木生火,火生土;”五行”相克:金克木,木克土,土克水,水克火,火克金.”五行”相生相克思想暗含极其深刻的道理,即:世界上没有只克它而不被克的事物,也没有只生它而不被它生的事物.正是因为”五行”的相生相克世界才能以运动变化的形式存在.因此,世界上没有只具备战胜敌人的优点而不具备被敌人所战胜的弱点的经济(军事)力量和经济(军事)要素(如:营销,机器设备等等).正因为如此,我们说,现代化的经济(军事)力量也有它可以被战胜的弱点;非现代经济(军事)力量也有他可以胜敌的优点.将这种思想用最通俗的比方表述的话,那就是一一如果说美国有能力养一只老虎,而中国的国力只能够养一只狼,或总重量与一只狼相同的一百万只蚊子,那么,中国应该养蚊子而并不是去养狼.虎的优点是可以杀死免子,弱点是会被很多只蚊子杀死;相反,蚊子的优点是集合群体力量可以杀死老虎,但是它害怕蝙蝠.狼和老虎的优缺点相似,能力却不是老虎的对手,狼虎相争,狼必败无疑.如果一个比美国弱的国家,采取一个和美国相当的军事战略,丢掉自己行之有效的东西,而去搞什么所谓的”科技强军”,形而上学地高谈阔论所谓”裁军多少多少万”,所谓”兵在精不在多”,那是愚蠢之极的!是要给民族带来深重灾难的!这样的弱国在科技, 武器,金钱,士兵文化等方面全比不过美国,按照美国人制定的规则玩游戏,实力较弱的狼一定会给美国这只老虎吃下去.国家竞争如此,企业亦是这样.游击队对付国民党和日本人的正规军不是有如蚊子对付老虎吗?阵地战对阵地战的第五次反”围剿”不是好比狼对抗老虎吗?抗战时期的“人民战争”不是百万只蚊子齐心合力咬一只老虎吗?这只嚣张之极的恶虎不是最终被蚊子所杀死了么?一力量调整战略我们要善于抓住事物共性,把毛泽东领导的中国革命也从经营管理的角度去看,中国革命的条件复杂程度和管理复杂程度以及涉及面的深广度,是任何企业无法比拟的.如果按这思路走,展示在我们面前的是非常广阔的世界.类比往往比分析的工作好做的多.一个佐证,就是把孙子兵法应用于管理学,相当成功,世界上有很多管理图片提供/本刊图片室ThmkTankJan20083334科技智囊《咨询》2008年1月誊:蓦一_0≯0≮学家,谈经验时说《孙子兵法》是好东西.其中有哲学思想,善干透过表面看本质.我们完全可以把《孙子兵法》看成是用军事语言讲管理,再就是可看做用军事语言讲哲学.一切较量无不是力量的较量,因此,经营(军事)较量的核心问题就是力的生成和巧用问题. 所谓”力的生成”顾名思义可知,而”巧用”则有以下几层含义:一,分力方向的调整;二,力的借用;三,对力的作用过程的把握,即”节”的问题.毛泽东主席在中国社会各阶级分析))中,开宗明义地说:”谁是我tl]的敌人,谁是我们的朋友, 这是革命的首要问题.中国过去的一切革命斗争成就甚少,其基本原因就是因为不能团结真正的朋友,以攻击我们真正的敌人.”这段论述的力学意义在干识别诸分力的方向的基础上,最大限度地利用与我力方向相同和相近的分力,最大限度地减少阻力.毛泽东一再强调的中国革命的三大法宝是:党的建设,武装斗争,统一战线.党的建设,主要表现为思想建设,组织建设和作风建设.思想建设表现为主义建设和道德情操的提高;这一切解决的是力的发生和发展问题;组织建设是通过内部机制的巩固完成力量的增长;而作风建设是解决构成合力的诸分力作用方向与合力方向的自觉一致的问题,使合力的量相对最大化.武装斗争是实现力的作用过程,克服反力,从而推动社会进步. 统一战线就是将外部诸力为我所用,最大限度地避免为敌所用.毛泽东在《中国革命和中国共产党》这篇光辉着作中,讲述了中国革命的对象,中国革命的任务,中国革命的动力,中国革命的性质,中国革命的前途等等问题.