《波特战略管理理论》PPT课件

案例四：谷歌的差异化战略
总结词
技术领先、产品创新、用户至上
详细描述
谷歌凭借技术领先和产品创新，不断推出具有差异化竞 争优势的产品和服务，如搜索引擎、广告平台、云计算 服务等。同时，强调用户至上，不断提升用户体验，巩 固市场地位。
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蓝海战略
总结词
通过创造全新的市场空间来获取竞争优势
详细描述
企业通过创新和差异化，打破现有市场边界，开创全新的市场空间，从而获得竞争优势 和市场份额。
企业战略实施与控制
战略实施
战略实施的定义
战略实施中的挑战
战略实施是将企业战略转化为具体行 动的过程，旨在将企业资源与战略目 标进行匹配，实现战略计划中的成果。
差异化战略
总结词
通过提供独特的产品或服务来获取竞争优势
详细描述
通过创新、品牌建设、提高产品质量等方式，使产品或服务在市场上具有独特性和吸引力，从而获得 高于同行的收益。
集中化战略
总结词
通过专注于某一特定市场或产品来获取 竞争优势
VS
详细描述
企业将资源集中于某一特定市场或产品， 通过深入了解市场需求和竞争态势，提供 更符合目标客户的产品或服务。
的概念，强调战略的灵活
性。
经典阶段
20世纪80年代，以迈克
2
尔·波特为代表，提出五
力模型和三种基本竞争战
略。
竞争阶段
3 20世纪90年代，以普拉
哈拉德和哈默为代表，提 出核心竞争力的概念。
企业战略分析
内部环境分析
资源分析
评估企业的有形和无形资源，如资金、技术、品牌等。
能力分析
识别企业的核心能力和竞争优势。

竞争战略的选择
• 竟争战略的选择由两个中心问题构成。
– 第一个间题是由产业长期盈利能力及其影响因素所决定的产业的吸引力。井非 所有产业都捉供均等的持续盈利机会，产业固有的盈利能力是决定该产业中某 个企业盈利能力的一个必不可少的因素。
– 第二个中心间题是决定产业内相对竟争地位的因素。在大多数产业中，不论其 产业平均盈利能力如何，总有一些企业比其它企业获利更多。
克服壁垒打入一个产业时所付出的成本比其它许多公司少。
现有竞争对手间争夺的激烈程度
• 众多的或势均力敌的竞争 对手。
• 产业增长缓慢。 • 高固定成本或高库存成本。 • 歧异或转换成本欠缺。 • 大幅度增容。 • 形形色色的竞争对手。 • 高额战略利益。 • 退出壁垒大。
• 退出壁垒
– 专用性资产： – 退出的固定成本： – 内部战略联系： – 感情障碍：
利润
波特的五力模型
进入障碍
进行价格战，展开广告竞争， 增强对顾客保修保用等服务， 引进新产品
新对手的威胁
供应行业由少数几个企业主宰 供应商的产品没有替代品 顾客对供应商不重要 供应商的产品有差异 后向一体化的能力
供货商讨价 还议价能力
行业内对手
顾客购买对供应商是大宗交易 购买对供应商非常重要 产品本身没有差异 顾客没有什么转移成本 顾客可向上垂直一体化 产品质量不太重要
如果出现如下情况，某一买方集团就是强有力的
• 相对于卖方的销售量而言，购买是大批量和集中进 行的。
• 买方从产业中购买的产品占其成本或购买数额的相 当大部分。
• 相对产业中购买标准的或非歧异性产品。 • 买方转换成本低。 • 买方赢利低。 • 买方采取后向整合的现实威胁。 • 产品对买方产品的质量及服务无重大影响。

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麦克.波特《企业战略管理》
•康柏(Compaq)的前車之 鑑
•康柏，其實也曾有過很清楚的策略；但是後來他們 看到戴爾的成功，於是也跟著加入了直銷市場，結果 發現自己原有的組織使他們做不到戴爾的成功，同時 又得罪了原來的經銷商，真是賠了夫人又折兵。至於 另一家電腦公司迪吉多，他們試圖要提供所有的服務， 結果也是失敗，這是策略上的失敗。您或許會辯稱： 他們的失敗源於營運整合問題；但是，這都是細節上 的問題，真正的大問題是：他們沒有特色，相較於IBM， 根本無法立足於市場；反之，IBM在整合上都較有組織、 有效率。
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麦克.波特《企业战略管理》
•策略的本質
•但是，最重要的是你要如何培養在這個 產業中獲得競爭優勢的能力。
•企業在開始選用策略之前，先問自己兩 個問題：客戶最喜歡我們哪一點？
•我們靠哪一種產品賺最多錢？ 這就是 “定位”
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麦克.波特《企业战略管理》
•定位-選擇你想要進入的產業
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麦克.波特《企业战略管理》
•康柏(Compaq)的前車之 鑑
•再舉個例子──戴爾電腦。 •現在提起戴爾（Dell）是個尖銳的話題，因為康柏 (Compaq)才剛經歷了一場大災難。戴爾有他的策略、 也有設限、並充分將策略運用在他們的經營方式。戴 爾的案例是一個很強有力的例子，他們在市場動向上， 充分掌握了優勢。在個人電腦早期的年代，消費者其 實需要很多技術支援，他們也需要許多銷售上的協助； 而現在這些支援、需求都不再那麼重要，因此時勢創 造了戴爾，他們直接透過網際網路下單，向大公司爭 取生意，成功地開創了電腦直銷市場。
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麦克.波特《企业战略管理》

背景
该理论是在对全球各行业企业的竞争 战略进行深入研究后提出的，是现代 战略管理理论的重要组成部分。
理论的主要内容
01
02
0效率等方式，获 得成本优势，从而在市场 上获得竞争优势。
差异化战略
企业通过提供与众不同的 产品或服务，满足消费者 的特殊需求，从而获得竞 争优势。
高效性
通过集中资源实现更高效的生产和运营，降低成本，提高产品质量。
差异化
通过专业化的产品或服务，实现与竞争对手的差异化，满足特定市场 需求。
实现聚焦战略的途径
市场细分 技术创新 品牌建设 成本控制
通过市场细分，识别出具有相似需求和特点的客户群体，并针 对特定群体提供专业化的产品或服务。
在特定领域持续进行技术创新，提高产品技术含量和性能，保 持竞争优势。
成本领先战略的风险与挑战
价格战风险
过分追求成本领先可能导致产 品价格过低，引发竞争对手的
低价反击。
技术风险
依赖低成本的生产技术和设备 可能使企业在技术更新换代时 面临巨大压力。
需求变化风险
市场需求的变化可能导致企业 过度关注成本控制而忽视了产 品创新和差异化。
供应链风险
过分依赖低成本的供应商可能 导致供应链的稳定性受到影响
实现差异化战略的途径
研发创新
企业通过不断研发创新，开发出具有 独特性能、功能、外观的产品或服务 。
品牌塑造
企业通过品牌塑造，建立品牌形象和 声誉，提高消费者对产品或服务的认 知度和忠诚度。
营销策略
企业采用独特的营销策略，如定制化 营销、体验式营销等，提高产品或服 务的市场占有率和销售量。
服务优化
企业优化服务流程，提供优质、高效 的服务，提高顾客满意度和忠诚度。

战略调整与优化
战略优化：通过不断优化战 略方案，提高战略的适应性 和有效性
战略调整：根据市场变化和 企业发展需要，对原有战略 进行修订和调整
战略实施：将调整后的战略 方案付诸实践，确保战略目
标的实现
战略评估：对战略实施过程 进行评估和监督，及时发现
问题并进行调整和优化
波特战略管理理论的实践 应用
考虑利益相关者的期望
战略选择的步 骤
战略选择的步骤
分析内部环境，识别优势和劣势 单击此处输入你的正文，请阐述观点
实施战略方案，确保落地执行 单击此处输入你的正文，请阐述观点
战略实施的关键要素
添加标题
制定详细的实施计划：明确战略目标，制定 具体的实施步骤和时间表
添加标题
培养和引进人才：建立一支具备战略实施所 需技能和知识的团队，同时积极引进外部人 才
客户议价能力
客户对产品或服务的需求程度
客户购买数量及购买频率
客户的谈判技巧及议价能力
客户的信誉及口碑效应
潜在进入者的威胁
行业规模和 增长：新进 入者进入行 业的规模和 增长潜力
资本要求： 新进入者需 要投入的资 本和资源
技术壁垒： 新进入者需 要掌握的技 术和技能
渠道和品牌： 新进入者需 要建立的销 售渠道和品 牌知名度
案例四：某公司运用波特战略管理理论，通过集中化战略聚焦核心业务，提高了市场占有率和 盈利能力。
波特战略管理理论在企业管理中的实际应用
确定企业竞争战略：通过分析行业结构和竞争态势，选择合适的竞争战略，如成本领先、差异化 或集中化战略。
制定实施计划：根据选择的竞争战略，制定具体的实施计划，包括目标设定、资源配置、组织结 构调整等方面。
实施战略计划：按照实施计划，逐步推进战略计划的实施，确保各项措施得到有效执行。