这篇文章的军事力学意义在于探讨了”动力”与其他事物之间的关系.毛泽东在《国家的形势和我们的任务》中,对军事原则是这样概括的:一,先打分散和孤立之敌,后打集中和强大之敌.二,先取小城市,中等城市和广大农乡,后取大城市.三,以歼灭敌人有生力量为主要目标,不以保守或夺取城市和地方为主要目标.保守或夺取城市和地方,是歼灭敌人有生力量的结果,往往需要反复多次才能最后地保守或夺取之.四,每战集中绝对优势兵力(两倍,三倍,四倍,有时甚至是五倍或六倍于敌之兵力),四面包围敌人,力求全歼,不使漏网.在特殊情况下,则采用给敌以歼灭性打击的方法,即集中全力打击敌人正面及其一翼或两翼,以求歼灭其一部,击溃其另一部的目的,以便我军能够迅速转移兵力歼击全部敌军.力求避免打那种得不偿失的,或得失相当的消耗战.这样,在全体上,我们是劣势(就数量来说),但在每一个局部上,在每一个具体战役上,我们是绝对的优势,这就保证了战役的胜利.随着时间的推移,我们就将在全体上转变为优势,直到歼灭一切敌人.五,不打无准备之仗,不打无把握之仗,每仗都应力求有准备,力求在敌我条件对比下有胜利的把握.六,发扬勇敢战斗,不怕牺牲,不怕疲劳和连续作战(即在短期内不休息地接连打几仗)的作风. 七,力求在运动战中歼灭敌人.同时,注意阵地攻击战术,夺取敌人的据点和城市.八,在攻城问题上,一切敌人守备薄弱的据点和城市,坚决夺取之.一切敌人有中等程度的守备,而环境又许可加以夺取的据点和城市,相机夺取之.一切敌人守备强固的据点和城市,则等待条件成熟时然后夺取之.九,以俘虏敌人的全部武器和大量人员,补充自己.我军人力物力的来源,主要在前线.十,善于利用两个战役之间的间隙,休息和整训部队.休整的时间,一股不要过长,尽可能不使敌人获得喘息的时间.这十大军事原则中的第一,第二和第八条的基本思想是若先打强敌则弱敌亦强,若先打弱敌则强敌亦弱,从而各个击破.从军事力学角度看, 这是设计阻力的作用过程,利用动力克服之.第三条告诉人们不要将动力消耗和分散在伪目标上, 而要全力去克服阻力.第四条讲的是凋节动力作用态,以实现孙子所说的”其势险,其节短”(“激水之疾,至于漂石者,势也;鸷鸟之疾,至于毁折者,节也.是故善战者,其势险,其节短;势如弩,节如发机”.意思是说,湍急之水,飞快奔流,以至能将巨石冲走,这就是内储巨大能量而一发ThlnkTankJan20083536科技智囊《咨询*2008年1月不可遏止的客观态势;鹰迅飞猛扑,以至能将鸟雀捕杀,这乃是在节量远近基础上突然发起进攻的行为节奏.所以,善于用兵打仗的人,他所造成的客观兵势是险峻的,他所采取的行为节奏是短促的.险峻的兵势就像张满的弓弩,短促的节奏就像猝发弩机.),这是军事力学的核心问题之一.第五条和第六条分别讲避免自己的力处于分散态和不给敌人分散态的力以集中的机会.第七条讲的是运动中敌人产生分散态的机会多,反之则少.第九条讲的是取敌之利来加强自己的动力,即孙子所谓的”因粮于敌”(在敌人的区域取粮,缩短补给线,同时既富足了自己又打击了敌人).第十条讲的是利用两战役之隙这种特殊机会,恢复和发展自己的动力,并且不给敌人恢复阻力的机会.这里我们来看一些军事上的例子,并以此来理解力量调整战略.先从秋收起义说起.秋收起义的队伍在付出重大代价后,终于到达井冈山.可此时井冈山是有“主人”的,那就是王佐和袁文才领导的农军——当时外界称之日匪.这支队伍的武器与毛泽东的军队相当,熟悉地形,也有一定的群众基础,而初来乍到的红军在井冈山地区尚没有这样的基础.。

1．古罗马贾图《论农业》选管家九条守则。

2．《家庭管理》又《经济论》论述经济问题。

5．柏拉图《理想国》被译《国家篇》柏拉图：第一等人是治国贤哲；二等卫国武士；第三等人是民间艺工。

柏拉图认为哲学家正义治国。

瓦罗在《论农业》农庄人员的选择。

西欧中世纪思想家阿奎那、马基雅维利和莫尔.. 2．《神学大全》百科全书。

阿奎那被中世纪奉“神学之父”。

自然观点占重要地位。

对经济问题论述。

4．托马斯·莫尔用拉丁文《包邦托》名垂史册。

1．文艺复兴运动人格得以解放。

工业革命时期储备条件。

3．文艺复兴运动哥白尼《天体运动论》近代科学诞生. 4．一长即军事首领，两会即长老会和民众会。

巴西列斯：军事首领是公举部落领袖，为“巴西列斯”，平时管理宗教神务与裁决争讼，战时是全体成年男子统帅。

2、幕僚职能：即各地教会进行决策时不能由一人决定，小事须征询长老，大事须征全体僧侣同意。

征询过程，在程序上具有强制性。

这些幕僚和顾问团成员不能由主持人自行选任，必须由上级教会代为选定。

1、简述《家庭管理》这部著作在管理思想上的主要观点。

第一提出了经济管理的研究对象。

第二提出管理水平优劣判别标准问题。

第三，加强人的管理这一重要思想。

第四，色诺芬分析了分工的重要性。

简述尼克罗·马基雅维利的管理思想。

(1)他从唯心主义观点出发，把“权力欲望”和“财富欲望”看做是人性的基础。

(2他在对政治体制的研究中认识到：人民在国家生活中具有重要作用。

(3)他论述了领导者的素质问题。

在他的著作《圣主论》中，第一次运用了“案例”分析。

28．分工是生产和工厂制度..詹姆斯·斯图亚特爵士。

1．人类管理思想：即早期管理阶段、古典管理阶段和现代管理阶段。

2．早期调整人与人之间的关系为主的管理思想。

3．古典以工业化大生产为背景以市场经济中组织协调发展为研究对象。

主要特征，是使企业在市场中获得生存发展，以企业的利润最大化为管理最基本指导思想。

重温⼤师经典：什么是战略？（迈克尔·波特，1996）每隔⼀段时间，重温⼤师经典，总有新的感悟。

企业管理者已经普遍领会了“学先进，学榜样”的战略制定⽅法－－即Benchmarking（对标）。

但是，根据波特的说法，这是“术”，⽽⾮“道”：不能将运营效益（Operational Effectiveness）等同于战略。

管理咨询业界是误导企业⾼层管理者的⼀股重要⼒量。

咨询业者为了出售“脑⼦”换取收⼊，必然需要程式化的道具。

若直奔真正的战略⽽去，⽆异于剔⾁⽽只剩⾻头，太⼲巴⽽⽆味道。

于是，Benchmarking⽅法作为战略的⼀个“替代品”⼤⾏其道。

学榜样是很有必要的。

但是，当⼀家企业已经达到了⼀个“临界线”上，也即成为了最佳实践者的时候，其领导者将不得不重归“战略”的本质：那是⼀个艰难的权衡（strategic trade-off）向左 or 向右？难，取舍真难！唯其难，才凸显了战略的本质。

附注：《What is Strategy?》原⽂刊于《哈佛商业评论》1996年11-12⽉号，是迈克尔"波特在《竞争战略》、《竞争优势》、《国家竞争优势》三部曲之后，对“战略”的总结性论作。

论⽂核⼼观点，指出运营效益和战略是企业取得卓越绩效的两个关键因素，⼈们未能分清两者的区别，致使竞争⼒和利润不彰；真正的战略，应以竞争性定位为核⼼，对运营活动进⾏取舍，建⽴独特的配称。

该论点破除了管理界多年来对战略的认识误区，成为波特最近10 年来的学术主题，不断地被引⼊到企业界和政府的实践活动，协助美国、加拿⼤、⽇本、印度、瑞典、瑞⼠、新西兰、西班⽛等多个国家及其企业提升了商业竞争⼒。

论⽂被业界公评为“管理史上的经典之作”。

被低估的经典：安索夫和他的《公司战略》《中欧商业评论》双月刊“阅读”栏目刊载了35期的“经管图书榜”，将在这期与各位读者说一声再见，今后双月刊“阅读”栏目将为各位读者奉上拆书系列文章。

目前市场上常见的图书解读产品往往单本呈现，过于切割，因此我们的基本态度是：拒绝碎片化阅读，带你进入体系化的经管图书世界。

体系化，可以是战略、组织、营销、人力资源等经管领域的历史梳理，也可以是某一位经管大师自身的系列作品，还可以是某一主题下，例如时间管理、情绪管理这样的职场指南的集合。

我们拥抱经典作品，因为历久弥香；我们也欢迎时下的“新经典”，因为切近现实。

自1965年“战略管理之父”安索夫出版《公司战略》以来，这50多年战略管理研究其实始终围绕一个令人困惑而又迷人的问题：为什么一些具有竞争优势而另外一些不具备？战略学家认为，战略选择是企业之间竞争优势存在差异的根本原因。

因此，如何构建和获取竞争优势成为战略研究的核心问题。

战略是环境的产物，说起对上述问题的回答，从时间维度看，陆续出现了古典学派、定位学派、资源学派等学说和主张（如图1/ 101）。

可以发现，不同学派从不同方向、不同角度来研究竞争优势，为人们层层深入理解如何构建企业竞争优势这一战略根本问题提供了较为全面的视角。

例如，定位学派认为要构建竞争优势，企业应该定位于具有吸引力的产业中最易于防守的强势位置；资源学派将视角转移到了企业内部的资源与能力，主张企业应该利用独特的资源与能力来实施难以被竞争对手模仿的战略；又如，针对认为可以通过一系列资源投入来建立持续竞争优势的资源学派，动态能力理论（能力学派的一个分支）提出了“短暂竞争优势”的概念；再如，针对大部分学说认为竞争优势主要来自企业之间的“竞争”，竞争合作理论（群集学派的一个分支）则认为竞争优势也可能来自“合作”……这些表面看似“互相矛盾”的主张，不仅反映了战略学者对战略认识的加深，也是时代变迁与竞争深化在战略研究上的映射。